本期導讀：
未來的社會，需要具備什麼樣的能力，才能更好地生存？今天，我想從心理學和認知科學的角度，分享5種比較小眾，但仍然相當重要的能力。
維持不一致的能力
掌握控制點的能力
抵抗時間扭曲的能力
思維顯示化的能力
演繹思考能力
本文是2020年1月推送的第25篇乾貨，計5979字，閱讀時間12分鐘。
文 | Lachel
來源 | L先生說（ID：lxianshengmiao）
主播 | Zhang
未來的社會，需要具備什麼樣的能力，才能更好地生存？你也許能立刻回想起一大堆：學習能力、自我驅動力、發現需求的能力、創造力、影響力、高效的執行力……
這些都對，但它們已經廣為人知了。今天，我想從心理學和認知科學的角度，分享5種比較小眾，但仍然相當重要的能力。
01 維持不一致的能力
在聊“不一致”之前，我們需要先了解，什麼叫做“一致”。
大腦有一個底層的需求：維持“一致”。什麼意思呢？
當我們接收外界的新信息時，我們會期望：外界的新信息，跟我舊的、固有的預測框架是一致的。所以，我們會傾向於用舊的模式、舊的思維，去解讀外界的信息。
當我們腦子裡同時存在幾個觀念時，我們會期望：這些觀念之間是彼此一致、彼此相容的。否則，我們就會陷入“認知失調”，感到不適，必須去調整某個觀念，使其跟其他觀念達成一致。
這種對“一致性”的追求，是大腦的底層工作模式。在過去的百萬年裡面，它都是有用的。它能幫助我們建立一個穩定、持續的預測模型，從而更好地理解和處理外部事物。
但是，正如我所說的：我們所面對的這個時代，最大的特徵，就是不確定性。
在這種不確定的大環境下，有一種因素會被明顯放大。是什麼呢？我把它叫做“內生的不一致”。
舉個例子：
對小孩來說，世界上的人無非“好人”和“壞人”。但長大後，我們知道，這樣的分類是不完備的。
每個人都是複雜的，都在依據自己的目的和習慣行事，經常會非理性。一個“好人”，當然也有可能做“壞事”。
這就是一種“內生的不一致”。
這一點很好理解，但現實中，我們卻往往落入其他的陷阱。
比如：
你希望你的伴侶事事把你放在第一位。但當他/她出於某些原因，希望你能夠讓步、受一些委屈時，可能有些人就會難以忍受。
這就是因為它違背了你對“伴侶”的認知，產生了“不一致”。
再比如：
一個行業的形勢，究竟是好還是壞？一個決策究竟是對還是錯？一個業務，究竟是有益還是無益？很多時候，這些問題都是無解的。
因為它們可能既好又不好，有對的可能性也有錯的可能性，短期可能有益、但長期可能反而有害。
所以，為什麼公司做得好好的，突然要轉型？為什麼這個舉措以前都成功了，這次就不奏效？很多看似不合理的問題，其實往往都是內部各種複雜性相運動、博弈的結果。
這些，就是一個事物“內生的不一致”。如同你永遠沒辦法去定義一個人是“好人”還是“壞人”，許多事物，你都要理解和接受：它們是可以同時具備、容納諸多看似矛盾的部分的。
一個具備“維持不一致能力”的人，最大的特徵是能夠接受事物的複雜性和多面性，不會試圖用一個簡單的判斷去下定義，更無需試圖用“邏輯”去說服自己，去調整事物的矛盾和衝突，讓它們變得“和諧”。
心理學家Jacob Lomranz，在2015年的一篇論文中提出，“維持不一致的能力”是能夠無需“整合”種種觀念和認知，任由它們獨立存在，彼此頡頏，互相牴牾。
想象一下：我們對各種事物的認知，都由許許多多塊“碎片”組成。大腦的需求，是把它們拼裝起來，整合起來，讓彼此間不留空隙、不留鋸齒。
但具備“維持不一致能力”的人，無需這樣做。
他們能夠接受：這個世界從本質上，就是矛盾、衝突、不協調的，無需拼湊出一個和諧的“假象”。好與不好，對與不對，都能共存，互不侵犯。
如何強化自己“維持不一致”的能力呢？
幾點建議：
1. 當你感覺對一個事物產生矛盾的念頭時，不要急著擺脫它，急著下定論，試著讓自己停留在這種狀態裡，習慣這種不適感。
2. 當你接收和關注到一個事物的某一面時，試試去想象一下它的另一面。比如，你覺得一個人是誠實的，不妨想想，他是否會在某些情境下“不誠實”？
3. 不要過度依賴任何一套經驗或體系。比如，當你接收到的信息跟你的固有經驗相悖，不妨反思一下，“是不是我看到的東西太少？”“是不是我的經驗需要更新了？”
4. 保持開放的心態，多去接觸新事物、新觀點。據J. Lomranz的研究，教育程度越高、越年輕、體驗過越多事物的人，得分往往也越高。因為他們大多經歷過更多的觀念衝擊，從而可以更靈活地調整自己的框架。
02 掌握控制點的能力
當我們與外界交互時，會存在兩個“控制點”——外在控制點和內在控制點。
什麼意思呢？簡單來說，當你覺得，一切都在掌控之中，認為你正在主導外界時，就會體驗到“內在控制點”；而當你覺得，一切都是決定好的，你沒有任何插手的餘地，感到自己只能任由擺弄時，就會體驗到“外在控制點”。
你可以理解為，它們就像一根數軸，一端是內在，另一端是外在。而你的“實際控制點”，就在這兩個端點之間左右搖擺，有時更靠近內在，有時更靠近外在。
舉個例子：
做得好好的業務，突然收到通知，老闆說要砍掉，相關人士馬上調崗。這時，你就會體驗到“外在控制點”。
你會感覺：自己的職業生涯似乎正捏在別人手裡，任由擺佈，而自己沒有絲毫的決定和主導權。
而當你殫精竭慮，終於做完了一個項目，得到上級的嘉獎和獎勵時，你會躊躇滿志，感到一切的付出都是值得的。這就是內在控制點。
大腦有一個需求，叫做“自主性”，就是渴望去主導外界，而不是被外界主導。所以，當我們的控制點，落在靠近外在的一端時，就會產生應激反應：
有些人，會產生劇烈的情緒，拼命把控制點往回拉；
有些人，則可能感到沮喪、無望、厭倦，放棄抵抗，任由控制點往外跑。
這兩種反應，其實都是過激的。前者往往會失之衝動，後者則可能導向“習得性無助”。
更好的做法是什麼呢？是保持情緒的穩定，讓自己清楚地意識到：無論內在還是外在，都只是一時的，不是永久的。它有可能左右搖擺，也有可能推向一方，但一定不會長期停留在哪一方。
這就是“掌握控制點”的能力：
一方面，把控制點平穩地保持在靠內的一側。
當你的控制點落在外部時，試著去思考，我能夠做些什麼，把注意力轉移到內在。
比如：我能否把調崗當作一個新的挑戰？我能夠從中學到什麼？我能做些什麼，來最小化自己的損失和風險？這其實就是穩定地把控制點往回拉。
另一方面，把自己的情緒、規劃和行動，儘可能跟控制點的狀態切割分離。
不因內在而過分樂觀，也不因外在而過分沮喪、痛苦。
這其實才是真正的“自主性”。你就是你，一切的經歷、波動，都是為了令你變得更完善，更豐富。相比之下，外界的左右和主導，不過是暫時的而已。
這種思維，可以有效地幫你控制好自己的舵，不至於偏離方向，或是導向極端。
一點建議：
把生活中遇到的問題，分成三部分，去思考：
哪些是我可控的？我可以積極地做些什麼？
哪些是我可以影響的？我可以通過誰去幹預？
哪些是完全不可控的？我可以做些什麼準備，來最小化損失和風險？
保持這個思考模式，它可以令你在風浪裡，始終掌好自己的“舵”。
03 抵抗時間扭曲的能力
大家先來看一個簡單的問題：現在有下面兩個選擇，你認為，哪一個更優？
A：現在立刻給你1萬塊錢。
B：10年後給你5萬塊錢。
好了，你的答案是什麼？選A還是選B？
其實，無論你選A還是選B，都不是很重要。什麼才是重要的？你的思考過程。
許多人看到這樣的題目，是不是下意識就會注意到“10年”，然後產生這樣的念頭：
10年，這也太長了，鬼知道這10年裡會發生什麼。世界大戰？機器人叛亂？外星人入侵？人工智能統治人類？到時錢還值不值錢了還不好說呢……
然後就選了A。對嗎？
但這其實是一種逃避思考的做法。只要你深思熟慮，那麼無論選A，還是選B，都是合理的；最不可取的做法是什麼呢？就是一看到“時間”這個變量，就下意識地去低估它，放在一邊，不去考慮，只看重眼前和當下的情況。
這種現象，在心理學上就叫做“時間折現”（temporal discounting）。
什麼意思呢？大腦有一種傾向：高估當下，低估未來。
原因很簡單：當下是明確的，可知的；但未來是變化的，不確定的，充滿可能性的。大腦喜歡偷懶，一碰到可能性，就想逃。
所以，時間就像一面透鏡，會扭曲我們對價值的判斷。時間越久，這種扭曲就越明顯。我們就會越傾向於認為，它的價值衰減得越厲害。
我們總是活在對即時反饋的需求和渴望中，但一直把長期反饋往後拖，再往後拖。
所以，強化自己抵抗時間扭曲的能力，就非常重要。它可以令我們跳出主觀意識，從歷史的長河中，去客觀而理性地判斷得失，做好權衡。
如何強化抵抗時間扭曲的能力呢？
用量化的思維去思考問題，這可以有效地避免主觀干擾。
比如前文提到的思考題，動手算一下，就會發現B更划算，比如用0.15的折現率去算（10%的回報，5%的通脹），就會知道，現在的1萬塊，不過等於10年後的4萬塊而已。
每天做一些可能產生長期收益的事情。
比如培養一個愛好、學習一門技能、設計一個模板……無需花費太多的時間，重點是讓自己習慣和適應“缺乏即時反饋”的事情。
把自己放到一個可能產生各種結果的“大池子”裡面。
什麼意思呢？你要遇到志同道合的合作伙伴、投資人，必須先認識足夠多的人；你要打響自己的名氣，必須先輸出儘可能多的內容；你要塑造自己的品牌，必須先有一些拿得出手的作品……任何一件發生在你身上的好事，背後都可能是看不到後果的日積月累。
04 思維顯示化的能力
我經常強調一個概念，叫做“覺察”。
什麼是覺察？舉個例子，你今天午飯吃了什麼？為什麼選擇它？為什麼不選擇別的店、別的飯菜？反思這個思考過程，就是一種對自己的“覺察”。
同樣，我們在生活中，每一天都會產生種種念頭、判斷、結論……它們是如何產生的？為什麼我會覺得“他在諷刺我”“他不同意我的意見”？這也是一種“覺察”。
它的本質，就是顯式化：把自己潛意識裡、在1秒內進行完的思考過程拎出來，讓它呈現在意識裡，讓自己能夠去觀察它、思考它、分析它。
這種能力的意義在於，讓自己從被動思考，變成主動思考。
我們日常的思考迴路，其實是非常簡陋、粗糙、因循守舊的。大腦會按照我們固有的信念，對外界信息進行解讀，並把這種解讀過程“打包”，變成一種不言自明的、無需思考的產物。
這就叫做“自動化加工”。它的目的，是節省寶貴的大腦空間，把更多的資源騰出來處理新問題。
但往往，也正是這種自動化加工，造成了我們的許多困擾、焦慮和誤解。
舉個例子：
一個人，如果從小生活在高壓的環境裡，無論取得什麼成績，父母都會拿來跟“別人家的孩子”相比，輕描淡寫，要求他繼續進步，那麼，會產生什麼後果？
他可能會成為這樣的人：我要想辦法獲得別人的肯定和讚譽，這樣我才能證明自己存在的價值。
同樣，如果一個人，從小就是家庭和學校的寵兒，一直生活在表揚和讚美裡面，他會怎麼樣？
很可能，他會變得無法直視失敗。在他的信念裡，也許會覺得：我是最厲害的，別人怎麼可能會超過我，一定是哪裡錯了，我一定要反過來壓過他。
在上面這兩個例子裡，這些“內心戲”都是無意識的，但都確鑿地影響著他們的行為模式。
如何擺脫它們？
第一步，就是要發現它們，也就是把這些“內心戲”，進行顯式化。然後，你才有可能意識到問題所在，從而去解決。其實，你看待問題的角度、思考問題的方式、學習事物的過程，都或多或少受到你心中固有框架的影響。只是一直沒有被“顯式化”而已。
舉個例子：
一個民族主義的人，很可能把國際上的種種事務，都往“愛國”上面去靠；一個崇尚陰謀論的人，在他眼中，任何一個動向，背後都能解讀出“一盤大棋”；一個崇尚民主自由的人，面對任何問題，往往都會用民主自由來篩一下。
這些框架和思維角度對不對呢？無所謂對錯。但重點在於，你要能夠把它們“顯式化”，能清晰認識到你的思維方式，意識到它也許是不完備的，才能去批判它、完善它、審視它。
幾點建議：
1. 當自己產生一些情緒或想法時，抽離出來，審視自己：我為什麼會產生這樣的念頭？
2. 當自己作出判斷或結論時，把自己的思考和判斷過程寫下來，思考：我的推理過程都合理嗎？有沒有疏漏或極端之處？
3. 總結出一套適合自己的思考核對錶或流程，遇到問題時，試著按照這套流程去思考。
05 演繹思考能力
最後，簡單聊一下演繹和歸納。
我們在生活中，總是很喜歡運用歸納能力。比如：
成功的人都這樣做，所以我也這樣做，或許也可以成功？
某一類人都具備某些特徵，也許這就是這個群體的共性？
這種方法應對這些問題都有效果，是不是可以把它總結、固化下來？
但本質上，歸納其實是一種溯因。它是通過對大量樣本的觀察，企圖得到一個統一的、普適的規律。這就很容易陷入一個陷阱：先開槍，再畫靶子。
甚至包括一些“大師”也會陷入這個誤區，比如 Jim C. Collins的《從優秀到卓越》，考察了1435家公司40年的歷史，從中選出了11家公司，總結出了一番“優秀企業的特點”。
然而，在這本書出版後，到2012年，只有5家公司的表現優於平均水平，其他公司的表現均非常平庸。
Tom Peters 的《追求卓越》也一樣。他研究了43家優秀公司，歸納出了8條優秀的法則。然而，在圖書出版後，只有15家公司的股票優於平均水平，20家公司不及平均水平。
更別說市面上某些“觀察家”“預言者”，動輒看好或唱衰某某企業、某某行業，經常被“打臉”的事了……
所以，我對自己的一項要求是：有機會的話，儘可能使用演繹能力，而不是歸納能力。
什麼是演繹能力呢？
舉個例子：
分析一家公司，我會要求自己由因到果：它做了什麼，這些舉措的目的是什麼，有可能產生什麼後果，這些後果在整個大環境的影響下，可能延伸出什麼樣的分支、可能性……
總結一個方法論，我會從根源去思考：為什麼這個方法對這些問題會奏效，它的原理是什麼，這些原理可以解決什麼問題，可以起到什麼效果，它的路徑和流程是什麼……
做一個決策，我會去思考：這個決策有哪些好處、哪些壞處，短期來看可能產生什麼後果，長期來看可能會有什麼影響，對比之下，我應該如何選擇……
這就是演繹思考。
與歸納相對，它不是由果到因、由個體到整體，而是把一個問題、一個事物拆開，去探究它內部的邏輯，思考各部分、各零件之間的影響和關聯。
最簡單的做法是，在心裡時刻保持這個念頭：
當你看到一些歸納性的結論，如，什麼樣的人會如何如何，這樣做就可以怎樣怎樣時，問一句：
為什麼它會這樣？它的因果邏輯是什麼？
這當然是一項非常艱難的事情，甚至很多時候，它未必奏效，但是，它可以有效地提升你的思維能力。
大腦總是渴望“簡化”，總是希望下結論、貼標籤，但如果你想有所突破，我會建議你：一起養成演繹的思維習慣，由因到果，一步步、一環環去思考。
有些時候，讓大腦感到“不那麼舒服”，是必要的。
因為當你“一直很舒服”的時候，也許就意味著，你完全沒有成長。
本文來源於L先生說（ID：lxianshengmiao）。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。
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