对于中国企业来说，“全球化”已经成为一个重要的战略选择。尤其在近些年国内人口红利不断消失、行业竞争日益加剧的背景下，企业面向全球市场寻找机遇更是成为大势所趋。
中国企业“走出去”已有几十年的历史，但在国际市场中赢得一席之地的企业寥寥无几，除了企业自身能力的原因，对市场和当地消费者的理解、政策、资源等亦是无法忽视的因素。
面对即将到来的物联网时代，走出去的中国企业从海尔的全球化发展中，也许能找到一个“弯道超车”的机会。
海尔作为全球第一白色家电品牌，无疑是中国企业走向全球化的上佳案例。从最初实行缝隙产品战略在海外市场拓荒，到凭借“联合品牌”战略打开市场格局，再到现在以研发、制造、营销“三位一体”的本土化方式调动当地优势资源，从而盘活全球布局，海尔一步步找到了自己的特有方式，沿着全球化的路径不断演进。
海尔的方式就是“人单合一”。这种模式不仅帮助海尔打开了走向全球化的通道，并且为海尔开辟出物联网生态品牌这个全新的品牌赛道，改变了物联网时代品牌的竞争格局。
对于更多走出去的中国企业来说，在物联网时代到来的时候，海尔的经验给它们很大的启示在于，企业面对新的市场时期时，要及时转型：首先是导向的转型，从追求规模的扩大到创建物联网时代的生态；其次是品牌的转型，从工业时代的产品品牌转为物联网时代的生态品牌；第三是商业模式的转型，从工业化时代的商业模式——价值链转化为物联网时代商业生态系统模式。
10月19日，在首届跨国公司领导人青岛峰会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了主题演讲《物联网时代的商业模式——人单合一》，分享了海尔探索出的商业模式创新。同一天，作为该人单合一模式的创始人，张瑞敏凭借该模式的卓越理论与实践成果，在2019福布斯中国领导力论坛上获得了“福布斯中国终身成就奖”。
以“人单合一”走出全球化之路
中国企业走向国际舞台已有几十年的历史，但是在国际舞台上，真正能够站稳脚跟的企业少之又少。主要问题在于：一是依赖廉价劳动力，给国际市场消费者留下廉价印象；二是受到国际市场中高端品牌挤压，市场空间小。
早在上世纪90年代，为响应“走出去”战略，在国际舞台上打响中国品牌，海尔就启动了国际化战略。在国际化的进程中，海尔也在不断加深对在国际市场发展的思考，并将海尔“国际化”战略升级为“全球化”战略，这一战略升级也反映出海尔在商业模式上一次质的转变：从以中国为基地向全世界辐射，以海尔自身的资源去创造国际品牌，转向将全球的资源为己所用，创造本土化主流品牌。从这种思维中看到了“人单合一”模式的萌芽。
要想顺利实现全球化，首先要解决的就是全球化的路径问题。“人单合一”模式在此时应运而生。 在张瑞敏看来，“人单合一，最重要的就是支持‘创造资源，美誉全球’的企业精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；中国企业到全球创牌，是以一攻十。最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也就是创造一种资源。”
“人单合一”模式打破了传统封闭组织的壁垒，把组织变成一个开放的创业平台，员工与用户零距离接触，通过交互了解用户需求，集中各种产品和服务为用户提供最好的场景体验，并在不断迭代中持续满足用户需求。
这种商业模式帮海尔“征服”了一个又一个市场，成为国际舞台上为数不多的知名中国企业。如今，在国际市场上，海尔品牌“叫好又叫座”。2018年，海尔入选世界品牌实验室独家编制的《世界品牌500强》，超过松下、三菱、西门子和LG等家电品牌，成为最具全球影响力的中国家电品牌。海尔模式三次入选哈佛商学院案例教材，张瑞敏也两次受邀走进哈佛课堂，与哈佛商学院师生分享海尔模式。
可复制的海尔模式
海尔要顺利实现全球化，要解决的另一个问题是“人单合一”模式在全球范围内的可复制性。
不过，对于“人单合一”来说，这一点并不难。“人单合一”的核心在于它揭示了互联网生态下所有产业的本质，即以用户为中心，围绕着用户需求，吸引各种资源自由组合，不断迭代，动态满足用户在不同场景下的需求；同时，也抓住了所有文化中人与企业同源的追求——肯定人的价值第一。张瑞敏曾经表示：“‘人单合一’可以复制、可以在全世界复制。因为每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望体现自身的价值。”因此，“人单合一”模式天然地具备可复制性，在国内市场环境下适用，走向全球也同样能够发挥作用。
2016年海尔收购美国GE旗下家电业务部门的时候，GE Appliances还是典型的科层制企业，工作流程繁琐，发展缓慢。在GE Appliances引入“人单合一”模式后，组织结构进行了调整，完成了由企业直接投资向开放链接社会资源的升级，形成了跨产业资源竞相进入的开放生态圈，吸引了福特、阿迪达斯等跨行业的一流资源和创客。如此一来，GE Appliances的属性就由一个封闭的科层制企业转变成为一个开放的众创空间，这个转变也推动了它在更多领域众创新品的问世。可以说，海尔模式激活了GE Appliances。
很多中国企业在走向国际市场的时候，秉承的理念是去抢占国际市场，拿到订单，把产品卖出去。从根本上来说，海尔模式的不同之处在于路径和逻辑的不同，也即是说，海尔从用户需求出发，提供最佳的用户体验和迭代，用动态引领优化目标。在这种逻辑下，企业的目标从过去追求规模的扩大转变为创建物联网时代的生态。这种模式的另一大优势在于，目标和“单”是由市场和用户决定的，而不是公司领导层决定。市场和用户的需求在不断变动，团队就根据这些变化自主优化，这就避免了传统模式中市场与总部、区域与总部的博弈。
海尔曾经在印度推出一款“不弯腰的冰箱”，这款冰箱就来自于海尔对当地市场用户的一个洞察：当地消费者70%以上都是素食主义者，由于处于热带气候，印度用户习惯一次性购买大量食材放进冰箱储存，其中需要冷藏保鲜的蔬菜类食材占比超过75%以上，这代表着用户从下层冷藏室中取食物的次数远远超过从上层冷冻室取食物的次数。故使用冰箱最大的痛点在于：弯腰的次数太多。于是海尔设计出这款“不弯腰的冰箱”，把冰箱倒了个儿。这款冰箱对印度市场来说是一个颠覆。另外，在俄罗斯，海尔针对当地人体型高大的特点，创造性地设计了2米高的冰箱产品，让用户能够更便捷、舒适地取放食物；在巴基斯坦，根据当地家庭人口数量多、喜好穿着伊斯兰教大袍子的特点，海尔专门设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，同样深受当地用户欢迎。
总之，基于对“人单合一”模式的一系列本土化应用，海尔品牌在全球市场实现落地生根。尤其是在一带一路沿线的众多国家和地区，海尔模式已经成功地激活了当地经济，在满足当地市场需求的同时，也为当地创造了大量就业，并推动所在区域的技术、标准和产业结构的全面升级。
物联网生态品牌：未来品牌的模样
如果说“人单合一”让海尔打开了走向全球的通道，那么，生态品牌则让海尔在全球市场上站得更稳。
人类历史上经历了工业经济时代、互联网时代再到现在的物联网时代。工业经济时代品牌的核心是产品品牌，品牌扮演的是“产品溢价”的战略角色；互联网时代品牌的核心是平台品牌，以流量和大规模定制、价格致胜为逻辑，但容易陷入价格战。
而进入物联网时代，随着用户需求更加趋向个性化，企业与用户的关系必须从“交易”机制升级为“交互”机制。按照张瑞敏的话来说，物联网本质上是“人”联网。企业需要根据不断挖掘的用户需求，持续为用户动态构建可以满足其需求图谱的整个生态圈，同时不断迭代升级，实现生态圈的共同增值。因此，品牌也需要从工业时代的产品品牌转化为物联网时代的生态品牌，以适应物联网时代用户的需求。
显然，海尔的“人单合一”模式契合了物联网时代的要求，更重要的是，它为海尔成功开辟了一个新的品牌赛道：物联网生态品牌。
在2019年BrandZ全球最具价值品牌百强榜单中，首次出现了“物联网生态品牌”这个品牌类别，该类别体现了物联网时代共创共赢的品牌价值观，首次被纳入这个品类的是海尔。The Store WPP欧洲、中东、非洲及亚洲区首席执行官，BrandZ和BAV集团主席David Roth表示：“我们看到了一种新的时代趋势，即品牌从提供单一产品和服务向颠覆性的生态系统转型。品牌想要在未来取得成功，就需要了解这种新模式所能够创造的价值，并采用这种新模式。”
生态品牌是物联网时代的“创牌”方式，它的出现将改变未来商业世界的格局。
首先，在过去的认知中，一个世界级品牌通常来自于一个市场容量足够大的行业，比如零售、科技、金融、快消等领域。而在物联网时代，海尔通过商业模式构筑产业生态圈，创造生态收入，打破边际效益递减的铁律，进而突破传统行业壁垒，成就世界级的生态品牌。
2018年海尔集团实现营业额2661亿，同比增长10%，其中生态收入达到151亿，同比增长75%，生态品牌表现出强劲的增长力。“更重要的指标是产生了多少生态收入。一个产品的初期销售收入是确定的，生态收入则是无限的。”张瑞敏曾说。
其次，生态品牌也改写了传统品牌的内涵。传统品牌是一种物的买卖，而生态品牌是人的连接，通过员工与用户的连接，持续、动态地发现用户需求，迭代优化产品和服务，满足用户在不同场景下的需求。这就打破了过去“一锤子买卖”的交易模式，让用户成为企业的终身顾客。这也是张瑞敏的目标，海尔要从做产品生命周期转变为做用户体验周期。
再次，生态品牌能够在不断迭代的过程中，完成自我的新陈代谢。正如张瑞敏所说，他希望海尔是一个生态系统：“像热带雨林一样，每天都有生有死，但这个雨林一定会生生不息”。
在物联网时代，企业的商业模式也将从工业化时代的商业模式——价值链转化为物联网时代商业生态系统模式，让企业在生态的新陈代谢中持续发展。
在全球化背景下，海尔模式超越了“全球化”语境，以用户价值为唯一驱动目标，打破了文化、政治等多方面的限制，以开放的生态系统链接全球的资源，让企业在世界各地都能顺利地走近用户，让海尔与世界各地的生态资源方，在共同满足用户个性化需求的过程中，共创、共享、共生、共赢。
《哈佛商业评论》
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