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阿里是怎麼做新人培訓的？

新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗後，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。

阿里鼓勵員工輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，並根據"271原則"對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力並不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優秀，表現最好的20%，誰是最差的10%。

· 晉升、獎勵、激勵都與"2"有關。在阿里，"271"中的"2"要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。

· 而"1"的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發獎金，加工資，就相當於給全公司發出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

· 不要把有限的資源放在最後的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核週期，最末位的10%才會進入淘汰。

在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了"政委"這個角色，"政委"的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核佔據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。

小結：一個好的激勵計劃，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。通過滿足員工不同時期、不同階段的個人訴求、需求，獲得員工的認同與能量的給付，最終實現共同的目標。

關於員工激勵，阿里巴巴馬雲有這樣幾個觀念：

1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西

2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

4、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的價值和作用

也許有朋友看到這會覺得阿里那麼大的企業，她的模式也不適應我企業的情況啊，那麼中小微企業如何設計目標激勵更有效？

（1） 激勵的短期化。

將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。

（2） 激勵的豐富與多元化。

將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。

（3） 目標與激勵的清晰化。

用數據與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標數據，還是激勵政策、分配製度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。

企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？

積分式管理，獎分獎券，即時激勵，營造快樂文化。

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較，營造快樂文化！

例如：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分管理的核心價值：

1. 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻

2. 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體

3. 員工普遍認同，不反感，容易落地

4. 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽。

馬雲在績效管理方面有一些土話，背後代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺

第一，為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結果付薪，結果是屬於獎的範圍，過程屬於勵的範圍。晉升也一樣，如果結果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。

第二，沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。過程和結果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結果付薪，如果企業只是在績效中強調結果，過程或者方向是會走歪的，這裡面同樣重要的是強調過程，也強調結果。

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