2019年12月31日，這是新蛋中國的最後一天。
沒有熱搜，沒有頭條，新蛋中國的消亡，如同枯枝上剝落的最後一片殘葉，只是單純地為死亡劃上一個句號。
如今中國的電商版圖，阿里、京東、拼多多三分天下，“新蛋”這個名字已經太過遙遠，遙遠地連它一直的“苟延殘喘”都無人問津，更不會有人記得它曾比肩亞馬遜、領跑京東的輝煌。
2019年11月，新蛋中國發布公告：因公司經營戰略調整，網站將於2020年1月1日進行關閉重整，完善時間待定。
2019年最後一天，許多人開始憧憬新的開始，新蛋中國開始死亡的倒計時。
01.
時間回溯至19年前。
2001年，中國電商方興未艾，美國電商如火如荼。出生於臺灣的美籍華裔張法俊，在南加州創立新蛋，加入美國電商創業的浪潮。
與此同時，他沒有忽視中國市場。張法俊在中國佈下小隊人馬，組建新蛋中國，戰略意圖是：集中主力屯兵美國，在中國招募後勤部隊試水市場，併為美國主戰場提供IT技術支持。
新蛋的創業風格踏實穩健，成立伊始就注重基本功的修煉。
首先，堅持正品，對供應商審核極為嚴苛；其次，投入重成本自建物流和倉儲，客戶體驗至上；再次，技術制勝，新蛋的自動派貨系統，從接單到出貨只需要一小時，平均每套系統可同時處理超過兩萬五千種商品，正確率達到99.9%。新蛋的印第安納倉，7小時可揀1萬個包裹，揀貨員僅有4名。
這些基本功凝聚為新蛋的核心競爭力。創立第一年，新蛋美國就實現盈利，並在此後持續增長。相比之下，電商巨頭亞馬遜自1995年創立後，掙扎了6年，才實現盈利。
三年之後，有一位名叫劉強東的年輕人，正面臨一個影響中國電商格局的抉擇：一是繼續專注於擁有12家IT產品門店的傳統零售；二是專注於僅做了一年，利潤只佔10%的電子商務。
分岔路口，劉強東選擇豪賭，做出讓2/3的部下都反對的決定：關掉門店，做3C網商。
而此時的大洋彼岸，新蛋美國威震四方。2001年到2004年，新蛋美國的銷售額以“亞馬遜速度”狂飆，突破10億美元；而在萌芽期的中國市場，新蛋中國仍憑藉6000萬元的年銷售額獨領風騷。
當時的新蛋，是劉強東仰望的存在。只不過隨後新蛋也走上了命運的分叉口，勢如破竹的它面臨三個選擇：
1.中美電商市場同時抓，一榮俱榮一損俱損；
2.“舍中取美”，全力進攻美國主戰場，等美國市場地位鞏固，再帶著資金和渠道打回中國；
3.“舍美取中”，把主力放在中國市場，投錢虧損搶佔市場。
與劉強東的冒險相反，新蛋選擇了最保守的一條路——“舍中取美”。
這個選擇雖然在後來廣受詬病，但在當時並非不合理。新蛋美國是大本營，選擇鞏固美國市場無可厚非；而且張法俊自己也沒有料到，中國電商市場發展會如此迅猛。
不過，這個選擇引發的連鎖效應是，新蛋老人卜廣齊辭去新蛋中國總經理的職位，帶走了一批管理人員和產品經理，並在離開之後創辦易迅網，日後成為新蛋中國的強大對手之一。更糟糕的是，這一停滯，給了京東超越新蛋中國的時間差。
2006年，中國網民總數突破1億大關。這一年，淘寶打敗eBay，成為亞洲最大的B2C購物網站。到2007年，京東銷售額突破3.6億元，並拿到了1000萬美元的融資，高調進軍新蛋中國總部所在地——上海。
有1000萬美元資金加持，京東開始佈局倉儲物流、擴充產品線、招聘IT人員優化網站支付系統，儼然複製起新蛋美國的崛起模式。豐富的商品和良好的用戶體驗，使得銷售效果明顯提升。2007年6月，京東日訂單量已經突破3000單。這一年，京東還建立了以北京、上海、廣州為基點的三大物流體系，總物流面積超過5萬平方米。
相比之下，2007年的新蛋中國銷售額只緩慢增長至1億元，被京東反超。
02.
看到中國電商市場發展如此迅猛，張法俊有些坐不住了。
2008年，同為臺灣人的胡興民進入新蛋。胡興民的履歷很漂亮，曾在IBM、英特爾、eBay都擔任過重要職位，張法俊授意他著手爭奪中國市場。
胡興民深知新蛋中國最大的優勢，在於新蛋美國高達20 億美元的銷售額及8%的獲利能力所帶來的資金底氣，要對付正在崛起的京東，“價格戰”一招就足夠。
——“所有商品，一律比京東低4%”。
於是這一年，新蛋中國開始擴充產品線，建立起北京、廣州、武漢、成都、上海五大銷售區，與京東打了一場猛戰。
當然，京東並非任其攻擊。那段時間，京東員工和新蛋員工的對決，從上午9點戰到下午6點：一臺電腦，京東售價5000元，新蛋就4800元，那麼京東馬上降到4500元。
“價格戰”讓新蛋中國在2009年將銷售額做到了近10億元，然而本來準備了8000萬元備戰，在燒掉4000萬元後，新蛋美國總部的財務總監表態，由於新蛋集團要爭取美國上市，繼續虧損下去會讓公司業績報表很難看，甚至可能會影響到上市。於是，新蛋斷糧，與京東的較量戛然而止。
這讓胡興民很是惱火。在與京東搶奪資源的一年多里，他從供應商那裡瞭解到，京東出現了資金問題，如果繼續增加炮火，新蛋的命運一定可以得到改寫。然而，急於上市的張法俊卻沒有看到這一點，他像當初拒絕卜廣齊一樣，拒絕了胡興民。
心灰意冷之下，胡興民無奈離去。
作為新蛋美國的“連體附庸”，新蛋中國受美國鉗制的副作用日益凸顯，
在“價格戰”的背後，有一個段子：京東採銷一體，早上8點上班，8：30採購完畢，開始打仗，到晚上9點還在加班；而外企新蛋早上9點下班，下午6點下班，絲毫不帶“殺伐”氣場。
由於新蛋中國難以“獨立”，因此始終保持著新蛋美國的基因——無比堅持高客戶體驗。在美國成熟的市場環境，這是建設口碑的有力武器；但是在初期野蠻生長的中國市場，卻成為制約速度的牽絆。
就在2008年時，新蛋中國學習新蛋美國推廣過一個活動——發貨兩個星期以上的商品，只要客戶不滿意，都可以退貨。可惜事與願違，最後出現了大量的退換貨，新蛋中國一團亂麻，不僅沒能提供優質的客戶體驗，反而因為退換貨不及時而被大肆抨擊。
“高客戶體驗固然是新蛋的優勢，但面對競爭，它是需要有條件才能堅持的東西。”
2010年，新蛋在美的上市以失敗告終。這一年，亞馬遜全球的增幅達到40%，新蛋集團卻不足9%。而在中國，京東2010年的銷售額突破100億，已然成為一個涵蓋數碼、家電及生活傢俬的電商帝國。反觀新蛋中國，年銷售額僅18億元。
03.
上市未果，張法俊又開始估量新蛋中國的價值，他重新為新蛋中國挑選領頭人。2010年底，顧建興上任。
“電子商務這個行業很赤裸裸，有時候接近無恥。”
顧建興一進來就嗅出空氣裡的殺機。在他看來，新蛋中國已經錯過了2008年“花1元相當於20元”的流量紅利期。
“新蛋如果在2008年至2011年，允許承受的虧損再大一些，它的流量和收入會有大幅度提升。”
上任之後，顧建興理順新蛋中國管理體系，向總部提出：2011年的銷售額可以增長到40億元，但需要集團允許新蛋中國有1000萬美元以上的虧損。
這一提議，遭到了總部的拒絕，總部堅持要求虧損額必須降到1000萬美元以下。理由是，新蛋又要衝刺IPO。
隨後，顧建興又提出了把中蛋和美蛋切分，讓美蛋獨立上市，即使上市不成功，中蛋也可以進行獨立融資。建言依然沒有被採納。
壯志難酬，顧建興最終選擇離開。
其實，即便在中國發展已經有10餘年，總部的高管們依然未能完全看明白中國市場。
“中國的電商為什麼會是這樣，先風風光光地上市，再看這些虧得一塌糊塗的報表，整個營收和廣告投放都不成正比。”
2011年，在新蛋美國工作了8年的池勇信從美國總部調入中國區任首席運營官，他最不能理解的是，中國的電商企業從未把贏利放在第一位。
“這太可怕了。”
他反覆在想，企業沒辦法獲利的話，存在的價值是什麼？
那是兩種完全不同的商業價值觀。
第一個不同體現在盈虧問題上。中國的電商市場，不統計誰虧得多，誰賺得多，只看市場份額。可是，賠錢的公司，做得越多，風險越大。
第二個不同體現在用戶體驗上。新蛋強調基本功，顯得保守，用戶體驗慢慢成長起來；而中國電商的用戶體驗是用錢砸出來的，靠資本把用戶體驗火速拉高。
第三個不同體現在道德保準上。從新蛋美國到新蛋中國的高管都有或多或少的不適應，他們把道德標準拉得很高，任何東西都強調規範，但中國整個市場體系並未完全培育起來。
就是這種商業價值的出入，新蛋總部再一次選擇了放手。為取回美國市場優勢，衝擊IPO，新蛋總部開始召回輸出到中蛋的人才和資源。
04.
緊接著，周昭武上任。
他的觀念與總部不謀而合，不願投入很多成本去做市場推廣。在他看來，保持健康的模式和穩定盈利才是重要的，他並不看好中國電商發展早期的“燒錢圈地”模式，想要保持“外資的冷靜”。
“我們在美國用銷售額1.5%的推廣費用就可以做得很好了。以美國的經驗，我們用同樣的比例在中國內地一樣可以做好。”
周昭武在2011年時表示，在當時以集團為單位來看，只有亞馬遜和新蛋是盈利的。雖然新蛋中國處於虧損狀態，但虧損佔銷售額2.5%，遠低於行業平均7%的水平。
然而，一手為京東打理營銷業務的180掌門人雷少東卻表示，京東從一家3C電商成長為了阿里之下最大的電商集團，經歷過“三大戰役”，其中的第一場，就是2011年擊敗新蛋。
此後，新蛋中國在沒有任何資金支持下，採取了裁員、遷址等辦法降低資金支出。曾在20多個城市配備自營物流團隊的新蛋奧碩物流，也縮減到10個主要城市。新蛋中國每況愈下，營業額僅能佔其全球營業額的1%。周昭武的離開方式也成為特例：公告解職。
至於新蛋美國，也在2015年發展出現停滯，雖然號稱北美僅次於亞馬遜的第二大電商，但其GMV （成交總額）不足亞馬遜的十分之一。
2016年9月27日，A股上市公司聯絡互動發佈公告，以支付現金的方式，購買美國電商新蛋55.70%控股權，資產交易價格為2.6417億美元（約合17.80億元人民幣）。交易完成後，新蛋將成為聯絡互動的控股子公司。
賣身後的新蛋，前景也並不可觀。聯絡互動在收購新蛋時承諾，2016―2018年淨利潤分別為850萬美元、2260萬美元和3900萬美元。然而，實際結果是，虧損成了新蛋的常態，2016―2018年分別虧損9200萬元、4187萬元和2.58億元。
象徵新希望的新蛋，最終被擊碎。
如果新蛋能夠採取曾經三位總經理中哪怕至少一位的建議；如果新蛋能夠割捨掉“以盈利定成敗”的執念；如果新蛋能夠讓中國市場獨立發展……回顧新蛋的發展史，太多可能逆轉的機遇，都被一一錯過。
時代潮流湍急，一旦墜下潮頭，就被迅速湮沒，告別今晚，新蛋破殼，只剩一個傳奇。
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