點擊上方，關注我們。

最近小米要上市了，市值預計突破千億美元，小米的最大股東和實際控制人雷軍的身價也有可能直達中國首富的位置。8年的時間估計將近千億美元，小米究竟是怎麼做的呢？今天我給大家推薦《小米生態鏈戰地筆記》這本書。

這本書裡面滿滿的全都是乾貨，基本上就是小米攻城略地、發展壯大的戰略寶典，涵蓋了團隊管理、商業理念、產品設計、產品理念等方方面面的內容。比如，在開發產品的時候先開發已有產品的周邊產品，這樣可以更好的利用現在的用戶，省去了宣傳推廣的過程，最大限度的挖掘已經用戶的價值。就好比考個紅薯，預熱就能把周邊別的東西也烤熟。一般的企業投資團隊都是有職業經理人擔任，但是如果換成工程師擔任投資團隊會怎樣呢？在小米看來，不要先定戰略，戰略容易讓人走火入魔，工程師更懂產品和技術，只有做好產品，其它的自然而然就來了。好萊塢有一部大片叫做《十一羅漢》，說的是11個人組成一個端對，大家都是各個領域的高手，但是，只有相互配合才能完成艱鉅的任務。小米也採用了這種方法採取了降低維度、跨界組合的方式來攻擊敵人。企業是否優秀不在於是都比別的企業盈利更多，而在於是否比別的企業效率更高。效率存在於每一個細節當中，從產品的研發到運營，到生產製造，到營銷，再到售後服務，只要用心，每一個環節都可以提升效率。這是小米成功的商業本質。商業發展的態勢到底是什麼樣的，沒有人能夠準確判斷，所以，小米佈局生態，讓生態自我更新、淘汰、進化，自然生成未來。在產品品質方面，對細節的要求達到了嚴苛的程度，比如，傳統電飯煲的的蓋子閉合之後縫隙的的寬度在1毫米以內就算合格，但是小米的這個標準時0.1毫米。同時，在看不見的地方也要苦煉內功，在產品發佈會上拆開產品內部給大家看，才產品定價方面，小米堅持誠實定價，因為追求性價比也是一個很高級的商業策略。同時，認定產品的最高境界是元產品等等。今天我們就選擇幾個方面來看看小米是怎麼做的，我們能從中學到什麼！

按找老婆的標準找團隊

常規的投資機構投資項目的時候，要看風口，看市場佔有率，看市值，看有沒有推出的通道。小米做投資，首先是要看人。

雷軍喜歡用熟人，為什麼呢？在他們看來，道理比較簡單，在中國社會的當下，商業領域內，任何人之間是缺乏信任的。啟用熟人是創業窗臺下最高效的一種方式，大家知根知底，有信任基礎，溝通也比較順暢。

也許你會說，雷軍認識你麼多人，怎麼和他合作的人就是那幾個呢？這是因為他們有一樣的價值觀。投資團隊和找老婆是一樣的，只有情投意合，價值觀一致了，才能幸福的生活。小米在選擇對外投資的時候也是秉持著價值觀一致這樣的一個觀點。小米生態鏈是一個大聯盟，幾十家公司，幾千名員工，如果大家的價值觀不一樣，那麼這些獨立的公司是沒有辦法匯聚成聯盟的。

小米生態鏈的價值觀是：不賺快錢；勵志做最好的產品；追求產品的高性價比；堅信互聯網模式是先進的；提升效率，改造傳統行業。只有大家都是這麼想的，即便有一些分歧，但是在一致的目標下，合作雙方仍然會向一個方向努力。

拒絕貪念，不賺快錢。這是小米非常堅守的一點，想通過創業快速融資、快速做大、快速上市套現，賺快錢，哪怕你再優秀，小米也不會選擇和你合作。因為小米的目光更長遠。1MORE的謝冠宏，創業之前是富士康的重臣，也是小米生態鏈上最資深的創業者之一，他的理念就是：市場在變，用戶的習慣在變。我們要做的就是在變化當中尋找不變的用戶價值，堅持高品質、低毛利，最少環節和最高效率，提供給消費者買得起、品質好的產品。

在企業發展過程中，小米也會時刻提醒大家要拒絕貪念。有很多機會可以短時間內賺很多錢，但是如果把精力放在核心產品和核心業務上，企業才會走的更遠。

小米在選人的時候，靠譜也是一個非常重要的標籤。什麼是靠譜呢？比如，有過創業經歷，或者在某個領域內比較突出。帶頭人好溝通，能夠博採眾長，舉一反三，行動迅速，擁有很強的執行力。

純米的創始人楊華就是這樣的一個人。為了做電飯煲，楊華查了全世界和電飯煲有關的專利，最後把目光鎖定在日本擁有多項核心專利發明人——內藤毅身上。楊華帶著團隊第一次去日本拜訪內藤毅的時候，就像小學生站在教授面前，因為對電飯煲不瞭解，內藤毅根本不相信這幾個人會真的做電飯煲。回國之後，楊華團隊瘋狂補課，短時間內就成為了電飯煲領域的專家。第二次再去日本和內藤毅交流的時候，對於做好電飯煲已經有了深入的認知和一套完整的想法，這讓內藤毅感到很意外，也感受到了他們想做好一口鍋的決心。最終，這位65歲的老專家被楊華團隊的精神所打動，加入了這個創業團隊。

在很多人看來，執行力不需要什麼專業性，而是一定要搞成這件事的決心，如果做不到，公司就倒閉了，得有這樣的執著勁兒。

所以，在選擇投資對象的時候，就和結婚一樣。判斷他是不是靠譜一定有很多個維度進行，但是，價值觀一致只有一個維度，沒有價值觀一致的基礎，多厲害的團隊，也做不到真的在一起。

用軍事理論做商業

團隊選好了，要想在商海中永遠佇立潮頭、立於不敗之地，就一定要有前瞻性的思想。只有這樣，才能構建自己的商業模式，引領行業發展，成功大企業大都如此。一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。顯然，軍事理論比商業理論更具有先鋒性。《小米生態鏈佔地筆記》這本書裡提到的三個軍事方法你一定要知道，分別是小站練兵、特種部隊和蒙古軍團。

小站練兵則說的是清朝末年的一種練兵方法，這種做法不是把整個部隊一起進行升級，而是在系統之外，從零開始，用新的制度、新的訓練方法，去建設一支新的軍隊。運用在商業上，就是當進入一個新領域的時候，與其改造原有的團隊，不如在體系外組建一個全新的團隊，從零開始，讓新團隊承擔開創性的業務。

是自己幹還是投資新兵，小米也曾經面對同樣的問題。小米在發展了幾年之後，公司員工已經達到七八千人，這對於一家創業公司的管理能力形成了巨大的挑戰，如果在內部繼續擴張的話工作效率勢必會下降，同時，隨著產品品類的增加，造成的一個後果就是成本大大增加，從而讓技術優勢被消解。注意力太過分散的話也會對小米的核心產品造成影響。於是，雷軍就在小米的外部構建了一條智能硬件的生態鏈，孵化出一批生猛的創業公司，用小米的既有資源，幫助它們在各自的領域獲得先發優勢，同時又能在小米的平臺上發揮協同效應。這種用投資的方式，把兄弟公司聚集到一起，組團搶佔市場，就是通過小站練兵的方式去應對未來新興的市場。

海灣戰爭中美軍的打法非常經典，前方是經驗豐富的特種部隊，後方是擁有龐大資源庫的指揮中心，特種部隊按照後方的指令實行精準打擊。小米生態鏈在選創業團隊時，首先看人，一般會選那些有創業經驗的人，或者是有行業人脈、資源的人。同時也會去挖各個領域的頂尖高手，他們就像是特種兵，有經驗，單兵作戰效率很高。他們組成前方的小分隊，小米生態鏈作為後方的支撐平臺，會告訴他們哪裡有“敵人”，該打哪裡，什麼時候打，怎麼打。

小米生態鏈上的產品有200多款，包括了各種品類。如果是一家公司運營，起碼這個公司的員工得過萬。而小米運用了小站練兵的軍事理論，到2016年，生態鏈上的77家企業總人數不到五千。所有的產品經理不到200人。可見“特種部隊”企業的戰鬥效率有多麼高。特種部隊要做到高效，就一定要目標明確，精準打擊。現代戰爭中都是用雷達精準定位敵人的位置，一擊致命。

現代互聯網企業更具備精準打擊的優勢，這個優勢就是數據和用戶。比如小米要做一款產品，在自己的社區裡一問，很快就能夠收到成千上萬的用戶的回應。小米就能夠知道用戶對產品有什麼需求、痛點集中在哪些方面。然後再根據滿足絕大多人的相對集中和普遍的要求這個原則，全力以赴製造出一款精品，這樣一款爆品就產生了。也正因為這樣，小米定義的產品都做到了精準打擊，有一些在傳統企業看來不會發生的奇蹟在小米都做到了。比如，做空氣淨化器的智米公司，發展兩年之後一共才有50個人，但是估值已經超過10億美元，在國內空氣淨化器這個高度分散的市場當中佔據20%的市場份額，成為市場份額最大的企業。

此外，小米還從蒙古軍隊的打法中學了兩招。第一招叫做輕易不出戰，一出戰就是決戰。當年的蒙古遊牧民族，不同的部落分撒在草原的不同地方，集結一次不容易，所以他們一旦集結，必須要一擊即中。所以蒙古人打仗和狼群出擊很像，他們非常有耐心，一定要等到最佳時機出現的時候，突然發動進攻。這需要決策者有耐心，找準時機，並且行動要非常快。同時，蒙古軍隊沒有軍餉制度。不發軍餉，怎麼激勵隊伍英勇奮戰呢？他們的原則是，仗打贏了，搶來的東西都是你的。

小米會給創業企業進行投資，而創業團隊採用“全民持股”的方式，你把公司做大了之後，你的股份也會變得更值錢。有了這樣的激勵機制，創業團隊就會生猛的往前衝，因為多勞多得呀。而小米投的生態鏈公司，在上市之前不分紅，現金全部留在生態鏈公司裡，讓它們繼續快速發展壯大。

做生意都是為了賺錢，可是還有比賺錢更重要的，那就是效率。

小米供應鏈副總裁張峰最開始做移動互聯網產品的時候，是在英華達南京工廠。在1999年手機業務非常賺錢，但2002年出現了另一種更賺錢的產品，那就是小靈通，也是一種移動電話。於是張峰他們開始專門做小靈通，2005年開始，公司每年的淨利潤能達到四五億元。但到了2007年的時候，他們發現這個利潤沒辦法繼續提高了。而當2009年小靈通這個市場突然消失的時候，他們90%的利潤一下子都沒了。利潤消失之後，他發現團隊有1300名工程師，這是一個特別龐大的隊伍。因為賺錢的時候，完全不顧及效率，缺人就招。等到沒有業務的時候，一片狼藉，非常可怕。

所以對一家初創企業來說，效率很重要。因為利潤會讓你喪失理想，而且你會被利潤綁架。做高利潤的產品，也會讓團隊喪失競爭力，你的團隊有可能是不健康的。相比於利潤，其實更應該去追求效率。所謂的效率，一方面是市場本身比較大，投入下去可能有比較大的產出；另一方面，產品的更新換代不一定那麼快，之前的投入，做過的工作，打下的底子，能夠長時間有效，而不是這個產品被淘汰之後，所有的努力都白費了。

滿足80%用戶的80%需求

有了好團隊，有了新思想，如果產品不能滿足市場需求，一切都是徒勞。小米生態鏈一開始定義產品的時候首選的就是大眾市場。這麼做的理由是，大眾市場的商品標準化程度高、通用功能性強，具有先天的效率優勢。同時，現在處在消費升級時期，所有人都在原先的生活條件基礎上提升生活品質，這就造成了一個龐大的、對於高品質產品有強烈需求的市場。中國是個人口大國，中國的互聯網已經發展到移動互聯網階段，移動互聯網正在享受人口的紅利，萬聯網和智能硬件領域的人口紅利剛剛開場，市場前景不錯。

很多人認為大市場比較難做，其實不是，從人才的角度來說，大眾市場由於吸引了各色人等的進入，人才的平均水平反而更低，也就是說競爭沒有想象中的激烈，只要你能做的好一點，就能夠脫穎而出。而通常大家認為的小眾市場中，聚集了大量的高手，人才的平均水平很高，要進入這些市場反而不是很容易。

那麼，什麼是大市場呢？那就是剛需。如果非要量化的話，就是著眼於80%用戶的80%的需求，80%的用戶指的是大多數的中國普通老百姓，80%需求指的是相對集中、普遍的需求。這麼一來，做一個什麼樣的產品就變的很簡單了。

華米第一代手環誕生之前，大家的要求很多，有人希望待機時間久、有人追求外觀時尚、有人希望屏幕亮、有人希望具備鬧鐘功能、有人希望做定製，要求特別多，但是如果用兩個80%一套就發現，剛需就只剩下三個：計量步數、測睡眠和鬧鐘。在這樣原則知道之下，小米對產品定義的效率提高了，後續的研發工作也有了明確的目標。

很多企業為了增加產品的賣點，常常會去研發一些“很特別”的功能，而這些所謂“很特別”的功能往往不是80%用戶的80%的需求。所以，當你去專注於這些噱頭功能的時候，其實也就放棄了大眾市場的紅利。

我們剛剛說的做電飯煲的楊華團隊早年間給蘋果公司做過很多款智能家居平臺，技術非常厲害。這個團隊曾經做過一款產品，叫做“菜煲”。是不是沒有聽說過？這個“菜煲”是以做菜為主，做飯為輔。聽起來確實很獨特，市面上從來沒有過。這個產品做出來之後也確實不錯，設計很精緻，當時眾籌的1000臺很快就賣完了。他們創建了可以提供菜譜的App，還研發了溫度曲線，可以對溫度的變化進行實時的顯示，甚至每當有人靠近的時候，還可以自動激活屏幕，播放廣告。是不是非常完美的一款產品？

但是，“菜煲”這個產品的尷尬之處在於吧一個大眾產品小眾化了，在屬性上把定義狹窄化了。這樣的定義最大的問題是不符合大眾的認知，所以就會有教育市場的成本，因此不具備大規模生產的基礎。規模生產對硬件來說非常重要，有了規模才能真正降低成本，維繫供應鏈，產生現金流，讓團隊能夠繼續研發和迭代產品。而米家的電飯煲和“菜煲”就正好相反，因為它滿足了80%用戶的80%的需求。所以，在大眾市場當中，不要回避核心的需求。

很多企業在創新的時候，往往會出現一個問題，那就是創新偏離了核心功能，違背了產品的初衷。所以在做產品定義的時候，我們一定要時刻提醒自己，這個產品要提供的核心功能是什麼，讓創新圍繞核心功能展開，在核心功能上進行突破，做到同類產品中最好。大眾市場強手林立，你必須正面迎擊，如果你放棄正面迎戰哪些已經存在的競爭對手，那就意味著你放棄了產品的核心功能，你也就失去了大眾市場。

比如小米的電飯煲，當初在做電飯煲的時候，目的就是想讓中國人也可以在家裡可以煲出口感不必日本人差的米飯。為此，用了幾噸米去測試不同水質、不同米種、不同海拔等因素影響下，怎麼能做出軟硬適當並且晶瑩剔透的米飯。小米不僅要面對國內一線品牌競爭，甚至不迴避和日本一線品牌競爭。所以注意力並沒有放到那些用戶搞不懂的名詞或者噱頭上。

產品的痛點基本可以分為三種，用戶在使用產品時碰到的問題，或是沒有達到理想狀態的情況是產品級的痛點。怎麼才能找到產品級的痛點？方法比較簡單，可以通過做調查，或者在一些電商平臺比如天貓、京東看看同類產品的用戶評價，尤其是差評的內容。看上一萬條、兩萬條甚至更多條，肯定就有感覺了。所有用戶的意見都擺在那裡，就看你怎麼去挖掘、總結、篩選。找到痛點，解決好這些問題，這個產品至少能拿到八十分。

比如小米的移動電源。小米手機上市沒有多久，智能手機待機時間越來越短，移動電源擁有很大的市場，但是當時的移動電源還處發展初期，人們比較注重產品的容量和價格。市場上大大小小几十個品牌，品質良莠不齊，價位也各不相同。為了賣的更便宜，很多移動電源用的是山寨電芯。各產品之間的同質化還是相當嚴重的，沒有太多的新技術進入到移動電源市場。再加上當時時不時會傳出移動電源爆炸的消息，產品安全也引起了人們的關注，在這種情況下，物美價廉，安全性高的移動電源是人們非常渴望的。隨著個人電腦廠商併購，市場上最常被用作筆記本電池的18650電芯必然會有大量的剩餘，而18650電芯具有充放電電壓平穩，體積小，比能量高，循環性能好，電導率高，技術成熟等優點，用它製造的移動電話品質比較高。於是小米移動電源就誕生了，它很好的解決了人們的痛點。

產品級別的痛點只是最低層級的痛點，如果能解決產業普遍存在的沒有解決的重要問題，你就有可能成為行業的引領者。產業級的痛點存在的原因一方面是由於技術的發展水平不夠，沒有辦法解決眼前的問題，另一方面則是由於大部分企業仍然仍待在自己的舒適區域當中，對這些存在多年的痛點視而不見，而消費者有時候也很容易把這種痛點當成理所當然的，能忍就忍了。

產業級痛點是最容易抓住的顛覆行業的機遇。關於產業級痛點，小米是怎麼做的呢？

小米在做淨水器的時候發現淨水器漏水是全行業存在的問題，是一個典型的產業級痛點。攻破這個痛點就能在這個行業中佔有一席之地。要想解決淨水器漏水就要儘量減少淨水器內部管路的連接零件，如果採用集成水路這個問題就迎刃而解，但是，這個問題一直沒有得到解決。原因很多，比如，開發難度大，涉及到了材料、模具、水化學等多個領域，對團隊的人才要求比較高。而傳統的淨水器公司大多是靠經驗對產品進行改良，經驗束縛了創新思維。還有，集成水路開發需要對原材料的搭配、工藝等重新進行開發，成本高、難度大。

小米的生態鏈企業雲米還有一個擔心，就是一個 產品切入市場的窗口期很短，如果不能儘快出成果，後果不堪設想。於是，雲米設計了三套方案，同時推進，平行試錯。還組成了一個跨行業的團隊，覆蓋了開發集成水路的各領域人才，從不同的思維和專業角度突破這個難題。取得成功之後，很多企業買了雲米的產品設計湖區生產，但是隻能做出模型，做不出產品。為什麼呢？因為小米淨水器在生產過程中，有400多項專利，零部件創新率達到90%，幾十個跨行業的工程師用3套方案前前後後調配出300多種材料進行測試。模仿者做出形狀一樣的磨具不難，但是要試出材料的配方就太難了。

如果一個產品試圖在一個成熟的市場當中奪得較大的份額，痛點就不能侷限在產品端。解決產業級痛點事實上會為企業在市場競爭中創造一定的時間優勢，讓產品在行業中的地位更穩固。即便在後續遇到其它廠商跟進或者模仿，但是差距始終都會存在。只有不斷開拓，精益求精，產品才能走的更遠。

解決產業級問題要付出巨大代價，還要面臨非常大的風險。

產品痛點的最高層級時社會級的痛點，就是整個社會普遍存在的問題，比如空氣質量問題，這就是個大市場，80% 用戶的 80% 需求。2016年，空氣淨化器整個行業大概賣了600萬臺淨化器，小米空氣淨化器就有180萬臺。之所以有這樣的業績，是因為生產企業智米抓住了社會級痛點這個點，是把塔式空氣淨化器作成了行業標準，同時秉承了剛需這個原則，讓所有80%的產品都是大家能買得起的產品。現在，智米已經成為行業第一。

所以，要想抓住市場，產品一定要注重兩個核心的價值點：剛需和痛點。而剛需的就是要滿足絕大多數人的相對集中和普遍的需求。痛點分為三個層次，用戶在使用產品時碰到的問題，或是沒有達到理想狀態的情況是產品級的痛點。產業普遍存在的沒有解決的重要問題是產業痛點，解決了產業痛點就有望成為行業的引領者。整個社會普遍存在的問題是社會級的痛點，社會級痛點意味著巨大的市場。如果能解決剛需和痛點，你就能牢牢抓住市場。

追求設計的最優解

一款產品叫好的原因很多，設計是非常重要的一個元素。

熟悉小米產品的人都會注意到，小米生態鏈企業的產品風格從來不會有特別怪異或者違背硬件設計原則的造型語言。它們有一個統一的原則，就是極簡。之所以秉持極簡的原則是因為極簡的東西普適。按照小米定義產品的原則，要得到80%用戶的80%的喜歡。極簡的第二個原因是為了保證後期的生產效率。極簡的設計在生產線上比較容易生成。同時還可以很好的控制成本。極簡的第三個原因是為了方便用戶。以電飯煲為例，市面上的電飯煲，操作界面都非常繁瑣，不大的鍋蓋上佈滿了按鈕，用戶要對著說明書研究半天。年輕人還好說，要是遇到上了年紀的人，學習起來會格外的吃力。其實，電飯煲就是用來做飯的，所以小米電飯煲直接默認的菜單就是煮米飯。如果需要比較複雜的操作，在手機裡下載一個App，按照App的指引，很容易操作，根本就不需要說明書。為了追求極簡，小米電飯煲在屏幕的處理上儘量淡化用戶的感知。不通電的時候，屏幕和 鍋蓋的顏色一樣，只有做飯的時候，屏幕才會亮起來，顯示操作菜單。極簡的第四個原因就是為了美觀。各個細節精簡到不能再精簡的程度，會給人以高貴、雅緻的美感。

可做可不做的，一定不做。一種產品要做到極致，一定要做少，不能做多。

比如，幾乎所有的國產的掃地機器人都會在機器後面加塊布，以實現拖地的功能。其實，這只是一個噱頭，因為，機器人的重心在前面，布在後面重力很小，拖地要使勁蹭才能乾淨，所以這個功能根本不好用。顧客買了之後還要經常清洗，更麻煩。還有很多功能是完全按照消費者的心理感受去設計的，完全不是產品本身。比如，在機器上裝個紫外線燈就號稱是能殺菌。裝個燈，說可以生成負氧離子。這些根本就是一些噱頭，沒有任何實際的意義。

小米在做掃地機器人的時候非常明確：凡是把地掃好的功能就做，和掃地無關的一律不做。於是就集中在四個特性上：掃地能力強、機器掃過的地方一次性清掃乾淨；覆蓋面要廣，爭取把每一個角落都掃到，掃得快，效率要高。用起來省心，老人孩子都可以輕鬆操作。只要做好這四條，產品就肯定能夠受到用戶的喜愛。小米機器人也真的很受歡迎。

小米生態鏈產品的極簡設計理念來源於兩本日本的書，一本是《斷舍離》，裡面提倡迴歸生活的本真，追求極簡，還有一本是日本作家本田直之的《少即是多》，裡面有幾句話對小米產品的設計有很大的幫助：這幾句話是：從物質中獲得幸福的時代已經結束了；不被嘗試束縛，感受幸福需要自由；從加法時代來到減法時代；降低滿足閾值，只選擇自己需要的東西；生活在多元化時代，不必被他人的價值觀所左右。比起金錢，更重要的是精神層面的充實感；找到對自己來說最重要的東西。這種極簡設計的理念更是一種精神追求，正在被中國消費者廣泛接受。

米家LED只能等是一款非常成功的產品。最讓用戶讚不絕口的就是燈臂和柱杆之間被甩在外面的那一抹紅。燈的整體是白色，只有處於連接處的一小段紅色電線露在外面，紅色的比例恰到好處。其實，露在外面的電線的色試過很多方案，灰色、白色等等，從視覺平衡的角度來看總是覺得不舒服，之後試了一下紅色，覺得非常合適。這就是設計的一個原則，在簡潔設計當中，增加一點點活躍的小元素，使得整個產品變得有精氣神，有了靈氣。

極簡的風格加上純白色的調性，小米人開玩笑的說這給人一種性冷淡的感覺，而那一抹紅色就顯得有點騷。所以，這款燈就被稱之為性冷淡裡帶點騷。小米的很多產品主色調都是白色，而紅色和橘紅色是很年輕的顏色，有運動感，有活力。所以白色的設計裡會加入紅色和橘紅色，這麼做不僅是“騷”，還可以起到平衡、協調。同時這個元素不會超過5%的比例，並且不會放在非常搶眼的位置。

小米的產品還有一個目標，就是簡單易用，輕鬆上手，老人小孩都能輕鬆學會，不需要看說明書。科技水平的提高是為了給人們的生活帶來便利，而不是製造麻煩。比如蘋果手機，小孩子不需要學習，拿來就能玩，小米在設計產品的時候，會秉持一個理念，就是默認用戶不去看說明書，而是從設計的語義引導上，能讓消費者一看就明白怎麼操作，產品有可能會具備什麼功能。比如，之前使用空氣淨化器和淨水器的用戶，都有一個非常大的苦惱：不知道什麼時候該換芯，一般產品說明書都會告訴你一年更換或者兩年更換，但是這樣的提示非常的不科學，因為每個 用戶的使用頻率不一樣，怎麼能同一時間去更換呢？跟麻煩的是，用戶需要拿個小本本，記下更換濾芯的時間，以防忘記。小米對濾芯的更換方式做了一下革命式的顛覆，手機的App上，時刻可以看到你的濾芯使用到什麼程度了。如果你的濾芯使用率超過85%，App就會提醒你準備更換濾芯。同時，可以在這個App上直接下單購買！在手機上輕點幾下，濾芯很快就會被送到你家裡。

為了能夠在產品操作上更加沒障礙，小米都會對產品進行盲測。就是不提供任何說明，讓給消費者按照自己的理解和習慣去使用。工作人員會觀察他們是怎麼操作的，在沒有提示的情況下能發現多少產品的功能。如果在這個過程中用戶遇到使用 障礙，或者沒有提示根本不知道產品有哪些 功能，工作人員就會想辦法做一些快速引導，使用戶在打開產品包裝的第一時間就能夠簡單明瞭的看到最重要的信息，並且是一看就懂。

比如LED燈有一項定時的設計，這項設計的出發點是為了用戶的身體健康，它可以設定一個工作時長，比如40分鐘，燈每隔40分鐘就會自動熄滅，“強迫”你休息，讓用戶可以用眼睛看看遠方，站起來活動活動。這個設計非常人性化，但是如果不提示，用戶根本想不到。於是，小米在燈的底座上貼了一層膜，膜上面印有快速引導語，用戶把燈從包裝裡拿出來的第一眼就會看到這個引導語，很容易明白其中的玄機。此外小米還把很多智能的應用放到了App裡，減少機器本身操作的複雜性。因為App更直觀，交互性更強，操作起來更方便。比如電飯煲，如果想吃“發芽”的米飯，打開手機的App，非常容易就可以實現。

幹掉說明書並不是不提供說明書，而是儘量 減少用戶在使用過程中的麻煩。這就要求在設計上儘量採用直覺化設計，讓產品使用符合人性的特點，同時，通過一些快速引導語幫助用戶在最短時間內瞭解產品，最後，不管我們自認為產品設計的多麼直觀，為了所有用戶考慮，小米還是會奉上一本說明書。但是在說明書的設計上會花一些心思。讓用戶通過最簡單的圖文去徹底瞭解這個產品。所以，小米產品的說明書在出廠前都會經過反覆的修改。

小米的產品在設計中秉持了極簡的原則，這麼做不僅可以滿足大眾的喜好，還保證了後期的生產效率。並且能很好的控制成本。最主要的是能夠在不看說明書的情況下用戶可以根據自己的習慣能夠順利使用。為了能夠達到極簡，很多功能放到App上，按照引導就可以正常使用。那些可有可無的功能一律不做。在此基礎上，會做一些快速引導語在產品上，保證客戶打開包裝就能看到。同時還會附上一份經過多次修改並且會讓客戶一目瞭然的說明書。極簡的原則不僅在功能上，還體現在外形和顏色上。簡潔的外形和顏色讓小米的產品顯得高貴、雅緻又不失活潑。

我們來回顧一下，小米在選擇投資對象的時候，就和結婚一樣。判斷他是不是靠譜一定有很多個維度進行，但是，價值觀一致只有一個維度，沒有價值觀一致的基礎，多厲害的團隊，也做不到真的在一起。

小米用軍事理論做商業，把小站練兵、特種部隊和蒙古軍團等軍事理論運用到商業中，創造了小米生態鏈打發以及股份佔比的做法，有效的激勵了生態鏈企業的創業熱情和激情。

在產品方面，滿足80%用戶的80%需求。緊抓剛需和痛點兩個關鍵點，圍繞產品核心功能，和競爭對手正面迎戰。僅僅抓住產品級痛點、產業級痛點以及社會級痛點，在解決好產品級痛點和社會級痛點的前提下努力功課產業級痛點，從而抓住了顛覆行業的機遇。很多生態鏈企業都已經成為相關細分領域的引領者。

在產品設計方面，很好的運用了極簡原則，同時秉持一切不要給消費者帶來麻煩的原則，從產品的外形、顏色、功能到說明書，都經過不斷的優化，是產品外形簡潔美觀、顏色性冷淡裡帶點騷，功能“傻瓜”。

當然，小米成功的因素還有很多，我們今天只是說了其中很小的一部分，也許你覺得不過癮，沒關係，以後，我們會不定時的從各個角度來解讀小米，也歡迎你把你想知道的在留言區給我們留言。

今日互動：你知道的小米是怎樣的，關於產品、關於營銷戰略·······歡迎評論區互動！！！我們會不定時的從各個角度來解讀小米，也歡迎你把你想知道的在留言區給我們留言。盯盯學院也開發了一系列管理類課程，更多詳細課表，請點擊下方瞭解更多！！！

☟☟☟☟☟☟