企業哪有什麼不死的神話，只不過是領頭羊在商業洪流裡一次又一次地走對路罷了。本文主要解讀了馬克華菲，從中國男裝“四大才子”之一沒落後，怎麼重新崛起？兩起兩落靠的是什麼？
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馬克華菲曾經是中國男裝界的四大才子之一，國際潮牌和本土設計的崛起，馬克華菲與G2000，Tony Wear，Esprit這四大才子就有了英雄落幕的困惑。
楊坤田，馬克華菲的創始人，人稱馬克·楊。在殘酷的競爭中尋覓了另一條商業捷徑。
不得不說，在“趕時髦”這件事上，馬克·楊始終是走在前頭的。他帶著馬克華菲無論似乎創立時尚男裝品牌還是做電商零售，都走在了別人前頭，並因此也享受了先發紅利。
2017年，馬克華菲全渠道零售額達到35億元，線上超過10億。
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馬克華菲兩次低潮期
2012年底，是馬克華菲成立的第12個年頭，一大波馬克華菲的幹部層員工離職，利潤率下降，指標沒達成，情況不容樂觀。
如果把這些原因歸咎為，2010年馬克華菲的盲目擴張，浮誇地追求門店數而導致如今的情況。倒不如說，電商的崛起讓整個傳統服裝業都陷入了嚴寒。
這是馬克華菲的第二次低潮。
其實，從馬克華菲誕生之日起，這個原創的本土品牌就不被外界看好。可能也正是因為這些看衰的刺激，才激發了馬克·楊和合夥人們必勝的信念和堅持到底的鬥志。
在馬克·楊辦公桌的抽屜裡，存放著創立馬克華菲品牌時的那份商業計劃書，幾十頁的純文字文檔和現如今一個店鋪開業都動輒幾十上百頁的PPT相比，明顯單薄了許多，但那是當年馬克·楊最得意的作品之一，那年的他不到30歲。
那年最刺痛他的事情是，馬克華菲在中國國際服裝服飾博覽會（CHIC）上舉辦了以“藍色燃情”為主題的品牌發佈會，場內外不乏為本土品牌崛起而稱讚的，但仍然不看好中國原創服飾的聲音。
可能正是幾個年輕人的這份較勁，使得馬克華菲從品牌誕生伊始就流淌著冒險的基因。而這種冒險精神曾在很多年裡護佑著中國原創品牌的大帆。
2003年是馬克華菲的一個重要年份，3月在北京舉辦的服裝博覽會如期召開，一眾品牌也如約參加展出。但就在展覽會結束的一週後，SARS在北京全面爆發，整個皇城進入了高度戒備的狀態。
在離開北京前往成都、昆明等地的考察中，每個城市的百貨業都受到了非典的影響，銷售不容樂觀。而在從昆明返回上海的航班上，整個波音客機上竟然只乘坐了9名乘客。回到上海這個大本營，馬克·楊迫不及待地帶領團隊考察了本地市場，幾個商場逛下來竟然空空蕩蕩、毫無人氣。服裝業的寒冬突如其來。
這是馬克華菲的第一次低潮。
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冒險精神為馬克華菲的兩次低潮保駕護航
檢驗一個品牌能否存活的週期是3年，這年正是馬克華菲的第三個年頭，在悲觀情緒瀰漫的大環境下，保守砍單還是逆勢冒進成為了一道生死抉擇題。
在組織團隊閉門開會7天之後，馬克華菲做了一個魄力舉措——維持90%的下單量，而此時同行的平均下單量不足50%。
而“冒死”下發的秋裝訂單在是年的8月得到了回應，由於對非典的有效治理，商場和門店從7月份開始回暖，而之前積壓了數月的購裝需求也在秋季實現了井噴，貨架上豐富的款式和儲備充足的尺寸碼數讓馬克華菲從同行稀疏的陳列中一下子脫穎而出，一舉拿下好幾個商場的男裝銷售桂冠。
用一個季度的銷售為當年的業績翻盤。2003年之後更是勢如破竹一般很快在男裝界奠定領導者地位，成為中國男裝界的四大才子之一。
第一次低潮期安全度過。
在2010年為了趕超競爭對手，馬克華菲確定了“快速發展”的戰略：從2011年起，每年的主營業務收入保持同比30-50%複合增長。“2010年引進了國際知名諮詢公司和整套的績效考核體系，放棄了一直以來實行的事業部制。
但是不計成本的大量開店擠佔大量資金，3個核心品牌線有2條出現虧損，其中1個虧損超過1000萬元。”到了2012年底馬克華菲的淨營收同比增長17%，但利潤率卻嚴重下滑，“粗放型的盲目擴張造成了人才資源的跟不上”。
一批創業期員工的離職後，馬克·楊冷靜分析了擴張政策的得失，並且作出了重要的企業轉型。
馬克·楊在新零售熱潮湧起的前兩年，對馬克華菲的新零售之路有了一個清晰的定位：O2O+智慧門店+大數據。
馬克·楊理解的新零售，就是用技術打通線上線下，用技術武裝門店。但如果只是把門店搞的很炫酷，停留在用戶新鮮的體驗上，就毫無意義。
於是楊坤田意識到，驅動未來零售的終極武器是大數據。馬克華菲的IT總監左敬東在線下門店原有的場景下進行優化，設置了引流屏、試衣魔鏡、掃碼購等不同的體驗。然後還通過線上門店管理系統，比圖RFID電子盤點、智能監控巡店等。
這樣一來，用戶的體驗就有了數據支撐。馬克·楊將各個門店作為一個個倉儲點，在天貓、京東商城等各大電商平臺，還是自營網上門店等全渠道的掃射，只要有用戶下單，就可以挑選最近的倉儲店進行配貨。
馬克·楊從試點、試玩先做起，然後累計了一定的數據之後，就能讓馬克華菲像交付給了軍隊的船艦一樣，形成它真正的戰鬥力。
事實證明了馬克的想法是對的，900家門店有230家參與了新零售。2017天貓雙十一，馬克華菲新零售門店通過線上線下同步營銷，線上下單門店提貨或者發貨，完成而來1768萬元銷售額，佔當日天貓旗艦店銷售額的12.5%。
第二次低潮期安全度過。
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光有冒險精神不行，還要有敏銳的洞察力和行動力
對於馬克華菲來說，新零售絕對是彎道超車或換道超車的契機。我們可以調侃似的說馬克·楊是“趕時髦”趕的是時候，但在每次轉折點出現的時候“趕時髦”未必能幫助企業捷足先登，收穫商業紅利。
相反地，把握住每個轉折點的挑戰和機遇，具備敏銳的洞察力卻可以讓企業收穫先發優勢。當電商崛起時，新零售浪潮湧起是，對於整個行業而言無疑是一次“大地震”。
而這樣的“大地震”帶來的死傷肯定大於“倖存”。與其說是“倖存”，倒不如說是絕地求生的能力。除了敏銳的洞察之外，迅捷的行動力也不可或缺。
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