從A輪成長為獨角獸，Uber用了三年，滴滴用了兩年，摩拜用了一年，ofo用了8個月，而Bird到達20億美元估值則用了4個月又15天。
在中國投資人追捧共享單車的時候，美國投資人diss看不懂。而當中國投資人對整個共享模式看衰的時候，美國投資人又以遠超中國人的速度製造了一個新的風口。在ofo和摩拜成為獨角獸時，投車輛都接近百萬級，而Bird在估值20億美元的時候，只投放了不到1萬輛滑板車。
也曾在一年內連容6輪的ofo和摩拜不會想到自己在半年後就面臨倒閉的風險。兩家單車頭部公司差點真的把30億美金的投資做成了公益。要不是美團要跟滴滴在出行市場正面開戰，摩拜現在的處境不會有ofo好。沒有網絡效應，重資產，ROE低，單車模式似乎問題重重。但另一方面，在全面收費後ofo摩拜哈羅三家合計3000萬+的日單量證明了其在整個出行領域和移動支付領域的戰略位置也是可以成立的。
出行行業是規模經濟，比拼的是資本的使用效率。具體到單車領域，就是車輛設計與運營效率。擁有先發優勢的ofo和摩拜本來已經跑在了其他對手的前面。但資本還是覺得不夠快，非要給兩個剛會走了的小孩買輛法拉利，然後拼命踩油門。
產品和公司是創始人思維的映射
時間回到2016年10月，ofo和mobike分別拿到滴滴和騰訊的戰略投資，單車大戰正式開打。ofo那時候的產品是沒有智能鎖的充氣胎車輛。Mobike是造價高昂的初代單車。這兩款車其實也代表了兩家公司創始人對產品以及公司的整體思路。ofo，出奇制勝，以快打慢；摩拜，用造汽車的價格造單車，技術解決一切問題。
上北大光華，當學生會主席，畢業即創辦獨角獸企業，在戴威的眼裡，可能只有扎克伯格是他的對標。ofo的故事後來也升級成做物聯網時代的Facebook。在他眼裡，好像沒有什麼事情是做不到的。戴威的口頭禪：只要思想不滑坡，辦法總比困難多。但困難總是實實在在的，而辦法大多都不靠譜。ofo很多激進的嘗試，結果都不太好。比如，在17年壞車最嚴重的時候，戴威提出要師傅在馬路邊修車，後來由於效率太低而改回統一維修。
不同於小札，戴威在公司喜歡被同事稱為老戴。ofo的核心成員都是戴威在北大學生會的同學。在制定公司戰略的時候，戴威也延續了其在學生會的風格。在5月份的一次員工大會上被問到如何扭轉ofo困難時，戴威的答案是，找政府高層站臺。雖然現在提高GR能力確實是互聯網公司的一個重要任務，但當公司面臨運營困難時希望靠GR來反敗為勝，也可以說是非常的與眾不同。所以在7月1日ofo推出正能量信息流頻道也是順理成章。
在硬件選擇上ofo也秉承了戴威出奇制勝的理念。客觀上，沒有技術積累的ofo在硬件上與摩拜有比較大的差距。特別是17年前，ofo基本處於裸奔狀態。既然技術差距大，那麼就乾脆不用任何技術了。以快打慢，用大量的低端車佔領用戶的心智。但這個策略過於側重短期效果。時間拉大到3個月後，投放超低端單車對運營帶來的負擔已經超過總體收益。以今天的眼光來看，初代ofo基本上不能稱之為一款共享單車。智能鎖的GPS功能的主要作用不在用戶端，尤其是當車輛密度特別高的情況下，但沒有GPS對投放後的維護造成了巨大的困難，基本可以說無法維護。這批車輛確實完成了快速佔領市場的目標，但留下的印象確是ofo的車質量差，都是壞的。現在，這些絕大部分已經損壞報廢的車可能還有相當一部分在中國的大街小巷靜靜地躺著。
早期ofo另一個關於供應鏈的關鍵選擇是，沒有建立供應鏈體系而是選擇跟各地的組裝廠合作，就近投放到各個城市。這樣做減少了運輸時間和成本。開城的準備工作也更少。但由於沒有管理供應鏈的經驗，質量檢測流程不健全，造成了大面積因製造問題而產生的車輛損壞和報廢。壞車不但不產生訂單，它在馬路上對於用戶的負面影響也是巨大的。馬路上有超過30%的壞車時，用戶就會開始認為都是壞車。而解決這個不像在財務報表上做一個減記那麼簡單，從搭建運營團隊到建立維修、質檢、供應鏈的相關流程，都需要時間。
從東北小縣城一步一步走出來的外企金領王曉峰曾在電視節目上說，上學時候的夢想是走在長安街或者南京西路上，牽著大城市姑娘的手，買個房子養條狗。相比於戴威在哪都是leader，王曉峰一直走在打工，掙錢，買房的職業經理人道路上。成名於Uber的王曉峰其實在Uber的經歷算不上成功。離開Uber去摩拜的原因之一就是要向Travis證明自己的能力，而這也是王曉峰最後不想被美團收購的一個原因。雖然不是海龜，但畢業之後一直在外企的王曉峰喜歡叫自己Davis。早期的摩拜在pr上希望把自己打造成Uber中國的延續。為此摩拜招了很多有外企、海龜背景，符合Uber Style的人。摩拜成功的繼承了Uber中國的高端外企範，但也把uber“生而驕傲”的不接地氣發揚光大。經常搞出一些行為藝術般的運營方案，例如在17年中戰況最激烈的時候，北三環曾經出現過連續2公里都是摩拜單車的盛景。
摩拜的靈魂是李斌。在單車設計思路上可以看到他對於公司的影響。摩拜投資人、BAI管理合夥人龍宇曾經評價李斌是在用造汽車的眼光、決心和成本意識來幹自行車。先高端，後低端。用產品減少運營，甚至不運營。包括智能鎖，實心胎，很多設計都非常的具有前瞻性，現在也被證明是對的方向。加上王曉峰的外企範兒和胡瑋煒的文青範兒，初代摩拜看起來科技感很足。
依賴技術，不希望幹運維這種髒活累活，其實是把運營成本放在了製造成本里，導致摩拜車輛的造價一直是最高的。但經過大規模運營後，摩拜發現，不挽起袖子幹髒活是不現實的。該花的運營成本是免不掉的。而在投入了巨大資源的新技術由於設計時缺乏市場反饋，還造成了很多運營上的困難。
摩拜初代就使用了太陽能供電的長鏈接智能鎖。 摩拜的設計思路是完全正確的，但在當時長鏈接智能鎖解決方案還沒有經過長時間、大規模的驗證。投入使用後，這批初代智能鎖由於各種外界因素影響（小廣告，霧霾，競爭對手破壞等）故障率非常高。許多用戶在等待1分鐘後，顯示智能鎖無法打開。對於這些損壞的車鎖，運營人員只能將其搬回倉庫充電，然後再次投放。但過不了多久，就又要回爐。由於本身防盜的設計，更換鎖的工序複雜，成本高昂。完全沒達到免運維的初衷。
有些決策是不可逆的或幾乎不可逆的單向門，這些決策必須經過深思熟慮和協商，有條不紊地、謹慎地、緩慢地做出。如果你走過去，不喜歡你在另一邊看到的東西，你不能回到你以前的地方。我們可以稱之為第1類決策。但大多數決策都不是這樣——它們是可變的、可逆的——它們是雙向的。如果你做了一個次優的第2類決策，你不必忍受這麼長時間的後果。你可以重新打開門，然後回去。第2類決策可以、也應該由高判斷力的個人或小團隊迅速做出。
Jeff Bezos
本來共享單車可以是第2類決策，小範圍測試，不斷打磨產品，然後再大規模生產。但當資本過早的，過猛的介入，短時間內生產出來的上千萬輛單車，佔用你所有資源時，造車就變成了第1類決策。穿過不可逆的單項門，ofo和摩拜以及他們的投資人看到的是上千萬輛，價值上百億人民幣的劣質資產。
運營是純資本的競爭，毫無技術可言
2017年1月至11月是共享單車行業以及ofo和摩拜最輝煌的一段時間。各種顏色的共享單車出現在各級城市的各個角落。在這期間ofo和摩拜分別獲得了超過10億美元的融資。投資了摩拜的馬化騰與但風光的同時，兩家公司也同時承受了投資人巨大的增長壓力。當時很多人都覺得單車行業跟打車行業一樣，兩家領先的玩家燒錢把其他競爭對手消滅，然後再由巨頭撮合合併，成為小巨頭。雖然雙方創始人都劍拔弩張地宣稱不會合並、要戰鬥到底，即使合併也是自己並掉對方。但兩家公司的員工在私底下其實是相對和氣的，因為他們都覺得在不遠的未來都是一家人，沒必要太撕破臉。
在這種劇本下，兩家公司開始努力燒錢。單車行業最快以及最有效果的燒錢策略就是，投新車。相比於運維費時費力，投新車除了需要很多錢造車外幾乎沒有任何缺點，投放成本小，數據拉動效果好。在使用投新車策略的情況下，訂單增長80%的貢獻都來自於投新車。ofo和摩拜雖然在運營上做了非常多其他的嘗試，但在資本的扭曲下都變形了。像摩拜的紅包車本來是一個非常好的利用眾包技術解決運營問題的嘗試。但最後又演變成了補貼大戰，失去了運維的效果。
投新車是核武器。對手用了，你必須跟上，如果稍微慢一些，市場份額就會掉的非常快。因為你運維的再努力，也不會比從流水線上下來的車效率高。在朱嘯虎90天結束戰鬥的指導方針下，ofo先按下了這個核按鈕，在17年2月開始瘋狂投放新車，即使那時候的智能鎖還沒有GPS，只是通過藍牙連接，解決了機械鎖密碼不變的問題。摩拜在3月份有了摩拜lite後也選擇了跟進。在2017年2至12月共享單車競爭最激烈的時期，雙方投放了超過1800萬輛單車，每天要超過5萬輛，面積可能有好幾個足球場那麼大。
投新車也可以掩蓋很多問題。在17年3月，ofo的壞車量已經在北京肉眼可見了。而ofo此時的策略是，投新車。增加車輛總數，降低壞車率。戴威在17年4月與富士達的合作發佈會上說：“造車的速度不能慢於壞車的速度，這是降低損壞率的關鍵”。這個邏輯真的是有錢的公司才能想的出來。而類似的質量問題其實一直在ofo和摩拜中間發生。換鎖、換胎、換不合格的零部件等等。兩者僅有的運營力量大部分都投入到了解決原有車輛問題的任務中，搬車運維基本只能靠投新車這個最“有效”的方案來維持。
燒錢造車，投新車的運營方式一直持續到10月份，迎來了高潮。配合免費騎，一元月卡等用戶運營手段ofo在17年10月20日宣佈日訂單達到3200萬單。這個pr數據雖然有一定水分，但摩拜和ofo加起來有4000萬+的日訂單肯定是沒有問題的。
經過頂點後就是急速墜落。12月行業迎來了最重要的轉折點。按照劇本，ofo和摩拜的投資人開始撮合合併。17年9月份北京出臺單車限投令，隨後朱嘯虎就開始放風“合併才有出路”。在經過10月份的需求波峰後，各家對單車市場的天花板有了基本的瞭解。11月底經由滴滴主導的ofo和摩拜合併談判開始。但由於一直做leader的戴威不願意放棄控制權，合併談判擱淺了。其實當11中旬滴滴委派的多名高管由於與戴威意見不合離開ofo的時候，合併失敗的結果就已經不難預計了。當18年1月份ofo最大的鼓吹者朱嘯虎將自己手中的股份以及“一票否決權”賣給阿里的時候，合併的大門徹底關上了。而朱嘯虎似乎成了這場單車大戰的唯一掙錢的投資人。
同樣在12月，單車行業出現了第三位主要玩家，哈羅單車。之前一直在焦點之外的哈羅在阿里的資助下，用了6個月的時間就對頭部的兩家完成了逆襲。這也說明，2017年的單車行業的繁榮其實就是資本的直接角力。而ofo和摩拜，一個能打的都沒有。
哈羅的逆襲
被外界一直認為是“農村包圍城市”成功案例的哈羅，其實在獲得螞蟻3.5億美金投資以前，在二三四線城市投放量僅在200萬輛左右。選擇三四線城市並沒有從單量上給哈羅帶來特別的效率優勢。同樣是100萬輛車，投在北京單一市場的單量可能是2-30個三線城市的單量的1-2倍。出行行業還是規模取勝。
哈羅選擇去三四線城市的原因並不是因為那的市場好，而是因為ofo和摩拜不去那些地方或者說沒有認真運營那些地方。單車的運營效率跟車輛密度強相關，如果想要在一個需求被證明的單一城市站穩腳跟，就需要做到核心區域車輛密度領先。如果你的競爭對手在單一市場的子彈是你的幾十倍，而他們的投放策略是簡單粗暴的投新車的話，小玩家僅靠運營優化是不可能取勝的。
不過幸運的是，ofo和摩拜一直投新車的策略只用在了一二線城市，把三四線城市做了戰略放棄。中國市場的三四線城市雖然貧瘠但並不是不可以做。雖然總體需求沒有一線城市高，但運營人員的成本也比較低。如果北京的盈虧平衡線是車均單3單的話，三四線城市1.5單左右就可以達到正向現金流了。ofo和摩拜把優秀的人才資源都留給了一二線城市。對於小城市沒有意願，也沒有能力兼顧，基本上是扔了一些車之後，就沒人管理了，即使有人管，能力水平也比較低，不是優勢部隊。專注與非一線市場的哈羅其實並沒有遇到特別大的競爭。在其所運營的大部分城市市場佔有率一直處於領先地位。某些城市甚至開始盈利。
運營理論上更困難的三四線城市，使得哈羅以較低的成本獲得了硬件設計和運營經驗上的準備。而在合併不成功後，ofo和摩拜由於沒有下一輪的投資，供應商的應付賬款開始堆積。這時候，靠投新車解決運營問題的日子無法繼續了。但當雙方想要正常運營時發現，之前的車輛問題實在太嚴重。現有的資源只能夠維持一線城市的正常工作。而進入2018年後，ofo和摩拜的資金問題進一步加劇。兩家公司為了能生存下去，開始砍成本。最容易且最不會引起pr注意的就是砍終端運營人員。縮編再加上春節返鄉，ofo和摩拜的終端運營人員數量開始銳減。導致農曆年後，很多二線城市出現沒有運營人員的現象。這時候，哈羅帶著新車，配合支付寶開鎖和免押金這兩個單車行業除了免費騎以外最有效的拉新運營手段獲取了大量的市場份額。
單車是一個有效且有價值的支付推廣手段
雖然馬化騰認為阿里投資哈羅是把單車當做支付推廣手工具，鎖死其他小股東。但其實對於單車行業來說，使用微信和支付寶開鎖對於拉新的帶動作用是非常明顯的。如果摩拜不是在17年2月接入微信小程序的話，很可能在摩拜lite產能還沒上來前，就被ofo低端車給淹沒了。在2-3月份ofo內部一度覺得打敗摩拜只是時間問題了，因為日投放量ofo是摩拜的好幾倍。但微信小程序對新用戶的轉化能力，使得摩拜使用了更少的車輛，獲取了相同量級的用戶。
另外，18年之後投放的哈羅單車在外形上基本上可以叫支付寶單車了。每天上千萬的訂單外加幾百萬輛車的品牌露出。尤其是在哈羅目前完勝的三四線市場，單車場景對於支付寶的價值是巨大的。只要哈羅能夠控制運營成本，不貼錢運營。阿里這筆投資就不虧。ofo最近一直在賣的車身廣告，在哈羅的身上早一步實現了。
免押金是一個自損800敵損1000的拉新手段
對於單車這樣一個大眾市場產品來說，免押金對中老年和學生等價格敏感型用戶有特別的強的效果。尤其是在配合支付寶/微信這樣超級app開鎖的情況下，對於首單的提升非常明顯。選擇免押金的企業雖然是可以提高拉新效率，但也斷了自己一個重要的現金流。
大部分硬件製造都是有賬期的，單車也不例外。共享單車廠商的首付款一般在30%左右。也就是說1000 元投資款本來可以買一輛價值1000元的單車，但如果只是付首付的話，1000元就可以買3輛。這三輛車投放到市場當中去總共可以吸收6份199元的用戶押金。共享單車公司就可以回收1200元的資本。在極端情況下，單車公司可以用這1200元再付4輛單車預付款，投車吸押金。這麼做的公司基本就跟旁氏騙局沒什麼區別了。
雖然各家主流單車廠商都說自己沒動用押金。但小藍破產的時候，押金是退不出來的。獲得10億美元融資的摩拜在被美團收購的時候還欠供應商10億美元的債務。也就是說摩拜花了20+億美元。按摩拜1000萬輛單車的投放量，以及運營成本來估算，說完全沒挪用押金是很難相信的。尤其是在17年9、10月份，各種免費騎的補貼大戰外加投新車的情況下，押金是唯一的正向現金流。而18年初ofo和摩拜出現資金鍊緊張也是因為在不投新車、沒有大量新用戶的情況下，押金對於現金流的支撐沒有了。這也解釋了為什麼阿里選擇重金投資哈羅而不是不顧一切的買下ofo。因為花錢把ofo鉅額的欠款填上，其實是在支付購買過時、報廢的已投車輛。在很多城市還沒有限投令的情況下，不如把錢用來造“支付寶”新車來得划算。
2018年4月，摩拜的故事迎來了結局。美團以27億美元外加解決10億債務的方式完成了對摩拜的全面收購。相比於阿里投資哈羅是因為支付場景，美團收購摩拜看中的應該是單車在出行場景中的戰略位置。尤其是在出行行業市場最大的一二線市場，摩拜還有接近1/2的市場份額和限投令的保護。上海一戰證明，身經百戰的滴滴沒有那麼弱不禁風，看似簡單的網約車對於美團來說還有很多課要補。在這個時候買下摩拜給了美團長時間玩下去的可能。
從資產價值來說，摩拜的車輛技術含量高，雖然維修困難、騎行體驗不好，但團隊執行力夠強的話，還是可以運營的。並且，摩拜的新車“三文魚”市場反饋非常好。平均單量是老車的2-3倍。可能未來美團也會學習支付寶推出“美團”車，增加投資收益。相比於摩拜，ofo的現有資產貶值速度更快，運營難度更大。雖然戴威在想盡一切辦法自救，但ofo最終能不能上岸，可能還要看其在幣圈的表現。
單車行業看起來是一個有後發優勢的市場，有新的資本造新車貌似就能夠獲取市場。不過以現在摩拜、ofo、哈羅三家最新款車型來說，都已經達到了一定的水平，很難在體驗上有大幅度的提升。長遠來看當三個主要玩家都有合格的單車以及成熟的運營體系時，新的玩家攜巨資、以同樣的產品形態進入市場，他要付出成本要遠高於現有玩家。就像美團做打車，滴滴做外賣，都要交上很久的學費。但如果市場上出現像電動滑板車這種新產品，情況就不同了。共享滑板車Bird在美國受到整個硅谷投資人的追捧，讓短途出行領域有了新的變化。
共享滑板車是Uber/滴滴
不是ofo/摩拜
18年6月，由前lyft COO，前Uber國際增長負責人拉維斯‧範德詹登（Travis Vander Zanden）創辦的共享滑板車公司bird獲得美國紅杉3.5億美元的投資，創立9個月估值20億。在中國共享單車大局已定的情況下，共享滑板車突然在大洋彼岸成為了風口。之前對中國共享單車並不看好的硅谷投資人似乎都不想錯過下一個Uber。
單車和電動滑板看起來只是電動與否的區別，但二者的運營模式卻大不相同。簡單而言，單車是一天只有兩班的公交，滑板車是滿足即使需求的拼車。
總訂單=活躍車輛*活躍車均單
出行領域運營的核心是通過人工手段使需求與供給達到平衡。網約車是任務是降低乘客的等待時間，提高成單率。而共享單車/滑板車運營者的任務則是對抗由用戶騎行造成的車輛外散，提高車輛活躍率。出行自帶潮汐效應，但車輛外散的速度仍遠高於迴流的速度。如果不經任何人工干預，車輛在7-10天后（根據城市不同稍有變化）就會變成沉默車輛，很難產生訂單；沉默時間越長，找車效率越低，壞車概率越高。衡量共享單車/滑板車企業運營效率最關鍵的數字就是車輛活躍率，其實也就是找車效率。之前很多人算了很多關於單車行業是否掙錢的數據，這裡通過運營的角度來看看共享單車/滑板車企業是如何賺錢的。
找單車這件事其實並沒有特別多的技術含量，車輛配備GPS後，就是僱傭大量的人分區域來找。從ofo運營負責人池文明和哈羅 COO韓美的前中供鐵軍的背景中就能看出，單車運營的核心在於管理體系是否夠嚴謹，執行力是否夠強。
假設一輛單車周單量為21單。那麼他一週內的單量走勢如下圖所示：
通過運維人員的搬運，車輛在一週內有16單增長到21單，在第七天變成沉默車輛之後重新激活，完成新一輪的循環。實際運營中，搬車師傅每天會設計一個線路，先去覆蓋密度最高的區域。在有餘力的情況下，再去低密度的地區找。這就像主要的公交線路要優先覆蓋人口密度最高的地區。低密度的地區線路少，頻次低，價格也更高。成本固定的情況下，當人口密度越大時，公交效率越高，收益也就越大。但是，公交站是有聚集效應的，乘客會朝向公交站流動，而單車卻會隨著用戶騎行而繼續擴散，降低密度，增加找車成本。因此，共享單車公司就需要增加區域內的車輛密度，提高搬車師傅的找車效率。把街道搞得像早晚高峰一樣，師傅就不存在找不到車的問題了。不過，用戶的總體需求是恆定，隨著車輛密度的增大，活躍車均單會下降，資產的利用效率也會降低。所以，單車運營的核心問題就是找到可以達到運營效率與資產利用效率平衡點的投車密度。
與單車重管理，重線下不同，電動滑板車的運維更輕更智能。將充電和搬運合二為一，利用社會閒置司機來完成運維任務。用戶註冊成為司機之後，可以在app中看到需要被充電的滑板車。一輛家用SUV可以攜帶至少3臺滑板車。帶回家經過充電後，將其投放在app中的指定地點，完成任務。司機提供的服務是將相同地區不同地點的目標先後運送至兩個目的地（家/充電點，投放點），抽象的來看，這就是一次簡單的拼車服務。只不過接的不是人，而是電動滑板車。
假設滑板車與之前分析的單車需求（日均單為3單）是相同的（見下圖）
按Bird的數據，電動滑板車單次充電的可跑10單，每日車均單為5-6單，客單價2 USD。那麼平均2天就要充一次電，也就是說一輛滑板車每兩天就有一個“拼車”的需求，支付的價格就是滑板車在兩天內產生的騎行收入，而成本就是給司機的報酬（5-20 USD）。
對於網約車來說，拼車的難點在於需求端。短時間內撮合多個乘客形成訂單。越多的乘客選擇拼車，拼成的概率越高，拼車的效率也會越高。所以滴滴會在用戶排隊的時候推送拼車優惠，鼓勵用戶選擇拼車。滑板車“拼單”在需求端是沒有強時間約束的，司機可以根據自己車輛的情況選擇拼單數量。但滑板車運營的難點在於根據司機位置為每個待充電滑板車設定價格，提高司機的接單意願，增加成單率。
拼車提高了車輛的利用效率。同理，類似拼車的滑板車模式相比於單車模式也提高了硬件資產的利用效率。越多人使用，充電的頻次也就越高，投放回高頻區域的次數越多。在相同時間內，滑板車要比單車重置回高頻投放點的次數多，停留在高頻區域的時間更長。滑板車的車均單略高於單車，資產利用效率更高。在需求固定的情況下，滑板車在運營上應該控制投放密度，增加車輛使用效率。
更多的司機，更快的重置回高頻地區，更高概率被用戶使用，產生更多的“拼車”訂單。共享滑板車在理論上也具有類似Uber的供給端網絡效應。
電動滑板車是Uber/滴滴的延伸，共享單車的升級是電單車
運營資源是司機，運營目標是降低等待時間，運營一個共享滑板車業務跟運營一家打車公司的目標極其類似。與重新找團隊，僱大量線下人員來做單車業務相比，運營電動滑板車對Uber/滴滴來講更加得心應手。Uber/滴滴可以使用電子圍欄，在短途高頻區域運營，滿足用戶的短途出行需求。而單車企業則應該充分利用其已經建立的線下運營團隊，發展同樣需要靠人去搬的電單車，增加覆蓋範圍，提高客單價。7月1日摩拜發佈了電動助力車計劃，哈羅單車也在很多城市開展了電動單車服務。之前共享單車講的顛覆滴滴的故事，現在看來可能永遠都不會發生。因為雖然都是出行行業，但運營管理的核心能力卻有根本的不同。相比而言，擁有一定司機資源的滑板車公司，向上延伸到網約車的可能性倒是更高。這樣就能理解為什麼Bird在只投放了幾千輛車的情況下，就估值20億美金。
Bird在獲得3.5億美金融資後喊出要進軍中國的聲音。但是國內短途出行市場留給他的空間似乎不多了。一方面，電動滑板車在中國主要城市還是非法的，雖說政府對個人購買後使用管理力度不大，但如果突然街上出現幾萬輛滑板車，城管部門在擁有了與單車企業鬥爭的經驗後，處理起滑板車來應該不會太難。另外，國內的市場空間以及城市道路基本已經被單車擠滿了，可以投放的地方實在是不多。最後，如果被證明模式是work的，滴滴應該不會給bird逆襲的機會。
誰會是下一個Uber？
中國市場空間已經被佔滿的情況下，海外短途出行市場還很大。除去中國，全球地鐵年搭乘人次超過1億人次的城市有78個。光是這些城市的接駁需求就是巨大的市場。但海外市場和中國市場還是有很大的不同，ofo和摩拜也曾看到了海外的機會，投入了巨大的人力物力去做，但基本可以認為是失敗的投資。
ofo和摩拜在2016年10月拿到滴滴和騰訊的投資後都開始國際化戰略。包括車輛在內兩家公司合計投資超過了3億美金，投放了接近100萬輛單車。從單量結果來說，除了創始人們在世界主流媒體上刷足存在感外，這3億美金基本上是交學費了。但這也不單是這兩家公司的問題，各個國家本土市場的單車企業做的也是非常艱難。新加坡的obike已經在新加坡停止運營了。Limebike如果沒有滑板車離停止運營估計也不遠。所以，全球的單車企業辛苦一年半，得出的結論就是，共享單車除了在中國可行以外，在其他國家沒有大面積運營的機會。雖然海外市場每個國家、城市都不同，但總結下來單車公司在海外面臨3個不同於國內的問題：
1地形、城市設計導致需求的多樣性
中國的主要人口集中在東部沿海地區，地勢平緩，非常適合單車的騎行。但在其他國家，有很多像舊金山，西雅圖這樣的山地城市，單車騎行困難。
2政策導致投放密度低，運營效率低
在歐美大城市均設有不超過1萬的投放上限，像華盛頓只允許投放400輛。同時，城市還要求單車運營商不得將車輛聚集在城市核心高頻地帶，必須服務全市人民，尤其是公共交通缺乏的低收入社區。過低的車輛密度造成單個運營人員的找車效率低下，無法達到盈虧平衡點。
3人口結構導致，運營力量不足
全世界貌似只有中國可以在一線大城市提供大量高素質的低端勞動力。像在歐洲的單車運營人員就以北非和中東地區的移民為主。這些員工不僅效率低、招聘困難，管理難度高，而且還享有遠高於國內的各項福利。單車運營方很難靠他們來達到理想的運營效率。
而單車遇到的三個問題滑板車都可以解決。電力驅動滿足更多地形要求；低密度情況下，運營效率高；已有的Uber司機解決了搬運勞動力的問題。簡單來說共享滑板車在海外市場，至少是美國市場，是一個更好的Product Market Fit。這樣就能理解為什麼Bird在其運營區域能掀起一股潮流。很多美國投資人依稀看到當初人們開始打Uber時的狀態。
Bird,下一個Uber？
Bird最大的優勢是有錢，雖然歐美市場，錢不等於投車量，還需要跟政府不斷的談判。但是有錢可以在最快的速度內進入想要進入的市場，取得先發優勢。b不過，如果Bird的模式被證明成功，那麼世界上有錢想投出行領域的投資人並不少。差點快不行了的Limebike就因為bird獲取了Google Venture 和Uber的3.5億美元的投資。除了Limebike，Bird在歐洲和亞州等主戰場都會面臨當地本土創業者的競爭。新加坡就有數家準備投入到滑板車行業的本土創業者。更何況滑板車模式從運營角度上看，本身就是打車的一種延伸，Uber、lyft、滴滴、Grab等打車公司都不希望看到Bird逆襲成功。
其次，Bird的團隊主要來自Uber和lyft，並沒有運營過硬件，尤其是跨國硬件的經驗。在不同國家的擴張難度明顯要高於在同一個國家不同城市擴張。Uber這樣純線上的模式在亞洲市場都因效率問題而選擇投子認輸。而滑板車涉及的國際供應鏈的挑戰對於bird來說也是巨大的。
持續了一年半時間的單車大戰結果是默默無聞的哈羅逆襲成功，剛剛開始的滑板車大戰的勝利者沒準現在也站住焦點之外，等著bird犯錯。
單車之戰，未完待續！
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