根據銀保監會金融許可證數據統計發現，自2016年5月30日至2018年5月28日，
我國銀行物理網點共退出4591家，其中2016年1259家，2017年2540家，2018年792家，從2017年後半年開始銀行退出網點數目同比增速平均是55%。銀行"關停潮"真的來了麼？
一、“關停潮”言之尚早，但趨勢已現
（一）呈現淨新增減少的趨勢，網點調整和轉型是長期趨勢
我國銀行物理網點眾多，據銀保監會金融許可證查詢，截止2018年5月28日，登記在冊的全國物理網點228828家。從空間上看，全國銀行物理網點主要集中於東部、中部及東北部。
東部地區除面積較小的直轄市及海南省以外，其餘大部分網點數量在12000家以上。中部地區網點數量均在6000家以上，河南網點數量為13027家。東北地區除吉林省以外，其餘兩省網點數量在6000家以上。西部地區除四川省、陝西省及廣西省以外，其餘省份銀行物理網點數量均在6000家以下。
但是隨著AI的快速發展，AI取代人力，電子銀行取代物理網點的呼聲越來越高，就如懸在銀行物理網點頭上的“達摩克利斯之劍”，尤其在互聯網第三方支付、網絡銀行等的夾擊下日漸凋零，越來越多的銀行物理網點關閉。據統計，近兩年機構退出主要分佈於東部、中部及東北部。
但是隻看退出的網點數還不能代表銀行網點的總體趨勢，結合新設網點來看，從2017年5月31日至2018年5月28日，近一年來在全國設立的銀行網點3370家，高於近一年關閉的銀行網點數，在空間上較為分散，設立銀行網點數量較多的省份為四川、河北、浙江、河南。
從上述圖【3】和圖【4】可以看出，我國銀行網點退出數目多的省份一般也是新增數目多的，集中在四川、河北、浙江、河南、山東、遼寧和廣東這些地方，可見，銀行網點“關停潮”表象下，其實是銀行網點的結構性轉型。
那用新增減去退出代表網點淨增情況，我國銀行網點淨增情況有什麼規律呢？還是用2017年5月到2018年5月28日近一年時間的銀行網點淨增數據來看，單看淨增情況，全國各地的數據差別就沒那麼大了，淨增最多的是河北省（165家），淨退出最多的是廣東省，退出144個，其他大部分省份都分佈在淨退出30家到淨增加90家之間。
為了進一步瞭解銀行網點的增減與當地經濟的關係，驗證增設網點是不是為支持地方實體發展，我們以銀行網點變動為橫軸，GDP累計同比和累計值為縱軸分別觀察各省銀行網點增減與GDP增速之間、與GDP存量之間的規律性。
發現GDP體量越大的省銀行網點變動越大，並且存在兩種極端，要麼增加較多，要麼減少較多，GDP體量較小的銀行網點變動比較平穩，既無大增也無大減。
GDP體量較大的部分省銀行網點數量大減是一種市場出清現象，這種現象在廣東、北京、天津和上海四大省級經濟單位都有體現。另外一種GDP體量較大的省份銀行網點數量大增，比如河北、浙江、山西等，這些省份中新增的銀行網點與經濟增速沒有明顯相關的關係，但是和經濟體量有關，說明大部分銀行的擴張還是在以經濟存量而不是經濟增量為基準，銀行網點的擴張似乎並不是以服務新增經濟為直接目的，而是一種服務存量經濟的補充行為。
根據時間來看我國各省的網點數量變化情況如圖【8】所示，從2017年6月1日至2018年5月28日，我國銀行物理網點淨增694家，17年12月淨增規模最大是167家。
這樣來看，雖然近一年銀行裁撤網點數量增加，但新增網點的數量同樣在增加，整體上我國銀行的物理網點數目還是呈現上升趨勢的，不過2018年以後增速開始放緩，所以銀行“關停潮”的說法有些言之過早，但是截至目前從網點數目的趨勢上來看未來確實存在這種可能。
這種銀行物理網點規模合理嗎？從國外的經驗數據來看，一方面利率市場化改革將導致銀行業整體利潤水平在短時間內出現大幅下滑，行業競爭加劇。網點作為銀行最為“昂貴”的渠道資源，能否實現有效回報將決定銀行的整體績效水平，作為網點主要功能的吸儲，這些年來已經呈現下降趨勢，根據wind數據顯示2017年我國上市銀行吸收存款的能力明顯下降，26家A股上市銀行吸收存款的增長率從2016年的10.3%變為2017年的6.1%。
另外一方面，網點租金和人工成本上漲、硬件維護成本和設備更新投資需求也在競爭的壓力下大幅度“被動”上升，進一步加大了網點的盈利壓力。根據wind數據顯示，我國26家A股上市銀行的應付職工薪酬從2015年開始一直居高不下，總規模在3億左右，提升網點渠道整體投資回報率以及單點的經營效率將成為銀行關注的核心問題。
與美國對比，從數目上來看，根據世界銀行數據顯示，2016年，美國每十萬人口有32家銀行網點覆蓋，每一萬平方公里約有100家銀行物理網點。而目前中國每十萬人口有16家銀行網點覆蓋，每一萬平方公里約有236家銀行物理網點。雖然從人數上看美國的人均銀行覆蓋率約為中國的兩倍，但從空間上看中國物理網點的覆蓋率約為美國的2.36倍，這種現象最直接的體現就是從空間上看，中國的銀行的密度比美國高，但是因為人口密度更高於銀行密度，所以人均網點數反而更少。
從變化率上來看，利率市場化後銀行將會更積極的進行網點佈局和數量調整，網點小型化、專業化，以及不同銀行對物理渠道的差異化定位和發展策略等情況都會出現。
根據美國聯邦儲蓄保險集團的數據，2010~2015年，全美銀行網點總數量下降了超過6%，其中花旗銀行的網點數量削減了22.7%，美國銀行減少了19.5%，第一資本銀行減少了15.2%。
綜上來看，雖然目前我國銀行網點數目增值上還沒有下降，但是增速已經趨緩，開始呈現下降趨勢，再加上利率市場化進程的加快，銀行網點的調整和轉型似乎是歷史的必然。
（二）電子銀行倒逼物理網點轉型
如果從數量現狀上來看銀行的物理網點呈現收縮之勢，轉型是歷史趨勢。然而這種趨勢在互聯網銀行的夾擊中變得更加迫切了。
從2016年數據統計來看，中國第三方移動支付金額5.5萬億美元。而15年美國的移動支付1120億美元。中國移動支付快速發展的背後是互聯網金融的快速發展，而互聯網金融尤其是第三方支付的快速發展影響了銀行中間業務收入（支付結算收入）、業務銷售渠道、存貸款業務發展，必然會對銀行物理網點造成衝擊。
市場上有一種普遍的擔憂就是，隨著互聯網技術的發展，網絡銀行以成本低、效率高有數據支持等優勢迅速搶佔市場，成為一些年輕人的首選，那麼隨著技術的發展物理網點的存在是否有必要？是否最終都會被取代？
從我們的觀點上來看，不會。物理網點會受到互聯網銀行的衝擊主要在於當物理網點的規模和覆蓋率達到一定程度以後，邊際收益遞減，如果再被邊際成本更低的互聯網衝擊，則收縮的壓力會更大。
怎麼在互聯網圍追堵截的市場中保有一席之地？銀行物理網點的調整和轉型需要從“賣方市場”轉向“買方市場”，是銀行走下 “神壇”的過程，西方的發展路徑也可以看到，物理網點的存在也是有不可替代性的，甚至有些銀行是在其他銀行轉型互聯網的情況下，憑藉線下網點拓展客戶實現彎道超車的。
所以物理網點的調整和優化似乎勢不可擋，但是最終被淘汰的只是不肯做出改變、不再適應時代變化的少數。那麼轉變如何進行？
二、轉型方向：智能化、多元化、專業化
這些功能有哪些是電子銀行不可替代的？
從以往來看，在互聯網銀行發展起來之前，銀行的大部分業務都只能在物理網點和ATM等外延設備上展開，比如開戶、銷戶，一般存取款、大額存取款、轉賬、外匯、代收費、理財產品購買、貸款和信用卡申請、簽約服務、掛失、賬戶查詢。
但是隨著互聯網銀行的發展，銀行物理網點的很多功能被取代，網點基本業務的不可替代性由過去的接近100%，到目前不足20%，比較優秀的股份行或者大行的電子銀行替代率已經達到90%以上，也就是90%以上的業務可以在電子銀行實現。
少數需要核實客戶身份的業務才必須去銀行網點，如銀行卡開卡服務、理財產品櫃檯面籤服務、信貸材料審核和貸款人合適的程序性要件。
“核實客戶身份”方式主要為：客戶攜帶證件至網點，櫃員對證件進行聯網核查，並且櫃員人工核對客戶證件和本人是否一致。櫃面“確保客戶真實意願”方式主要為：簡單對話確認客戶需求，業務辦理完畢客戶簽字或者指紋，確保客戶真實意願。
但是就算這些業務也一定程度上被取代，比如同樣是資管產品的貨基在第三方支付平臺上購買就不需要面籤，一些平臺賬戶已經成為實際上的虛擬銀行卡，不需要去實體網點開卡，一些供應鏈金融或互聯網金融只需要在線提交電子材料就可以等待審核，實時觀測審核結果。
並且銀行辦理業務之前都需要填寫繁瑣的單據，嚴重影響銀行櫃面業務辦理效率。據中國質量協會2016年《銀行業客戶滿意度調查報告》顯示，2016年銀行客戶總體滿意度較往年相比下降2.2分，其中最主要因素為“排隊等候時間長”。既然如此，網點加速“變身”勢在必行。
那物理網點如何“變身”？
最重要的兩點就是成本和收益，一是降低成本，二是提供電子銀行不能提供的高附加值的服務。所以，我們認為銀行物理網點轉型有幾個重點趨勢：
（一）智能化
智能化的主要作用在於降低成本，在傳統網點高櫃檯的模式下，引入更多智能化設備，提供一種人工服務和電子銀行之間的“網點智能服務”，這種方式可以讓客戶在自助操作的基礎上，又有工作人員進行當面指導，同時享受到人工服務的當面一對一精細指導和電子銀行的高效、快速。
傳統銀行網點運營成本尤其人工成本較高，櫃檯數量有限，效率不高。網點智能化改造及智慧銀行建設將解放大量操作性櫃員，櫃員將由“操作型”向“營銷服務型”轉變。
毋庸置疑，網點的智能化是趨勢。但是對網點的智能化投資上不能盲目，避免智能化設備成為“績效工程”，導致網點智能化設備的客戶體驗不好，使用率低下。應該是利用智能化的技術和手段改造現有的流程和客戶服務模式，為客戶提供好的體驗。
（二）多元化：挖掘高附加值服務的安快銀行
這種轉型方向的主要作用在於提供高附加值的服務，以增加銀行網點的盈利能力，從受眾群體上來看，銀行物理網點的重點服務客戶可以集中在兩類人身上：第一是中老年客戶，他們對互聯網和電子銀行的接受度和信賴度都比較低，更容易接受實體網點的服務。第二是對服務要求較高的高淨值客戶，他們對銀行產品和服務的要求比較多樣化，面對面的溝通更容易傳達和溝通需求。
在這兩類人群挖掘的基礎上，還可以藉助網點的物理場地，挖掘一些以前沒有的價值，吸引相應的人群來與銀行網點互動，從而提高居民對銀行的認可度和信任度，提高業務滲透率。
比如安快銀行利用銀行的物理場地，在深度挖掘當地客戶需求方面做出了許多有益的探索：關於如何讓銀行門店快速、徹底地變得重要，安快銀行從星巴克的成功經驗中獲取了靈感：很多人在自己家裡就可以做出好喝的咖啡，看起來並沒有必要花費更多的錢和時間到咖啡店喝咖啡，但是為什麼仍然有那麼多人成群結隊地去星巴克呢？
戰略決策人雷·戴維斯認為人們喜愛星巴克，因為那裡是一個好去處：那裡的咖啡好喝，甚至可以說是超級好喝；星巴克的員工非常注重同老主顧交朋友——老主顧一進門就知道他們要喝什麼；那裡還有舒適的椅子供他們慵懶地消磨時間，有桌子供他們做一些事情，還有免費的Wi-Fi可以連接到互聯網；你也許會在那裡看到鄰居或朋友，也許會遇見新的朋友。換句話說，星巴克不僅僅只是一家提供咖啡和飲料的咖啡館，更是一個供顧客與新老朋友一起消磨空閒時間的、能夠讓顧客產生歸屬感的“空間”。
因此，安快銀行將自己的支行定位為其所在社區的中心——一個公眾娛樂和社交的場所，人們休閒時的好去處。
1996年，被內部稱為“第一代”的銀行零售網點在俄勒岡州西羅斯堡開業，展示了一個以客戶為中心的體驗中心。
相對於傳統的銀行支行，“第一代”網點看起來不太像是一個銀行：傳統支行的桌子被挪走了，取而代之的是走來走去與客戶交流的銀行僱員；店內設有可免費上網的電腦，一部可直接與首席執行官連線的客戶電話，供人們讀報的專區，還免費提供安快銀行自己定製的本地烘焙咖啡，並且安快銀行把它開放給其所在的社區，希望可以成為社區居民“自己的空間”。
為了更好地拉近和客戶的心理距離，安快銀行把這個新的零售網點稱為“商店（store）”而非分行。與“商店”這個稱呼更加相得益彰的是，安快銀行借鑑了世界一流零售商——Nordstrom的商品陳設和店內服務方面的經驗。Nordstrom是美國的一家高檔連鎖百貨店，它從西雅圖的一家鞋店起步，到現在已發展成為遍佈美國的時尚百貨店，經營的產品包括服裝、飾品、包、珠寶、化妝品、香水、家居用品等眾多門類。
2003年，由ZIBA公司重新設計的安快銀行“下一代”門店在美國波特蘭珍珠區開業。最初開始考慮“下一代”門店設計時，有三家設計公司的方案可供選擇，安快銀行摒棄了一家專注銀行設計的公司和另一家善於炮製銀行設計的公司的方案，而選擇了雖然沒有銀行網點設計經驗，但具有突破性思維，能夠跳出傳統銀行網點設計侷限性的ZIBA公司。ZIBA公司認為即使是為傳統銀行進行設計，也像是在為顧客量身定做一套生活方式。
基於這個設計理念，“下一代”商店模式包括免費的無線網絡，免費使用的筆記本電腦，開放式空間，冷藏飲料及創新性產品包裝，還包括營業時間外的各種社區活動，從詩歌朗誦、瑜伽課到電影之夜和藝術收藏研討會。
具體來說，在“第一代”門店提供“品牌化”安快咖啡、報紙雜誌、網絡瀏覽和百貨店式產品陳列的基礎上，“下一代”門店讓一本正經的銀行僱員和大理石砌成的高大圓柱等組成傳統銀行支行的元素徹底淡出，取而代之的是給顧客帶來自在和愜意感的開放空間，所有的社區居民都被鼓勵來到這裡休息、讀報、上網，並享受免費的安快咖啡，順便在這個過程中瀏覽並接受銀行的金融產品。
為了提供更獨特的銀行服務體驗，“下一代”門店的僱員還特意模仿咖啡店的方式擺放報紙，將雜誌像圖書館一樣攤開放置；特意購買一些商業管理等方面的書籍供顧客閱讀，並定期更新門店內的擺設；顧客在辦理完業務離開時還會獲得一個購物袋、一包咖啡或是一頂帽子作為禮物。
通過這些方式，安快銀行成功地通過舒適的服務體驗和各種營業外活動吸引現有和潛在的客戶進入到銀行網點內，從而使他們能夠有機會了解銀行所展示的金融服務和產品。安快銀行開始在百貨店銀行的道路上表現得更加專業化。
2004年安快銀行啟動了“連接志願者網絡”活動，要求每個員工每年要有至少40個小時的志願時間去服務當地青年和社區發展機構，截至2016年安快銀行的僱員們已經捐贈了超過40萬小時的服務。
所有這些都是為了鼓勵安快銀行的員工與顧客建立融洽的終身關係，從而使顧客將銀行視為社區的一部分，將僱員視為社區的一員。這些盡心盡力幫助客戶的事蹟常常會成為社區中的熱門話題，而口口相傳的巨大力量使得口碑而非廣告為安快銀行創造了更大的轟動效應。
在堅持用強大的社會責任感和服務精神支撐僱員們將真正關心顧客的工作做到極致的同時，安快銀行為了保持其差異化的競爭優勢，也持續在創新型門店上嘗試各種顛覆性的、與時俱進的想法。
（三）小型化、專業化：提高坪效的RHB銀行
這種轉型方向主要可以降低租金成本，提高坪效，最大程度地發揮租金的作用。
這種銀行的經營策略是需要精細化佈局的，對一些具有明顯地方特色的銀行，如果做成全能型銀行則一些功能很少被使用，但是依然需要配備一定的設備、人工等，成本較高，而小型化、專業化的“便利店”式網點需要根據當地客戶的類型、客戶主業的類型等針對性很強的制定具有地方特色的服務內容，砍掉低效率的服務板塊，為客戶提供更精準、更專業的服務，減少資源浪費。
比如馬來西亞的RHB銀行就將這種戰略發揮到極致，RHB發現，馬來西亞的銀行大都把大眾客戶（月收入300至600美元）視為無利可圖的客戶群，通過設置最低餘額要求，收取服務費等方式試圖將他們拒之門外。RHB銀行在高度集中的市場中找到了空白機會點，致力於為這些不滿最低餘額過高、申請表格和產品過於複雜的大眾客戶提供最便捷的銀行服務，新品牌Easy by RHB（下稱Easy Bank）自此應運而生。
Easy Bank像快餐店、便利店一樣小巧醒目，主要開設在超市、購物中心、郵局、地鐵站等客流集中的地方，以距離近、分佈多取勝。這些店面跟社區銀行有很大的類似性，平均面積在30-50平米之間，小的不足10平米，大的也不過80平方米。網點基於零售觀感設計店面，佈局開放敞亮，店內櫃檯設置較低，給顧客親切的感覺，令人感到輕鬆隨意。像便利店一樣，Easy Bank的營業時間也更長，為顧客提供更周到的服務。
Easy Bank僅提供幾種產品，即貸款、銀行卡、保險、儲蓄。如同快餐店裡的菜單一樣，每種產品的價格和特點在分支機構中都有清晰的展示。貸款的利率計算簡單明瞭，貸款條款和分期付款十分靈活，而且對賬戶最低餘額的要求也比較低。
“10分鐘完成”是Easy Bank一貫的理念。賬戶的申請和審批流程十分簡單，在線下的實體店中，藉助生物識別及無紙化技術，申請者在10分鐘之內就可以新開一個賬戶。賬戶開設成本僅為一般銀行分支機構的七分之一，而賬戶運營成本僅為一般銀行分支機構的四分之一。打開Easy Bank的網頁，同樣十分簡潔高效，在貸款、銀行卡、保險、儲蓄四個板塊下，都醒目地標註著“10分鐘完成”。
從品牌設計、產品服務、網點設置都圍繞大眾客戶進行，這就是Easy Bank，以無處不在的網點、簡單標準化的產品、全電子化的購買體驗、直通式的信貸審批流程等為客戶提供真正簡單、便捷的服務。
綜上，我國銀行網點在一些一線城市開始出現出清的現象，但是大部分省市還是在繼續擴張階段，長遠來看銀行網點會面臨一個陣痛調整的過程，那些善於抓住機遇、努力改變自己適應市場環境的銀行有望抓住機遇獲得更好的發展。
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