文 / 麦肯锡全球资深董事合伙人以及中国区金融机构咨询业负责人 曲向军
麦肯锡全球副董事合伙人 郭凯元
麦肯锡全球资深董事合伙人以及中国区金融机构咨询业负责人 曲向军
中国银行业风险管理转型迫在眉睫
过去10年，国内银行沉浸于规模快速增长的盛宴中，但是在业务模式不断创新的同时，国内银行业的风险管理能力却未能得到同步提升。在宏观经济高速增长阶段，银行风控薄弱的问题暂时被掩盖。随着中国GDP增速放缓，中国经济高速增长的红利已经过去，银行业长期被掩盖的风控问题逐渐浮出水面。银行业传统增长方式难以为继，整体转型与能力建设势在必行。具体而言，当前中国银行业转型面临四大挑战。
挑战一：行业增速整体放缓。2018年行业收入年增长率仅为7%，创2010年以来新低。同时，银行业整体净利润增速放缓，2018年行业平均净利润率仅为11.7%。仅依靠传统银行业务创造利润已经举步维艰。
挑战二：不良资产监管口径缩紧，且银行业整体不良高企，侵蚀价值创造。从银行风险调整后价值创造的角度来看，中国银行业的整体RAROC已经连续三年下降。通过RAROC价值树剖析，下降原因主要是在净利息收益率和营业费用率大幅下降的同时，资本使用率并无明显增长。截至2019年第一季度末，全国商业银行存量不良贷款余额超过2.1亿元，平均不良率升至1.8%。
为了真实把握不良贷款情况，监管部门针对不良贷款的监管口径正在不断收紧。2019年，监管部门进一步提出鼓励银行将逾期60天以上的贷款均划入不良。按当前口径，2018年，国内40家具有代表性的银行不良率为1.49%，但如果按照不良加关注贷款口径统计问题资产，该比例将超过4%。
挑战三：金融科技引领颠覆性新模式。金融科技近年迅猛发展，给传统银行业带来了颠覆性变革，尤其是在客户体验与服务模式方面。如小微业务向线上化的小企业一站式综合服务生态圈转型，客户体验的即时性、交互性成为关注重点；消费信贷业务场景化、数字化要求提升，基于信息化与网络化的开放银行模式开始出现。
面对上述挑战，风险管理将成为银行的核心部门。其中，“降存量、控新增、新能力”三大核心议题至关重要。一方面，随着不良压力不断攀升及监管逐步收紧，不良包袱已经成为消耗银行利润的首要障碍。加强“降存量、控新增”，通过降低不良资产释放资本压力，提升利润水平，将为银行守住“生命线”；另一方面，在数字化浪潮以及金融科技公司的冲击下，依靠净利差盈利的传统发展模式难以为继。唯有不断“思变”，发展新能力，拥抱金融科技，向专业技术驱动的发展模式及风险管理转型，才能为银行打造出可持续性竞争力。
“降存量、控新增、新能力”，打造可持续竞争力
1.降存量
我们的实践经验表明，化解存量不良有五个关键举措：明确全行问题资产现状；建立专业高效的集中清收或“坏银行”机制和团队；建立上划、考核、赛马等关键机制；实现资产分层管理全覆盖，实现多元化处置方案，以及建立系统工具优化（见图1）。
图1 化解存量不良有五个关键举措
举措1：明确全行问题资产现状。一套完善的指标体系不仅需要涵盖如全行压降总金额、现金清收金额等结果类指标，还应纳入诸如诉讼保全数、债务重组数等过程类指标。指标设计完成后，应将目标自上至下进行拆解、确保化解责任明确到分支行乃至个人，并建立有效的追踪检视机制确保执行到位。
举措2：设立专业高效的集中清收或“坏银行”机制和团队。建立专职不良资产化解机构（如坏账银行或资产保全部门）和治理机制将有效提升催清收效率。同时，应及时开展资产保全部门的人员盘点，应补充有专业经验的催清收人员、更换能力不足的催清收人员、招聘领先银行与资产管理公司专业人才，并根据客户类型和所覆盖区域将他们划分成不同团队、配置专业中后台支持团队。
举措3：建立上划、考核、赛马等关键机制。建立相应的管理机制可保障存量资产化解策略有效落地，这其中包括：一是上划机制，问题资产移交总行的标准以及内部转移定价规则。二是考核激励机制，催清收团队作为“准利润中心”的配套绩效考核体系。三是总分联动机制，总行督促分支机构利用当地资源和社会关系配合化解问题资产的协作机制。四是赛马检视机制，定期比拼各团队的催清收成果，领导对工作进展进行检视，调动人员积极性。
举措4：实现资产分层管理全覆盖，试点多元化处置方案。通过对客户资产现状的分析与归类，对客户进行系统性细分，为每类客户匹配最佳化解方式。例如我们根据偿债意愿和偿债能力两大维度将客户进行细分，并针对每类客户制定了差异化的资产处置方案。基于客户分层，积极探讨多元资产处置的可能性，例如对于通过提供帮助渡过困难的保留类客户，银行可根据借款人现金流重新调整其还本息计划、展期，降低利率、减免本息，还可以帮助债务人改善运营，提升偿债能力。
举措5：优化系统工具。银行借力第三方机构，运用创新的清收手段可以提升催收效率。通过我们的实践，创新手段主要包括风险代理、互联网拍卖以及委外清收三种。同时，科学化工具是提升催收效率的捷径，我们在实践中常用的工具包括：一是对公/小企业客户分层工具：自动化客户分层工具可通过客户经理或催清收人员填写的客户关键信息，为问题资产自动匹配处置方案，帮助工作人员理清思路。二是对公/小企业预警模型：由银行风险管理部牵头，针对对公/小企业资产建立起早期预警。三是账龄分析工具：通过分析过往各账龄的资产余额及迁徙率历史走势，可预测总体问题资产未来增长的可能性。四是资产估值模型：资产估值模型能帮助清收团队快速估算未来资产回款概率、催收成本等关键指标，并预测打包转让的最佳时机和价格，大幅提升清收团队效率。
2.控新增
随着经济结构调整和增速进一步放缓，银行资产质量将进一步下迁、违约频发，给商业银行信用风险管理带来巨大挑战。商业银行在控制新增不良资产上经常面临以下几个问题：首先，风险不透明，决策层无法掌控银行风险全貌，风控数据基础和技术手段欠缺。第二，风险和业务对接不到位，风险管理难以落实。第三，资产组合状况较差，不良和逾期资产增长快。第四，贷前贷中管理薄弱，急需建设审批与后督队伍。第五，贷后管理能力急需提升，预警、押品、贷后管理均需加强。第六，组织、人才和风险考核有缺陷，职能缺位现象明显。在新常态下，唯有升级银行“控新增”能力，才能从源头把控资产质量，实现银行业的高质量发展。
切实有效“控新增”是一套全面风险管控体系，以风险目标为依据、风险文化为指引，覆盖贷前、贷中、贷后的端到端流程，同时还以支撑体系作为保障。我们通过实践，总结了四个“控新增”举措（见图2）。
图2 四个“控新增”举措
举措1：设定清晰的新增风险控制指标。一套完善的目标体系应涵盖如新增逾期金额等结果导向类指标，比如全行年底逾期率和新增逾期率等指标，以及似预警缓释率等过程管理指标。
举措2：培养风险控制文化。优异的风险文化通常包含四个要素：重视风险、明确分配风险责任与及时响应、针对个人行为准则设立严格标准、开放透明的风险环境。
举措3：建立信贷资产全周期管理检视工具，及时发现问题，有效控制风险。
案件受理、准入、审批、预警、逾期到不良的各个阶段管理检视工具。案件受理：通过审批月/周报表，统计案件与授信重点进展；准入（贷前）：通过准入仪表盘，检视新增客户符合准入支持比例变化（产品行业准入）；通过压降退出清单，将潜在压降退出客户名单系统化（准入否决）；审批（贷中）：通过审批时效仪表盘，实现对审批各环节时长与返工率的总体检视；审批月/周报通报审批通过名单（审批通过）；通过深入分析否决方案探究否决案件原因（审批否决）；预警：通过预警到期广告牌，预警红黄绿客户清单与排查进度追踪（存在风险）；逾期：通过逾期来源检视实现当前逾期案件审批年份与层级分布检视（逾期）；不良：通过化解进度广告牌，实现对总体不良资产处置分项目标与进度追踪；诉讼管理检视（清收）。
举措4：构建人才、系统、架构、机制支撑体系。对公：建立由独立审批团队，风险经理团队，以及后督师团队组成的三大人才团队支撑体系；建立客户限额系统、统一预警和贷后系统、统一授信系统，以及统一出账系统为代表的系统支撑体系；成立统一授信委员会，优化审批条线架构，建立架构支撑体系，强化风险独立性。对小微：建立产品经理、客户经理、风险经理，以及独立审批人四大团队管理办法；建立小企业销售检视机制。
3.新能力
数字化新能力正逐渐成为商业银行未来发展的核心趋势，但这是一把“双刃剑”：一方面，新科技将在风控上创造出巨大价值；但另一方面，全面数字化也带来了诸如网络安全、模型风险等多项新型风险。
目前国内商业银行与国际领先金融机构在风险能力上的差距普遍存在于：数字化团队能力、数字化系统支撑、组合管理能力、组织架构与考核问责等方面，因此国内商业银行需要集中打造四大数字化风险能力。
聚焦数字化团队能力建设。独立审批人团队、风险经理团队和后督团队是风险管理的重要人才支撑，他们对于数字化和智能化风控改革至关重要。一方面，在人才团队招聘上，银行应基于数字化风控要求，明确关键岗位与核心人才，并匹配不同专业能力的专家；另一方面，在人才团队发展上，银行应该设计有针对性的数据工具培训方案，根据岗位需求建立有针对性的科学培训体系，持续监控和考核核心团队的数字化风控能力。
打造数字化系统治理模式。在向数字化风险管理转型升级的过程中，银行的授信系统和贷后系统为数字化建设提供了重要的系统支撑。一方面，加强授信系统建设，推进银行内部的限额管理、授信数据、授信和出账系统的全面打通，并持续推进评级、集中度限额、准入评分卡的线上化和数字化提升；另一方面，强化贷后系统建设，实现预警分层管理、贷后排查等关键功能的线上化和自动化，并建设端到端线上统一出账系统。
建设组合管理和风险定价能力。组合管理能力欠缺会导致银行的风险定价不到位、资本配置低效、信贷投放规模不合理等风险。打造组合管理能力，一方面，落地贷前风险定价制度与系统，通过数字化分析结果调整资本配置，将资源倾斜到能创造经济价值的客户，设置基于客户风险的单一客户限额表并推动落地；另一方面，加强贷后检视制度与系统建设，系统性检视负经济利润客户，确定收益提升或退出方案，推动方案落地，并设置行业限额。
建立专业化组织架构与考核问责机制。一方面，通过建立专业化组织架构，各机构可确保全面覆盖所面临的风险，并减少重复性工作。组织架构设计总体有四大要点：需要在风险职能中细化汇报结构；明确跨防线的职责分工；集中同类业务资源，通过建立COE提升资源效率；探索并推动敏捷的跨职能团队运作模式。另一方面，优化考核与问责机制与系统化建设，以银行的风控战略举措主导机构考核指标细项优化，打造数字化考核系统，并建立健全问责机制。
閱讀更多 金融電子化 的文章
