8月14日，全球知名管理諮詢公司麥肯錫發佈的《時不我待、只爭朝夕：中國銀行業佈局生態圈正當時》報告認為，中國銀行業應積極佈局生態圈戰略以實現轉型。報告通過分析具體案例，提出了具有行動性和實操性的策略方法。
近年來，受宏觀經濟放緩、利率市場化、金融和技術脫媒、金融去槓桿等嚴峻挑戰，中國銀行業ROE持續下滑，長久以來的業務模式難以為繼。與此同時，擁有大量生態圈場景的互聯網企業將金融產品嵌入生態，掠奪傳統銀行業客戶，從多方面對銀行造成衝擊。
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認為，中國銀行業全面轉型刻不容緩。在圍繞零售銀行、公司與投資銀行、中小企業、金融市場與大資管、人力、IT和風險管理等七大核心領域的轉型策略中，生態圈戰略是近年來熱門的轉型主題之一。
麥肯錫全球資深董事合夥人曲向軍表示：“生態圈是行業價值鏈各環節參與者聚合成的廣泛、動態的聯盟。對於銀行而言，生態圈的精髓是通過金融+場景的方式服務客戶端到端的金融相關需求。生態圈戰略能夠幫助銀行提升經營客戶和經營風險這兩大核心能力，改善銀行經營的基本面；此外，由於互聯網企業在資本市場估值普遍較高、銀行業估值普遍較低，銀行向生態圈戰略進軍也能提振資本市場對其的估值。”
與傳統的業務合作相比，生態圈主要有價值鏈端到端覆蓋、入口整合、多元可變現場景、線上線下廣泛存在及以客戶為中心等五大特點。因此，生態圈可在四個方面改變銀行傳統的運作模式。
一是，從所有行業面面俱到，到行業專業化打造；
二是，從以產品銷售為出發點，到重視客戶體驗的端到端整體運營；
三是，從相對獨立運作的業務條線，到零售、對公等業務條線的緊密聯動；
四是，從傳統保守的風控文化，到與創新敏捷的互聯網文化有機結合。
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事實上，銀行投資生態圈公司的案例並不少見。比如滴滴和摩拜單車，其融資方中不乏招商銀行、交銀國際、工銀國際等銀行身影。
“後來發現投資之後，也很難轉化為銀行的客戶，因為大的長尾都給一些IP壟斷了，提供的服務方不如他們做的好。現在金融機構投資是輔助手段，但是真正要把產品和服務為客戶解決痛點的體驗做好，這個客戶有了之後也會轉化不過來。”曲向軍表示，這是因為當這些場景成為吸引點時，BAT的投資不計成本，而銀行投資是需要賺錢的。
曲向軍認為，在B端客戶和G端客戶（政府客戶）中，銀行是有影響力的。“但是客戶體驗要做好，提供產品，提供服務，要像互聯網公司一樣做的更好，這對銀行意味著組織架構要像互聯網公司一樣快速迭代，基礎平臺像互聯網公司一樣分佈式架構和系統的整合方案，這些銀行已經越來越意識到了，但是很多銀行在探索，沒有那麼容易轉變。”曲向軍說。
麥肯錫全球董事合夥人韓峰表示：“銀行本身具備牌照優勢、低成本資金、金融級風控、線下網點多、強大的地方政府關係以及客戶的信任等核心優勢，且近2-3年來銀行業與互聯網公司逐步意識到彼此的重大價值，合作案例風生水起，但仍然‘知易行難’，真正的端到端推動且獲得巨大價值的案例鳳毛麟角。”
麥肯錫認為，銀行業進生態圈戰略選擇與推動實施須秉持三大核心原則：積極發揮銀行對公業務的優勢，連通B（企業、商戶）端、G（政府及公共事業）端、C（消費者）端生態圈各相關方；以解決生態圈參與方的痛點為導向，而不僅是銷售金融服務；重視生態圈參與方的客戶體驗。
秉承三大原則，麥肯錫提出中國銀行業生態圈建設“三步走”方針——從哪裡切入、怎麼切入及如何推動實施。
“從哪裡切入”指的是，通過對生態圈行業前景及銀行自身能力的分析，優選業務機會點。
麥肯錫預計，2025年，全球範圍內的新生態圈將出現在總收入約60萬億美元的12大傳統產業之中，當前許多國際領先銀行已挑選了其擅長的領域開始生態圈發展。在中國，銀行可在圍繞“衣”、“食”、“住”、“行”四大與生活息息相關的領域擇機切入。
“怎麼切入”則是基於對國內外銀行探索生態圈案例的廣泛掃描和深度分析，麥肯錫總結出四種模式。銀行應當基於對生態圈的主導意願、銀行綜合實力和對合作約束力的期望3大因素來評估適合的模式。
一是，自建模式：自建覆蓋行業生態圈主要環節的產品和服務；
二是，投資模式：利用股權投資與平臺企業達成戰略合作；
三是，聯盟模式：通過戰略聯盟構建行業專業化生態圈；
四是，合作模式：通過商業合作參與生態圈。
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至於“如何推動實施”，麥肯錫認為，在中國的市場環境下推動實施，銀行將面臨五大主要挑戰：1、銀行自身在生態圈中的價值主張不清晰；2、銀行端到端運營生態圈客戶的能力不足；3、內外部合作時組織與文化衝突明顯；4、生態圈參與方利益分配複雜；5、金融監管的不確定性。
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