引言：“競爭戰略三角模型”分析了三種不同類型的競爭戰略，為企業的戰略發展方向選擇指點迷津。

“競爭戰略三角模型”是什麼？

該模型的用途主要是為了分析不同的競爭戰略類型，即總結分析出前人“成功經”，讓後續企業可以借鑑學習，從而提升企業的競爭優勢。三個角即代表了3種戰略類型。見下圖：

（1）第一個角是波特提出的兩種一般競爭類型——低成本和差異性，競爭優勢是產品的經濟性。

（2）第二個角是用戶一體化戰略類型，競爭優勢是用戶的經濟性，通俗來說，即降低用戶的成本或提高用戶的價值。

（3）第三個角是系統一體化戰略，以提高系統的經濟性為競爭基礎。

模型發展演變史

1999年，Amoldo C. Hax等人研究了近100家美國企業的“成功經”，分析整理出兩種基本競爭戰略類型，即用戶一體化和系統一體化，之後結合波特的一般競爭類型（其中的低成本和差異性兩種競爭策略），組成了競爭戰略三角模型。

那麼這模型具體的含義是什麼呢？

波特的一般戰略類型——產品經濟性

該模型主要選取了波特一般戰略類型中的低成本和差異性兩個競爭策略。

1、成本領先戰略

1）含義是強調以極低的單位成本向對價格敏感的顧客提供標準化產品。

具體含義是：市場上是存在一部分消費者不願意付出高價購買商品或者服務的，那麼企業針對此類客戶，欲直擊要害，則需以同類產品或服務中相對較低的價格來博取消費者好感，可以採取的行之有效的措施是生產標準化產品，企業可以使用流水線的生產方式，提高產品標準化程度，降低單位成本。

2）企業可以採取的具體措施如下：

企業要控制影響價值鏈成本的這些因素，包括：

• 改變工廠佈置；

• 掌握更新更有效率的技術；

• 擴大通用零部件的應用範圍，使更多產品使用通用的零部件產品；

• 找到可以實現全年滿產的方法。

降低供應鏈管理複雜度（具體如何操作可以參見之前的推文——傳送門：《

“三步走”措施，助力企業擺脫研發困局》以及《“金拱門”教給你的那些事兒——告別“大廚式”研發》）

2、差異化戰略

1) 含義：是指突出向對價格相對不敏感的顧客提供產業範圍內的獨特產品與服務。

2) 採用該戰略的最佳時機是什麼？

可以從企業內部實施基礎（資源與能力）和外部發展環境兩個角度分析：

• 企業內部實施基礎

一般當企業能夠吸引創造性人才，且具備對研發和營銷的職能進行有效的協調的能力時，則可以採用差異化戰略，目的是儘量創造獨特的產品和服務來滿足需求多樣化的消費者。

• 外部發展環境：

存在多種能夠區分產品/服務的方法，且該方法可識別。

當買方的需求多樣化時；

同行業中，採用同一種戰術的公司數量少；

技術進步的太快，同行的競爭主要圍繞產品的特色來展開。

用戶一體化類型戰略——用戶經濟性

一、含義

是指企業將提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。

比如：企業可以與用戶一起開發新產品，按用戶的要求安排自己的系統等。

簡單來說，就是產品的的研發、生產以市場需求為導向，企業瞭解用戶的要求，並以此為基礎，提升企業滿足用戶要求的能力，從而提升產品的交換性。

當用戶學習並習慣於該企業的產品後，由於需求匹配，該用戶則不傾向於再選擇其他替代產品，因為轉換成本比較高，這種轉換成本將用戶與企業更牢固的捆綁在一起。

二、企業如何運用該戰略？

企業真正將用戶視為企業內部成分之一，將滿足用戶需求作為決定企業內部活動的原則，以滿足用戶需求為導向，反向整合供應鏈。

例如：小米手機組織了攝影大賽，發現了大家對手機攝像頭的特殊需求，由此誕生了手機可以使用的廣角小鏡頭的商品，互惠互利。

三、這種戰略還有何種優勢？

在一些成本敏感性較高、成本結構複雜、行業發展變化快的產業中，比如手機、汽車。用戶一體化戰略可能改變產品的壽命週期特徵，甚至改變產業的競爭規則，從而改變企業在行業中的地位。

比如，汽車是耐用品，價格一般較高，產品生命週期很長，消費者不會短時間內更換汽車品牌。

我們看豐田汽車是如何打破用戶的消費慣性的？

豐田車型根據不同消費者年齡段設計產品、及時更新換代。消費者由於需求的改變，傾向於選擇豐田，並根據喜好再次選擇豐田的其他車型。

因此，雖然汽車是耐用品，但如果賦予其更多的價值，那麼仍然可以改變產品壽命週期特徵。

系統一體化類型——系統經濟性

一、含義

系統一體化類型，是指以與該企業活動有直接關係的整個系統的優勢，作為其競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其經濟基礎。這一類型是通過建立並擁有產業標準來實現的。

案例解讀

例如：計算機軟件商及硬件商，音響設備製造商及CD盤的製造商之間是業務互補方，這些業務互補方組成相互匹配、協調統一的活動系統，使得彼此的產品型號、結構、接口等等相互配套，從而鎖住業務相關的企業和用戶，以此將競爭對手排除出該系統。

二、企業要實現系統一系統，關鍵是要建立產業標準！

案例解讀

索尼PS2相對於世嘉Dreamcast和任天堂的Cube的關鍵優勢是它與PS1兼容。微軟視窗在PC大戰中戰勝蘋果的麥金託什，雖然兩家公司都提供帶有圖形用戶界面的操作系統，但是，微軟的視窗設計與DOS操作系統兼容，而蘋果的MAC與DOS不兼容。

三、贏得標準大戰的關鍵資源是：

• 對客戶安裝基礎的控制

• 擁有新技術的知識產權

• 擁有創新能力以擴展和適應最初的技術進步

• 先進入者優勢

• 補充資源方面的優勢（比如英特爾的微處理器中確立了芯片和主板與其CPU接口的標準）

• 聲譽和品牌

競爭戰略三角模型，分析了現代企業一般可以採取的幾種競爭策略，為企業在戰略選擇與定位的迷途中點亮一盞明燈，企業可以通過該模型，學習、借鑑並應用到企業的具體實操當中，助力企業提升競爭優勢。

結尾寄語　

競爭戰略三角模型，分析了現代企業一般可以採取的幾種競爭策略，為企業在戰略選擇與定位的迷途中點亮一盞明燈，企業可以通過該模型，學習、借鑑並應用到企業的具體實操當中，助力企業提升競爭優勢。