共享單車巨頭ofo再次證明了市場霸主的強勢地位。
最近，由ofo發起的紅包補貼戰又一次挑起單車行業的爭端。
在摩拜被賣給美團開啟免押金、哈羅單車背靠阿里屢屢散佈“融資傳聞”之際，這個在風雨飄搖中始終維持最大規模的共享單車企業，正在走出昔日的困局，而逐漸找到一條與巨頭扶持的對手們抗爭並存的道路。
僅僅三個月時間，獨立求生的獨角獸ofo在慘烈的競爭中重構自我造血的新興商業模式，用跳出單車業務本身的宏大敘事和矩陣贏得捨命狂奔的破局點。
通過依託於單車流量的新業務體系、O2O領域經典的護城河理論、以及電商營銷手法中以1換N的補貼利器，ofo正發展出其自身的勢能。
對於一家正在站穩腳跟的新興重磅玩家來說，這種模式的建立可謂是恰如其分的及時雨。
現金流和商業模式，讓這家公司正具備獨自發展的話語權和底氣。
ofo創始人戴威
裂變營銷，新型補貼戰下的價值突圍
本次ofo大張旗鼓發起的新一輪補貼戰，作為行業內第一次不是為了燒錢而是為了賺錢的紅包大戰。
ofo的這一舉措，在讓利用戶的同時，依舊遵循其要用戶、要盈利的發展思路。
從紅包年卡設計的邏輯來說，將激活數以千萬計的ofo用戶，共同成為幫助ofo拉新促活的全民營銷節點，且其帶來的好處是，ofo得以收穫龐大的用戶活躍度。
從商業角度來說，又因為用戶的廣泛參與而促成薄利多銷後並未付出過多成本。
這一營銷活動的設計，其實正契合了流量紅利枯竭的當下，“裂變營銷”的基本形態，也是其之所以能形成強大勢能的底層邏輯。
說白了，本質是裂變營銷而不是燒錢補貼的紅包年卡，其正是ofo精心籌備的一場價值突圍之戰。
任何營銷只要加上社交的裂變勢能，就將燃起熊熊之火。
對於ofo來說，這恰恰是其藉此走出低迷的精彩一役。
有人會問，ofo的這一做法會否帶來流量價值和現金流的提前透支？答案是否定的。
這就回歸到此前其精心構建的護城河體系中。
當ofo的用戶在騎行完後點擊查看自己的紅包金額時，ofo可以用線上廣告體系向用戶同時展示廣告，從而將用戶行為變成流量變現的必要環節，羊毛出在豬身上。
也就是說，在新商業體系的支撐下，用戶的每個行為都有可能成為價值來源，這就成為擊潰“單車不盈利”的武器。
新業務及其護城河體系
在ofo的新商業模型中，單車業務以其巨大流量成為其得天獨厚的基石。
而在其上生長出來的B2B、本地生活、金融、區塊鏈、信息流、遊戲等各大衍生業務就成為商業變現的建築群，在底層根基和上層建築群的協同作用下，ofo的單車未來甚至可以不收錢，從而協同一條無法攻破的護城河。
對ofo來說，在這種正向生態循環下建立的護城河體系，隨著ofo的穩步發展將會越深越寬，將會成為ofo與其他僅僅作為流量工具的單車企業最大的不同，也是與人相爭其樂無窮的壁壘。
這樣的ofo，將依託單車而不做單車生意，以全新的商業模式建立真正實現共享的無樁單車體系，無論從商業角度還是社會價值，都是一種見所未見的創新。
為了加速這一轉變的到來，不久前，ofo在遵義秘密召開了內部戰略會議，並提出“蜂巢戰略”。
在這個戰略中，用戶被認為是ofo的核心資源，戰略核心則是“元蜂巢”，像蜜蜂蜂巢最小的六邊形結構一樣的業務單元，包含“用戶、單車、運營、成本、信用，交易”六個主要的組成部分。
以用戶為核心，單車作載體，運營作為效率來源，而成本是業務的流轉基礎，讓信用作為持久發展保障，最終實現交易變現的增值手段。
基於這個理解，ofo要打造“效率蜂巢”“信用蜂巢”和“服務蜂巢”三大體系。
“效率蜂巢”解決成本和運營問題，“信用蜂巢”則解決用戶規範問題和打造一套自己的信用體系，“服務蜂巢”則解決用戶服務和商業化的問題，將護城河體系納入整體架構，在大格局中解決自身發展的三個基本問題。
這為共享單車的發展帶來了全新的邏輯，如同當初在全球首創無樁共享單車模式一樣。
ofo認為，共享單車行業分為三個階段，第一階段，共享單車是出行服務提供者。第二階段，建立護城河體系，打通各種服務場景，完成人與場景的連接，形成一個高質量的場景服務聚合平臺。第三階段則是智慧服務。
目前ofo已經完成了第一階段，正在尋求第二階段的突圍。
在這樣的探索下，ofo的收入狀況比外界想象的好很多，B2B業務已經盈利超過1億元，其他業務也在不斷造血中。
2018年第一季度，ofo的收入已經超過了2017全年，第二季度還超過第一季度很多。
新商業模型的構建，以及適時的升維發展，讓ofo跳出“單車不賺錢”的窠臼，證明了其在單車領域的領先地位，從規模到理念，這是ofo之所以成為行業霸主的底氣。
從在爭議聲中堅持獨立發展，到全力探索共享單車新商業模型，如今的ofo正在用營銷戰役來印證自身發展道路的獨特性，在新業務和護城河的保駕護航之下，這一場補貼戰彷彿草船借箭的東風，為ofo第二階段的整體發展起勢。
共享單車還有更多的想象空間嗎？
這個行業有沒有希望走出低迷進入更為寬廣開闊的天地？ofo正在給出一個答案。
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