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团队中的责任划分为什么要具体到个人的责任？因为具体到个人责任会增加员工的责任感，为团队创造更多效益。个人要担负的责任与团队的共同责任必须协调一致，它们既是独立考核的，又互为一体，难以分割。事实上，每一种制度的基础，都需要细化到个人的身上去寻找成因和其合理性。所有的团队制度，归根结底都是对每一名个体的管理、激励和监控。只有明确了个人责任，才有谈到共同负责的必要性，否则，后者将是不成立的命题。

国内很多公司，他们的状况是这样的：

没有责任目标，也就是说，每个部门都没有一个具体量化的工作任务，部门的考核就缺乏一个标准。

因为没有标准，就说不出考核工作的好坏，也就不可能很好地进行奖罚，以鼓励先进和鞭策落后。

由于上面原因的存在，结果就造成了很多员工没有责任心。这些人虽然也在努力地工作，没有闲余的时间，看上去也没有偷懒，但纯粹是在瞎忙瞎混，滥竽充数，吃大锅饭，干好干坏一个样，反正领导是凭他个人的印象来确定工资收入，想给多少就给多少，一拍脑门，就下了决定，严重缺乏说服力。

于是，在这家公司，奖罚始终不到位，制度起不到积极导向，挫伤了一群想干事之人的忠诚心，反而保护了一批瞎混的害群之马，使整个公司都缺乏生机和活力。当我去他们公司考察时，发现这家公司已经到了关门的阶段，几乎无可救药了。

一个人进入一个团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产生默契的某些团队成员，因为这会极大地影响到自己的事业进取心，影响到努力奋斗的成果收获，尤为甚者，会影响到自己做好本职工作。假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度会有多低。

有一个老板告诉我：“我最怕那种没有责任心和做事极其不负责任的人，那种人根本不会很用心去做自己分内的工作，而且他们很会偷懒，在别人辛勤工作的时候还可以听到他们阴阳怪气的指指点点，到处散播谣言、挑事生非。一旦工作中有了问题被追究到责任，这种人的第一反应就是‘不是我干的，与我无关’，他们总是会用自己没有经办或没有经手这种理由来推卸自己的责任，甚至还会找几个人来证明这不是他的错。我对这种现象很气愤，很讨厌，但没有办法。”

办法当然是有的，他肯定知道应该如何处理，但有时，我们会发现，意识到问题的团队管理者，之所以不能果断采取行动，是因为他们害怕无法协调个人与共同利益之间的冲突。当他们想建立一些制度规范个人责任与共同责任时，却发现想找到中间的平衡点很难。

完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素：

1.首先是公平的因素。

每一个成员身在团队中，都会有公平的要求，尽管绝对的公平从来都不存在。我的建议是，哪怕你的管理制度再怎么不公平，也要首先倡导并声明这一点，以避免给人一种“恶法”的先入为主的倾向。

你要知道，公平可以分为程序上的和结果上的两种。就对团队成员的影响来说，程序上的公平显然远远大过结果上的公平。比如在百米赛跑中，当比赛机制公平时，人们只会向自己而不会向其他的人抱怨为什么没跑第一呢？但假如你将起跑线设定得不公平，那么人们就会对结果的公平性提出强烈的异议。他们会很愤怒，情绪不安，对这项赛事缺乏再投入的积极性。

也就是说，你首先要考虑到程序上的公平，给人以平等的机会，激发他们的个人责任，从而推动共同负责。结果上的公平，则是要给人一种平等的结果，有时这并非我们需要和想看到的。我们必须在满足程序公平的前提下，参照个人的能力以及努力程度来制造结果上的不公平。我们只需要记住，如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。

因此，对团队来说，程序上的公平比结果上的公平更加重要。一项制度的确立，如果不注重程序公平，而只追求结果上的公平，恐怕就会导致分配上的绝对公平，干不干活都有一碗饭吃，干多干少得到同样多的回报，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队的绩效。一句话，当个人负责的公正体系没办法建立时，共同负责就成为一句空谈。

2.对绩效的评估。

团队的制度无法离开绩效评价，我们首先看重的是整个团队的绩效，这是不言而喻的。不过，团队绩效从本质上离不开每个成员的协同努力，因此共同负责的基础，是你必须重视成员个人的作用——尊重他们个体的付出，记住他们所做的任何细小的工作，并给予相应的客观的回报。所以，你的制度当中，必须包括一套公平和透明的绩效评估体系，对成员的努力做出评价。

如果你的这个评估体系不够透明、科学，就会挫伤团队成员的积极性，产生很大的消极影响，进而影响整个团队的绩效。在这样的环境中，一定会出现滥竽充数的南郭先生，他们绝不会为团队建设做出应有的贡献，整天想的就是偷懒和逃避责任却又试图得到不次于积极成员的回报。

3.人际关系的协调。

许多国内的管理者抱怨人际关系的问题，因为中国的人际关系就像一块石子扔到水里一样，不是马上沉下去，而是会溅起许多波纹，一圈一圈的波纹向外扩散，由近及远，互相交错，利益关系复杂。所以当谈到个人与团队的利益分配以及由此建立某种制度时，因为这个原因的存在，情况就变得无比复杂和微妙，让经理人头疼不已。

就像一个小团队，它有三个人，构成了三种简单的人际关系，在这个基础上增加一个人，就变成了六种关系。以此类推，加入的人越多，形成的人际关系也就越复杂。其实不仅在中国的文化中，在西方也是如此，每一个人都会像一块投入水中的石块，他以自己为中心，形成了一圈一圈的波纹似的由亲而疏的关系网，从而在相互交错中结成错综复杂的关系。当人际关系越复杂，对于团队绩效产生的负面影响也就越大，因为团队成员将精力耗费在人际关系方面太多了，所以投入到公正竞争的精力就会相对减少。

对于普通人而言，精力总是有限的，如果大把的精力都花在这方面，那么用在工作上的就必然被占据了不少，这是必然现象，就一定影响到团队的整体绩效。经理人如果意识不到这一点，他的团队就会产生麻烦。所以如何为团队创造一种和谐的人际关系氛围，对经理人来说就显得很重要。这就要求经理人在确立责任时，一定要尽量使团队的成员可以处在简单的人际关系中，这样，才能工作得既轻松又全力以赴。

当上述三个问题解决不好时，将会不出意料地产生团队的内耗。因为团队成员不协调一致地行动，就不会产生整体大于部分之和的协同效应，而这时候产生的效果是整体小于部分之和。人多一定力量大吗？在这时，答案是否定的，人越多力量就越小。只有大家具有团队精神，很好地解决这三个问题，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。否则，这个团队将成为一盘散沙，难成大事。

当很多人在共同负责的时候，需要注意什么呢？我提出的第一个危险是：共同负责的时候，总有坐享其成者，就像我们上一节提到的，如果你不能及时地发现，他们就会成为团队中的“特权”者，而且是你不愿看到的，但总会把他们忽视。

在外面看来，团队多数时候会被看作是一个整体。因为个人的工作与结果通常直接反映在外界对于团队的评价上。团队的形象想提升，领导者就必须增强成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。

要做到这一点，一方面，我们要依靠日常的耳濡目染，在团队文化的灌输中培养员工的贡献精神；另一方面，我们还需要管理者做到以身作则。比如当你的手下做了错事，你可以主动地先做自我批评，找到并公布自己的不足，而不是出了问题就先把责任扣到员工的脑袋上。只有这样，你的手下才会把更多的精力和时间用在做事上，而不是每天都在考虑：万一我做错了事，会不会很倒霉？就算不是我的问题，头儿会不会让我当替罪羊？

理想的而且是必须达到的状态是：每个人的工作重点都应该是着力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。

团队不仅依靠于个人的工作成果，更依靠于整体业绩才能生存。它强调通过成员的共同贡献，才能够得到实实在在的集体成果。这个成果，我们称之为团队得以存活发展下去的营养，它必须超过成员个人业绩的总和，即团队业绩应该大于个体业绩之和。为了防止这个过程中出现滥竽充数的现象，就需要你在团队中划分明确的责任目标，将每个人都放在最合适的岗位上，并且人尽其责。团队的共同目标，必须以为他们建立的共同利益做前提，只有这样，他们才能看到自己能分得的那部分利益。围绕这个前提建立的奖罚制度，不管是奖励还是惩罚，都应该明确而且清晰，有理有据，考核科学客观。

为了达到这个目标，你还需要为团队成员设立一个所有的人都能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发他们的工作动力和奉献精神，从而为工作注入无穷无尽的积极能量。

你的团队中有个人绩效评估吗？

你要学会用团队中的个人绩效评估，来实现个人和团队的利益矛盾。

现实中，每一个团队都拥有共同的宗旨和绩效目标，但是在通常情况下，团队内的信息又具有不对称的特点，并不是每一个苹果都是同样大的，每个人的贡献绝不会一样，哪怕他们是在用统一的标准进行工作，也会因为能力的差异产生绩效的不同。这就需要你对团队成员个体进行绩效评估。但是，不管你的标准有多么科学，实施起来往往都是非常困难的。当你过分强调个人绩效时，会破坏团队整体的合作性；当你过分强调团队的绩效时，则会引起团队成员的不公平感。如果不能达到两者的平衡，不管你如何进行确认，最终都会导致每个人的实际努力水平低于他潜在的水平，从而影响到团队的整体效率。所以，一个重要的问题是，个体责任与共同负责，对应的都不仅仅是简单的个人绩效与整体绩效的问题，而是会互相影响，牵扯不清，所以你要充分地考虑到个体和整体的冲突，尽可能地实现它们之间的平衡。

绩效评估的实质，在于为你公司的员工树立一个明确的积极榜样，表明在这个团队中，什么样的行为和结果是“有价值”的，是应该追求和从中获得奖励的。

在建立个人的绩效评估体系时，我们应该贯彻以下的原则：

（1）目标要具体：要切中特定的工作指标，不能笼统和难以确定。

（2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。

（3）必须可以实现：设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，应该避免设立过高或者过低的目标。

（4）有相当的现实性：目标必须是实实在在的，可以证明和观察。

（5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能是无期限或者时间太短。

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