內容來源：此文根據華為高級管理顧問田濤在華為大學高研版的講座內容整理，收錄在中信出版社書籍《熵減》，筆記俠經出版社閱授權發佈。
講者 | 田濤封面設計 & 責編 | 浮燈第 3972 篇深度好文：7933 字 | 16 分鐘閱讀精選筆記·組織管理
本文優質度：★★★★★+ 口感：大餐
筆記君邀您，閱讀前先思考：
- 各個公司的興衰變遷中有規律可言嗎？
- 華為崛起的2大要素是什麼？
- 當下，華為的優勢、劣勢分別是什麼？
三十年河東，三十年河西，是我們中國人對人類組織史，包括國家、企業、各類社會組織，乃至於家庭組織的很經典、很形象的闡釋。
為什麼我們在觀察東西方各類組織的發展史時，總能夠看到組織在艱難地興起、繁盛之後，又緩慢地甚至迅速走向衰落，乃至於走向消亡？
這中間無疑是有規律的。
一、組織興亡律與組織變革
任何組織都逃脫不了這樣的公式，就是活力 = 資源 ×（空間 / 時間）²。
組織活力是個體活力之和。活力是組織的靈魂。
資源包括資本資源、技術資源、人才資源和管理資源。有些是可量化的，有些無法量化。資源與活力的不斷交換、互為轉換是組織的基本規律、基本邏輯。
但是，一旦有了空間和時間的交錯，尤其是時間這樣一個矢量的必然介入，就意味著機會，意味著弱小對強大者的超越，意味著時空糾纏、永無完美。
時間是任何完美形態的殺手。因此，如果一個組織活得足夠長久，那麼以往所有的勝利就都是煙雲。
華為到2017年有30年了，那麼未來的 30 年，就是河西的30年，華為走向平庸式衰敗或者急劇式死亡，也是不意外的。
所以，無視過往的成功，無視過往的勝利，不斷與組織病變、組織熵增做鬥爭，是公司高層領導者群體必須常有的危機意識。
1.文化力量與制度創新是華為崛起的兩大要素
在華為發展的前10多年，華為與西方競爭對手們之間的關係是非對稱競爭態勢。
但是 30 年後，為什麼那些百年巨頭一個個皇冠落地、輝煌不再，乃至像摩托羅拉這樣的公司，已經成為歷史煙塵中的偉大符號？相當重要的一點，跟資源、活力要素的動態匹配有關係。
時間造就偉大，時間也是腐蝕劑。
華為創立的前10多年，擁有怎樣的資源特徵？
第一，資本短缺。
華為創辦時只有21000 元人民幣，長達20年，資本短缺都極度困擾著公司的擴張與發展。
IPD 尤其是 ISC（集成供應鏈）變革為什麼沒能按照 IBM 專家們設計的方案一步到位？
原因就是 2002 年公司業績出現重大困難，只能在變革上砍資金，才導致變革沒有達成理想預期。
資本短缺，當然無技術；人才短缺，無管理，這也是華為早期的幾大特徵。
比如人才短缺，今天華為可以在全球範圍內吸納世界一流人才，但在20年前，要想從國內一流大學招聘一流人才，非常非常艱難。
究竟什麼因素使得華為這個無資本、無技術、無人才、無管理的“小草”能夠在過去20多年蓬勃生長，在與西方巨頭們的非對稱競爭中，追趕乃至超越它們？
相當重要的是空間因素：改革開放與全球化。
這是華為過往30 年最大的優勢環境，沒有這樣一個外部空間，像任正非這樣的人，儘管擁有巨大的抱負和野心，也不可能揪著自己的頭髮離開地球。
第二，特區環境下的制度創新。
華為這樣一個接近 9 萬人的員工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、廣東之外依然會被稱為非法集資。
30 年前，正是深圳這個中國最早的經濟特區賦予了華為重要的制度試驗空間，即人才僱傭資本的創新試驗。
《華為基本法》凝結著任總整 10 年的創業實踐的得失總結，以及關於如何辦企業、如何管理知識勞動者、如何凝聚員工進行價值創造、如何進行價值分配等許多極富理想主義色彩和實用主義精神的思考，中國人民大學的幾位老師把它邏輯化、系統化了。
《華為基本法》給華為確定了一個嶄新的制度設計，這個制度設計就是勞動者加資本人的雙棲制度。
但在資本人跟勞動者的關係中，華為的核心價值觀強調“以奮鬥者為本”，從而界定了華為不是一家股東利益最大化的公司，而是一家勞動者優於和先於股東進行價值分配的制度創新公司。
過去 30 年，華為員工的年收入平均之和（包括工資、獎金加福利）與股東分紅的比例大致是 3∶1。這是一個了不起的企業制度試驗，但前提是法律允許、政府批准。
前提的前提又是什麼呢？改革開放與深圳特區的先行制度試驗。
所以，早期的華為，可以說是資源貧乏背景下的“無中生有”，非物質資源、制度創新的力量在華為的發展歷史中，起到了巨大作用。
第三，創始人野心宏大，高層領導群體頭腦不發熱，拒絕機會主義，拒絕多元化，在華為從小發展到大的過程中，任總帶領十幾萬人始終聚焦主航道。
第四，也是根本的企業文化要素，就是華為始終堅守“以客戶為中心”。
西方公司為什麼在與華為30年的競爭中，從早期的傲慢與不屑，到後來大多數走向衰落？
第一，這和多數西方公司是上市公司有絕大關係，它們都走了資本最大化的道路，是資本意志而不是企業家的意志在左右企業的長期戰略，資本是貪婪的，更是謀求短期回報的。
第二，在華為創業的早期，通信行業的西方公司平均司齡99歲，它們擁有巨大的資本優勢、人才優勢、技術與產品優勢和良好的管理，但這些資源態勢既是優勢，也是劣勢—富營養症帶來的劣勢：傲慢、超高利潤和低服務。
我訪談過一些國內運營商主管，他們都講到20多年前華為跟西方公司的一個重大區別，西方公司的確技術一流、設備一流、人才一流，但它們在最關鍵的地方出了問題，就是對客戶的傲慢自大。
一位郵電局的老局長跟我講：當時根本瞧不上華為，但外國公司的產品價格太高，第二是服務跟不上。
華為對客戶特別好，在產品很爛、技術能力很薄弱的情況下，把服務做到了極致。
出了問題 24 小時響應，半夜兩三點去機房裡修設備是常事。
一個把客戶真正當作上帝的人，客戶可以原諒他、接納他，願意給華為公司更多機會，華為也爭氣，在市場成功的同時，把能賺到的錢都投入到了研發中，所以技術和產品也越來越好。
贏得一場戰役靠的是軍事力量，打贏一場戰爭需要的是精神力量。
空間環境是精神力量的試金石，陣地戰比拼的是組織意志。
今天華為在全球 170 多個國家有市場分佈，我走過一些非洲、中東的落後國家和地區，發現這些市場都是公司一口一口用血與淚的付出啃下來的，用巨大的犧牲精神、奉獻精神一步一步拼下來的。
20 多年來，西方公司節節敗退，華為一步一步地把西方公司的傳統市場乃至於今天的歐洲，包括北美的一些發達國家的市場拼下來、啃下來，背後比拼的是文化，是制度。
2.怪圈：富營養症表現種種
從一種絕對的非對稱競爭態勢，經過20年、30年的精神力量、文化力量、制度力量的比拼，華為終於在全球格局中與西方公司進入了對稱競爭時代。
對稱競爭時代華為的優勢是什麼？可能的劣勢是什麼？
從資源的角度講 , 華為今天基本可以稱作強技術和強產品、強人才和強管理，與自己的過去相比也擁有強資本（與全球性高科技企業橫向比較，仍是一家“窮公司”），當然這個強管理主要是向西方公司、向競爭對手學習的。
但我們看這種強，似乎有一點眼熟，因為西方公司也曾經是強資本、強技術、強人才、強管理，那麼它們曾經患上的一些病症，今天的華為是否也會患上，甚至已經患上？
比如說富營養症、技術路徑的依賴症，還有管控過度症？
管理的表面優良並不代表著企業的強競爭力，許多西方公司曾經都是管理優良的公司，但它們為什麼衰落了？
華為是否已有官僚體系的過度“理性化”症狀？
科學管理把西方的商業組織從混沌和無序帶向了秩序化、理性化，帶向了高度科學化的管理軌道。
但管理畢竟管的是人，人之複雜，尤其是人的集合體的複雜，很顯然靠簡單的量化、數據化，靠簡單的科學化是有巨大侷限性的。
我們在前邊講了活力是組織之魂，但今天的很多所謂科學管理、理性管理，走向極端的結果就是條條框框過多，大量的規則尤其是規則的煩瑣化，扼殺了組織中個體的活力、群體的活力。
有三種“組織黑洞”值得企業領袖們警惕，這也是任何組織都無法避免的三種負性現象。
第一個黑洞是腐敗。
腐敗不只是行為上的腐敗，還包括思想。其實，整個人類史也是一個不斷滋生腐敗、不斷反腐敗的動態循環史，腐敗永遠像韭菜一樣，割了一茬又一茬。東西方歷史皆如此。
第二個黑洞是山頭現象。
人類本性中的不安全感，使人本能地要抱團。
這種抱團在組織中利用得當，它可能就是凝聚力，但出現主流之外的亞文化抱團現象，並且警惕和防範不力，任其發展，組織中則會滋生大大小小的山頭，大大小小的利益集團。
貪婪是基於人性的，不安全感是基於人性的，惰怠也是基於人性的，正因為人性的缺陷，才帶來了任何制度先天的缺陷，所以我們才要進行制度變革。
第三個黑洞是組織疲勞症。
曾經充滿活力、充滿激情的一群人，聚合在一起創辦企業，比如創辦華為，有好的激勵制度，比如，勞動者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激勵等等，但這些激勵措施能夠讓這一群人或者更多的人持久充滿激情嗎？
當然不能。
追求舒適是絕大多數人的天性，只有少數人是那種與生俱來擁有使命感、永遠自我警醒、自我鞭策和奮鬥的人。
一個好的組織，基業長青之道的根本是什麼？
就是要和組織中的惰怠現象持續進行鬥爭。
總之，我們說腐敗、山頭和惰怠現象，它源自人性的貪婪，人性的不安全感，人性中追求舒適、追求安逸的本能。
那麼對於任何組織領袖來說，可能他掌舵的每一天都要像永動機一般去自我革命，進而引領整個組織去進行變革，折騰自我，同時折騰組織。
我們還要注意到，這三大組織黑洞並不是獨立存在的，它們有關聯性，甚至存在鏈式反應。
資源短缺，創始人通過精神的力量牽引，激發組織中的每個個體，激勵整個組織去奮鬥，其目的就是要形成更好的技術積累、產品積累，更多的資本積累，但激勵有可以量化的物質激勵，有顯性的權力激勵，有無法量化的非物質激勵，比如榮耀感的激勵。
這些激勵資源怎麼去組合，其實也是無解的話題。
3.忘記完美，以最開放的舉措實現組織熵減
任何組織都有與生俱來的陰面和陽面，這就像人的身體一樣，有致癌基因，也有抑制癌症的基因。
為什麼今天得癌症的人越來越多？主要是人的壽命大幅延長。
對於組織來說，同樣如此。
一個組織發展到一定階段，就會滋生各種各樣的問題。組織永遠面臨著正能量和負能量的較量和賽跑。
同樣，組織衰變就像人的衰老和死亡一樣是永恆的主題。
人類有強大的自我挑戰意識和自我修正能力，並擁有與宿命抗爭的遺傳積澱和本能力量，這是人類進化歷史最了不起的成就。
人類數千年來發明的自我批判機制、創新機制、變革機制，是人類一切優秀組織，包括優秀個人所擁有的獨特生存秘籍。
所以，雖然我們認識到組織的衰變是永恆主題，但同樣要充滿信心，通過批判與變革，把組織帶出迅速衰老的軌道，讓組織活得更長久一點，同時更健康一點。
所以從這個視角講，要忘記完美主義，不斷地、持續地進行組織的自我變革和自我批判。
自我批判只能是消減熵增的有效工具，而不能根本消除熵增。
華為的民主生活會、自律宣誓活動，在華為內部大家非議不多，但外面個別學者卻不以為然。
我的觀點是：一切人類組織關於組織建設和組織批判的一些有效措施，為什麼不能拿來主義為我所用呢？而且它到底是有效的還是無效的？
比如說民主生活會，我想華為能夠健康地，或者相對健康地走到今天，跟公司誕生之初，任總在公司所堅持的民主生活會有很大關係。
為什麼呢？一個組織問題越堆積越多，大家你好我好，這是相當危險的。當問題全面爆發時，再用很激進的手段處理，組織可能就崩潰了。
所以，定期地開展中高層幹部的民主生活會是很重要的組織自潔機制，就像我們經常要打掃衛生一樣。
一個組織如果無視輿論，公司的高層領導集團如果無視廣大員工的聲音，就有可能走向封閉，走向自我禁錮。這就是民眾廣泛參與的力量。
心聲社區是盤旋在華為 18 萬人頭頂，尤其是各級管理者頭頂的貓頭鷹，是一種普遍的大眾參與和大眾監督的平臺。
今天的華為已經成為全球行業領導者之一，恰恰在這樣的背景下，走向衰落乃至於走向垮臺不是危言聳聽，因為華為曾經的競爭對手們就是在鼎盛期走了下坡路。
所以，華為必須要有更開放的姿態，在開放體系下，才可能有效消減熵增。
在心聲社區你會發現，既有巨大的正能量，也有很多尖銳的批評、批判的聲音，而且這些批判、批評的聲音，恰恰反映出 18 萬人中的多數對公司的生死存亡是有使命感、有責任意識的。
因此，能夠打敗華為的只能是華為自己，能夠拯救華為未來的也只能是華為自身，是華為的 18萬員工。
不諱言問題，同時也要看到陽光向上的一面；暴露和剔除問題，同時樹正氣揚正風，兩者都要強才行。
4.“換血”與“輸血”：組織年輕的唯一選擇
變革是讓組織延緩衰老、保持青春的唯一選擇。
組織的衰變、疲勞、最終的消亡跟人一樣，長期看具有不可逆性。時間之矢，會把任何的事物都帶向無序和混亂，包括最終的消亡。
華為也會死掉的，但是華為今天所有的努力，一切有識之士在任何組織中，包括國家組織中所做的一切努力，都是要讓組織能夠活得久一點，能夠更健康一點，少一些病態現象。
相當重要的舉措就是保持整個組織的開放，持續進行組織變革，說得直白些就是永續折騰，以延緩組織衰老，本質上是組織的“換血”與“輸血”。
組織沒有新鮮血液、新鮮的力量輸入，就會走向血管硬化，走向組織僵化。尤其在充滿變化和殘酷競爭的時代，組織的“換血”與“輸血”是必然選擇。
我們看華為過去的一些做法，市場部大辭職，包括7000人的“辭職門”，很大程度上就是組織內部的換血與輸血的變革。
每年總有一些人因為各種因素退休或離開，但同時公司還在不斷招人，任何公司都如此，任何組織都必須如此。
我們前面講了資源跟活力之間的關係，在資源短缺時，組織中的個體跟群體有強大的飢餓感，正是飢餓感帶來個體的持續奮鬥精神。但是能持續到什麼時候？
其實，這對任何人、任何組織都是挑戰，總有人甚至整個組織患上富營養症。
小公司難，大公司也不易。窮而難，窮則思變；富亦難，富而懈怠。
我非常理解任總關於華為在新階段要大力倡導精神文明的觀點，物質激勵是基礎，是激勵的原動力。
但它並不能在個體、群體活力的激勵方面持續有效，它會因人因時產生飽和效應，而精神的“飢餓感”則具有無限的延展性，在激勵手段和方式上也擁有更廣闊的想象空間。所以二者一定要並行使用，並重實施。
二、活力指數與活力指向，組織興衰之本
前面我們闡述的核心觀點是：活力是組織之魂，惰怠是組織之癌；資源驅動活力，然而隨著時空條件的演化，兩者之間並不總是正相關，甚至呈現出負相關，即組織個體或整體患上“富營養症”，帶來資源對活力激發的弱效、無效現象。組織活力指數的高低、強弱關乎組織的興衰存亡。
但是，我們還必須格外關注一個根本：活力指向。
在資源與活力的動態轉換過程中，資源持續的累積來自哪裡？無疑是客戶。
那麼，組織中個體與群體的活力指向—唯一的活力指向，也就只能是客戶。
任總20年前講“客戶是華為存在的唯一理由”，華為核心價值觀的首條是“以客戶為中心”。
我個人理解，其本質內涵就是為組織中的奮鬥行為確定了清晰、堅定的方向，也即“活力指向”——管理者以各種各樣的方式、手段激勵員工持續充滿活力，但活力必須直接或者間接地面向客戶去釋放；而對員工、對部門的價值評價和價值分配也當然只能是基於價值創造。
價值創造的源泉來自哪裡？客戶，只能是客戶。
我訪談過一些前華為員工，有多個人對我說，在華為時覺得人際關係複雜，離開後才覺得華為比外面單純多了。
關鍵是，在華為薪水多少和提拔主要是看直接或間接對客戶的貢獻，不需要花太多心思去琢磨別的，華為的“上甘嶺上出將軍”還真是說到做到的。
華為的“奮鬥者”是有明確定義的，核心價值觀的三句話有嚴密的內在聯繫和內在邏輯，離開了任何一句都是殘缺的、不完整的：艱苦奮鬥講的是活力，以奮鬥者為本講的是活力激發，以客戶為中心講的是活力指向。
然而，“以客戶為中心”才是價值觀之綱、之本，怎麼反覆強調都不過分！
我讀黃衛偉老師的《以客戶為中心》《以奮鬥者為本》《價值為綱》三本書，最深的體會是，任總實在是位“搗糨糊大師”！將近30年任總講話數百上千次，花樣、用詞來回變，但從沒離開這三句話和“堅持自我批判”，尤其“以客戶為中心”這句話，大概是講的頻次最多、頻率最高的。
今天回頭看，華為30年的成功無疑與此有絕大關係。
正由於此，自我批判與組織變革 , 也一定要有明確指向：要圍繞維護和堅守核心價值觀而展開，不然的話，自我批判也會異化，變革也會走形。
當然還要看到的是，組織必須不斷擴張和發展，不能守成。
變革無力症，為什麼是古今中外組織的普遍現象？
人類歷史上的大多數變革，很多以失敗而告終，其重要原因就是變革無力症。
華為會不會有變革無力症的現象發生？對於華為的變革我相對樂觀。
我在公司訪談了幾十位參與和主導變革的人，當然跟任總也有很多交流，整體的感受是華為歷來是在公司發展好的時候開始變革，這是第一個特點，也是極其重要的特點。
第二個特點，華為歷來在萌芽階段發現問題，開始著手變革。
所以公司早期的一些變革，經常有許多人不理解，就是因為大家覺得沒到那個程度。
比如，2009 年任總就開始講，讓聽得見炮聲的人來指揮炮火，你們要眼睛盯著客戶、屁股對著老闆。
那個時候華為是什麼狀態？車輪滾滾，表面上形勢一派大好。
但用任總的說法是，如果不從2009年開始簡化管理，進行組織變革，華為今天早就出問題了。
第三個特點，華為的變革大多呈現出先試驗再普遍推開的特點，堅持漸進式變革。
我在《下一個倒下的會不會是華為》那本書裡，有兩章專談華為的變革。
你會發現，華為歷史上若干次的重大變革都至少沒有失敗，相對比較成功，從而使得公司在每一個階段都能上一層臺階。
華為成為全球化公司的根本，是全面向IBM 等西方公司的“削足適履”的學習，這才是華為跟其他中國公司的重大區別，也是華為國際化和全球化成功的本質所在。
但它又是構建在《華為基本法》這樣的清洗思想鹽鹼地的基礎上。
同時期的市場部大辭職，是從組織層面進行清洗鹽鹼地的變革動作。
覆盤看華為的 30 年變革史，它無疑在宏觀框架上有相對成熟的頂層設計，變革領袖群體很清楚作為一家中國企業我們到底缺什麼，走向世界我們需要向誰學習，需要改什麼、補什麼、建構什麼，也包括節奏的把握、先改什麼後改什麼，都體現出變革領導們的智慧與思想藝術。
有人問我，為什麼華為的變革總能成功？
IBM 同樣在中國做了很多諮詢，幾乎沒有一個是真正成功的，為什麼？
我說相當重要的一點，是華為把中式的變革跟西式的變革有效結合起來了。
還有一個因素是，創始人創業時年齡偏大，任總44歲創業時，對這個世界，包括對人、對人性的認知已經進入到成熟階段，因此在拿捏變革的分寸、掌握火候方面顯得老到和從容。
組織變革最關鍵的兩點，一是做次優選擇，問題到處都是，但在諸多問題的解決方案中做相對最優選擇。第二是妥協，進與退的妥協。任何四面出擊和四面樹敵的變革，最終都是災難性的。
所以我對今天華為以簡化管理為中心的變革是持樂觀態度的。因為過去華為經過多次的中式變革和西式變革，積累了一整套的方法論。
最後，講一個發人深省的細節：主持過IPD變革的華為某前高管講道，西方一家大公司的高管在參訪華為研發辦公室時，指著員工桌下五顏六色的墊子對同行的幾位主管以很冷峻的口吻說：總有一天，我們會敗於華為的IPD和“墊子文化”……
其內涵很直白：流程、規則的有序性和強大的組織活力的結合，是華為讓競爭對手敬畏之所在。
今天的華為還是曾經的那個華為嗎？
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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