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團隊中的責任劃分為什麼要具體到個人的責任？因為具體到個人責任會增加員工的責任感，為團隊創造更多效益。個人要擔負的責任與團隊的共同責任必須協調一致，它們既是獨立考核的，又互為一體，難以分割。事實上，每一種制度的基礎，都需要細化到個人的身上去尋找成因和其合理性。所有的團隊制度，歸根結底都是對每一名個體的管理、激勵和監控。只有明確了個人責任，才有談到共同負責的必要性，否則，後者將是不成立的命題。

國內很多公司，他們的狀況是這樣的：

沒有責任目標，也就是說，每個部門都沒有一個具體量化的工作任務，部門的考核就缺乏一個標準。

因為沒有標準，就說不出考核工作的好壞，也就不可能很好地進行獎罰，以鼓勵先進和鞭策落後。

由於上面原因的存在，結果就造成了很多員工沒有責任心。這些人雖然也在努力地工作，沒有閒餘的時間，看上去也沒有偷懶，但純粹是在瞎忙瞎混，濫竽充數，吃大鍋飯，幹好幹壞一個樣，反正領導是憑他個人的印象來確定工資收入，想給多少就給多少，一拍腦門，就下了決定，嚴重缺乏說服力。

於是，在這家公司，獎罰始終不到位，制度起不到積極導向，挫傷了一群想幹事之人的忠誠心，反而保護了一批瞎混的害群之馬，使整個公司都缺乏生機和活力。當我去他們公司考察時，發現這家公司已經到了關門的階段，幾乎無可救藥了。

一個人進入一個團隊，他最怕的是什麼？一定是遇上了自己無法與其產生默契的某些團隊成員，因為這會極大地影響到自己的事業進取心，影響到努力奮鬥的成果收穫，尤為甚者，會影響到自己做好本職工作。假如一個人在公司連本職工作都沒辦法積極投入，可想而知他對你的忠誠度會有多低。

有一個老闆告訴我：“我最怕那種沒有責任心和做事極其不負責任的人，那種人根本不會很用心去做自己分內的工作，而且他們很會偷懶，在別人辛勤工作的時候還可以聽到他們陰陽怪氣的指指點點，到處散播謠言、挑事生非。一旦工作中有了問題被追究到責任，這種人的第一反應就是‘不是我乾的，與我無關’，他們總是會用自己沒有經辦或沒有經手這種理由來推卸自己的責任，甚至還會找幾個人來證明這不是他的錯。我對這種現象很氣憤，很討厭，但沒有辦法。”

辦法當然是有的，他肯定知道應該如何處理，但有時，我們會發現，意識到問題的團隊管理者，之所以不能果斷採取行動，是因為他們害怕無法協調個人與共同利益之間的衝突。當他們想建立一些制度規範個人責任與共同責任時，卻發現想找到中間的平衡點很難。

完美融合個人與共同利益的團隊制度的建立，需要考慮以下幾個因素：

1.首先是公平的因素。

每一個成員身在團隊中，都會有公平的要求，儘管絕對的公平從來都不存在。我的建議是，哪怕你的管理制度再怎麼不公平，也要首先倡導並聲明這一點，以避免給人一種“惡法”的先入為主的傾向。

你要知道，公平可以分為程序上的和結果上的兩種。就對團隊成員的影響來說，程序上的公平顯然遠遠大過結果上的公平。比如在百米賽跑中，當比賽機制公平時，人們只會向自己而不會向其他的人抱怨為什麼沒跑第一呢？但假如你將起跑線設定得不公平，那麼人們就會對結果的公平性提出強烈的異議。他們會很憤怒，情緒不安，對這項賽事缺乏再投入的積極性。

也就是說，你首先要考慮到程序上的公平，給人以平等的機會，激發他們的個人責任，從而推動共同負責。結果上的公平，則是要給人一種平等的結果，有時這並非我們需要和想看到的。我們必須在滿足程序公平的前提下，參照個人的能力以及努力程度來製造結果上的不公平。我們只需要記住，如果程序上不公平，那麼就會導致秩序的混亂。

因此，對團隊來說，程序上的公平比結果上的公平更加重要。一項制度的確立，如果不注重程序公平，而只追求結果上的公平，恐怕就會導致分配上的絕對公平，幹不幹活都有一碗飯吃，幹多幹少得到同樣多的回報，從而影響業績突出的團隊成員的積極性，進而影響整個團隊的績效。一句話，當個人負責的公正體系沒辦法建立時，共同負責就成為一句空談。

2.對績效的評估。

團隊的制度無法離開績效評價，我們首先看重的是整個團隊的績效，這是不言而喻的。不過，團隊績效從本質上離不開每個成員的協同努力，因此共同負責的基礎，是你必須重視成員個人的作用——尊重他們個體的付出，記住他們所做的任何細小的工作，並給予相應的客觀的回報。所以，你的制度當中，必須包括一套公平和透明的績效評估體系，對成員的努力做出評價。

如果你的這個評估體系不夠透明、科學，就會挫傷團隊成員的積極性，產生很大的消極影響，進而影響整個團隊的績效。在這樣的環境中，一定會出現濫竽充數的南郭先生，他們絕不會為團隊建設做出應有的貢獻，整天想的就是偷懶和逃避責任卻又試圖得到不次於積極成員的回報。

3.人際關係的協調。

許多國內的管理者抱怨人際關係的問題，因為中國的人際關係就像一塊石子扔到水裡一樣，不是馬上沉下去，而是會濺起許多波紋，一圈一圈的波紋向外擴散，由近及遠，互相交錯，利益關係複雜。所以當談到個人與團隊的利益分配以及由此建立某種制度時，因為這個原因的存在，情況就變得無比複雜和微妙，讓經理人頭疼不已。

就像一個小團隊，它有三個人，構成了三種簡單的人際關係，在這個基礎上增加一個人，就變成了六種關係。以此類推，加入的人越多，形成的人際關係也就越複雜。其實不僅在中國的文化中，在西方也是如此，每一個人都會像一塊投入水中的石塊，他以自己為中心，形成了一圈一圈的波紋似的由親而疏的關係網，從而在相互交錯中結成錯綜複雜的關係。當人際關係越複雜，對於團隊績效產生的負面影響也就越大，因為團隊成員將精力耗費在人際關係方面太多了，所以投入到公正競爭的精力就會相對減少。

對於普通人而言，精力總是有限的，如果大把的精力都花在這方面，那麼用在工作上的就必然被佔據了不少，這是必然現象，就一定影響到團隊的整體績效。經理人如果意識不到這一點，他的團隊就會產生麻煩。所以如何為團隊創造一種和諧的人際關係氛圍，對經理人來說就顯得很重要。這就要求經理人在確立責任時，一定要儘量使團隊的成員可以處在簡單的人際關係中，這樣，才能工作得既輕鬆又全力以赴。

當上述三個問題解決不好時，將會不出意料地產生團隊的內耗。因為團隊成員不協調一致地行動，就不會產生整體大於部分之和的協同效應，而這時候產生的效果是整體小於部分之和。人多一定力量大嗎？在這時，答案是否定的，人越多力量就越小。只有大傢俱有團隊精神，很好地解決這三個問題，才能發揮整體大於部分之和的協同效應。否則，這個團隊將成為一盤散沙，難成大事。

當很多人在共同負責的時候，需要注意什麼呢？我提出的第一個危險是：共同負責的時候，總有坐享其成者，就像我們上一節提到的，如果你不能及時地發現，他們就會成為團隊中的“特權”者，而且是你不願看到的，但總會把他們忽視。

在外面看來，團隊多數時候會被看作是一個整體。因為個人的工作與結果通常直接反映在外界對於團隊的評價上。團隊的形象想提升，領導者就必須增強成員的集體榮譽感和勇於承擔責任的勇氣。

要做到這一點，一方面，我們要依靠日常的耳濡目染，在團隊文化的灌輸中培養員工的貢獻精神；另一方面，我們還需要管理者做到以身作則。比如當你的手下做了錯事，你可以主動地先做自我批評，找到並公佈自己的不足，而不是出了問題就先把責任扣到員工的腦袋上。只有這樣，你的手下才會把更多的精力和時間用在做事上，而不是每天都在考慮：萬一我做錯了事，會不會很倒黴？就算不是我的問題，頭兒會不會讓我當替罪羊？

理想的而且是必須達到的狀態是：每個人的工作重點都應該是著力於如何幫助團隊解決問題，並且支持團隊其他成員將各種問題的負面效應減小到最低。出了問題，要以實際問題為核心，對事不對人，從而才能建立共同負責的團隊文化。

團隊不僅依靠於個人的工作成果，更依靠於整體業績才能生存。它強調通過成員的共同貢獻，才能夠得到實實在在的集體成果。這個成果，我們稱之為團隊得以存活發展下去的營養，它必須超過成員個人業績的總和，即團隊業績應該大於個體業績之和。為了防止這個過程中出現濫竽充數的現象，就需要你在團隊中劃分明確的責任目標，將每個人都放在最合適的崗位上，並且人盡其責。團隊的共同目標，必須以為他們建立的共同利益做前提，只有這樣，他們才能看到自己能分得的那部分利益。圍繞這個前提建立的獎罰制度，不管是獎勵還是懲罰，都應該明確而且清晰，有理有據，考核科學客觀。

為了達到這個目標，你還需要為團隊成員設立一個所有的人都能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰意義的目標，才能激發他們的工作動力和奉獻精神，從而為工作注入無窮無盡的積極能量。

你的團隊中有個人績效評估嗎？

你要學會用團隊中的個人績效評估，來實現個人和團隊的利益矛盾。

現實中，每一個團隊都擁有共同的宗旨和績效目標，但是在通常情況下，團隊內的信息又具有不對稱的特點，並不是每一個蘋果都是同樣大的，每個人的貢獻絕不會一樣，哪怕他們是在用統一的標準進行工作，也會因為能力的差異產生績效的不同。這就需要你對團隊成員個體進行績效評估。但是，不管你的標準有多麼科學，實施起來往往都是非常困難的。當你過分強調個人績效時，會破壞團隊整體的合作性；當你過分強調團隊的績效時，則會引起團隊成員的不公平感。如果不能達到兩者的平衡，不管你如何進行確認，最終都會導致每個人的實際努力水平低於他潛在的水平，從而影響到團隊的整體效率。所以，一個重要的問題是，個體責任與共同負責，對應的都不僅僅是簡單的個人績效與整體績效的問題，而是會互相影響，牽扯不清，所以你要充分地考慮到個體和整體的衝突，儘可能地實現它們之間的平衡。

績效評估的實質，在於為你公司的員工樹立一個明確的積極榜樣，表明在這個團隊中，什麼樣的行為和結果是“有價值”的，是應該追求和從中獲得獎勵的。

在建立個人的績效評估體系時，我們應該貫徹以下的原則：

（1）目標要具體：要切中特定的工作指標，不能籠統和難以確定。

（2）必須可度量：績效考核的指標必須是數量化或者行為化的，在驗證這些指標的數據或者信息時，必須是可獲得的。

（3）必須可以實現：設定的指標在付出努力的情況下必須是可以實現的，應該避免設立過高或者過低的目標。

（4）有相當的現實性：目標必須是實實在在的，可以證明和觀察。

（5）必須具備時限性：必須有特定合理的時限，不能是無期限或者時間太短。

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