格力電器混改之路，終於塵埃落定！
持股18.22%的格力集團持股比例由此下降至3.2%，結束了格力電器23年的第一大股東的身份。高瓴資本的入局讓格力電器和董明珠未來的路多了一絲可選擇的餘地。
從歷史的角度，格力現在的命運像極了1994年之後的萬科。
萬科同格力電器在很多方面都非常類似，股權同樣高度分散，大股東同樣不干涉經營，同樣是A股有名優質的公司，第一大股東同樣為國資，管理層都非常優秀。
這些因素共同造就了兩家公司今天的局面。
2000年8月，萬科與王石向華潤出售了8.11%的股權，隨後華潤通過子公司北京華潤置地持有了萬科2.71%的股權。
此後幾年，華潤通過不斷的增持萬科股份，直到持股比例達到16%左右，這樣的平衡一直持續到萬寶之爭後期。
華潤對萬科甩手掌櫃式的管理與放權，成就了日後的萬科，也為萬寶之爭埋下了伏筆。
在華潤當第一大股東的十幾年時間裡，萬科從區域走向了全球，成為了全國地產的龍頭。不僅如此，全國樓市漲價的前夕它還是全球唯一一家進入五百強企業的地產公司。
如果不是後來的萬寶之爭，王石應該不會那麼快退休。
當然，從王石的退休的結果上來看，這並不是一件壞事。平穩的交接意味著萬科內部架構穩定與文化制度的健全，權力更迭中萬科沒有受到任何的損傷，從這個角度來說，王石功不可沒。
2004年，時任格力電器董事長的朱江洪表示，格力集團將引入戰略投資者，不要國有股份一家獨大。從2006年起，格力集團就不斷拋售格力電器的股份，從50.28%到18.22，再到目前的3.2%。
朱江洪之後的董明珠，猶如王石之後的鬱亮。兩人在企業的發展中都起到了不可替代的作用。
鬱亮參與了萬科的發展與崛起，董明珠同樣也是。
格力還是小孩子的時候，董明珠就已經開始陪伴著格力成長了。從1990年加入格力，董明珠始終都把格力作為自己的終身事業來做。1992年，董明珠個人在安徽市場的銷售額突破了1600萬，這個數字是當年格力總營收的八分之一。
1994年底，格力最困難的時候，董明珠全票當選為格力經營部部長，在她任職經營部部長的11年間，格力空調連續11年產銷量、銷售收入、市場佔有率均居全國第一。但這一切並非一帆風順。
2005年，格力電器收到了國資委的通知，說美國的開利集團要來做盡職調查。朱江洪和董明珠多方打聽之後才知道珠海國資委準備將格力電器賣給開利集團。
就在格力電器以9億作價被賣掉的前夕，全國性“股權分置改革”，救了格力電器一命。後朱江洪成了格力電器董事長，董明珠成了格力電器總經理。
其實從1994年開始格力電器和格力集團一直都是“子強母弱”的局面，直到這次股權轉讓，格力集團淨利的90%以上幾乎都來自於格力電器。格力電器一路開疆拓土，格力集團一直藉著兒子的名氣盲目多元化。
2012年，董明珠接替朱江洪成為格力的董事長，這一年格力電器銷售突破千億大關。
進入董明珠時代，格力電器越來越強大，董明珠與格力電器之間的聯繫也越來越緊密，在很多時候董明珠就可以約等於格力電器，就連格力手機的開機動畫也是董明珠。
收購珠海銀隆一役將董明珠置於前所未有的危機當中，中小股東合力否決了格力的這樁收購。此後，董明珠失去了格力集團董事長的位置，同時保留格力電器董事長位置。
今年的換屆是董明珠職業生涯最危險的一次，在外界看來董明珠極有可能失去董事長的位置，當結果出來之後，資本市場大鬆一口氣，因為格力電器並未選好它的繼任者，董明珠依然是執掌格力電器的最佳人選。
本次格力集團的股權轉讓對格力電器來說，可能是最好的選擇之一，格力電器要走的更遠，可能母子之間的矛盾是繞不開的話題。
作為當代中國“價值投資”領域教父級別的人物，高瓴資本的張磊不止一次的說過：“我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念。高瓴的使命就是發掘最具有長期競爭優勢的企業，用最長線的錢來幫助企業實現長期價值。我們相信那些能長期為消費者帶來價值、為產業鏈提高效率、‘護城河’足夠深的商業模式能夠帶來長期的高資本回報率。”
高瓴接手股權後，不僅沒有對格力電器管理層做出什麼調整，反倒給董明珠以及管理層送來了一份大禮包——不超過總股本4%的股份作為股權激勵。按照今天的收盤價格計算，這筆股權激勵價值146億。而董明珠在格力幹了三十年，也才只分到了0.18的股份。由此可見，高瓴資本張磊誠意十足。
當然，這是格力電器的必由之路。若干年後，高瓴資本通過企業的發展獲得的，肯定要比今天投資的更多。
時代選擇了董明珠，就如同時代選擇了鬱亮一樣。對於格力來說，董明珠的新時代才剛剛開始！
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