WeWork的隕落速度之迅猛，超出所有人的意料。
短短一個多月的時間裡，從高調IPO夭折、聯合創始人兼CEO辭職，再到大規模裁員，這個曾風光無限的共享辦公空間“獨角獸”正在上演連環炸。
彭博社稱，WeWork的故事是“WeWork”到“WeWait”，如今則是“WeWorry”。
10月22日，該公司的命運出現驚人逆轉，軟銀集團決定在這筆岌岌可危的投資上繼續加碼。據報道，軟銀已同意為收購WeWork花費100多億美元，同時軟銀還向WeWork的聯合創始人諾依曼支付約17億美元的補償，將後者徹底踢出，並令其放棄自己的投票權。
創始人乖張，互聯網屬性成疑，資本助力下的狂奔失速，在覆盤WeWork的隕落中，以上三個原因被人們重點圈出。而國內一眾打著共享經濟的互聯網企業，也同樣逃不出這三條詛咒。
01
夢想還是瘋狂？
2008年，時年29歲的亞當·諾依曼正在布魯克林碼頭區的一處工業建築裡經營著一家名為Krawlers的嬰兒服企業。為了節省創業的開支，他決定將辦公室進行分隔，並將其中的一部分轉租出去。
同在一棟樓裡辦公的另一個年輕人米蓋爾·麥克維利對諾依曼表示，這種將房子租下後重新分隔，再轉租出去的方式或許是一樁不錯的買賣。
二人一拍即合，一同成立了一家名為Green Desk的公司。公司的業務很簡單，就是將房東手裡原來的物業重新分隔，然後進行出租，但這個簡單的舉動卻意外地大獲成功。
時代成就了他們。當時，金融危機已經開始蔓延，大批失業人員紛紛轉向自僱傭。這些自僱傭者對於廉價的辦公場所需求十分迫切，因此Green Desk提供的房源從一開始就供不應求。
2010年，渴求進一步發展的諾依曼和麥克維利出售了手中的Green Desk股份，用套現得來的資金於2010年創立了WeWork。
當時，由於金融危機的影響，大批辦公樓出現空置，這使得WeWork可以用很低的價格租下它們。而在完成對這些辦公樓的改建後，經濟又正好回暖，因此這些辦公樓又恰好可以以一個比較可觀的價格重新租出去。一來一回，WeWork從中獲益頗豐。
隨著WeWork的迅速成長，潛藏在諾依曼心中的野心也開始瘋狂生長。他對眾人表示，當前WeWork所處的階段就好像是還在賣書時期的亞馬遜，正如亞馬遜會長成一個龐大的帝國一樣，假以時日，WeWork也將會成為一個能夠處理空間租賃、設計、建造和管理的大規模商業機器，在它體內將能夠孕育出無數個企業。
資本眷顧了他。
“在戰鬥中，瘋狂比聰明要更好，WeWork仍然不夠瘋狂”。軟銀集團總裁孫正義聽完諾依曼的瘋狂企圖後，如此回應道。
軟件銀行集團董事長兼總裁孫正義
那次對談只花了12分鐘。2017年8月，WeWork獲得了軟銀44億美元的投資。在巨大資金的進一步刺激之下，WeWork確實表現出了孫正義要的“瘋狂”。在不計成本的擴張之下，它在2017年就虧掉了9.33億美元，而在2018年則進一步虧掉了19.27億美元。
面對WeWork的鉅額虧損，曾有記者採訪過孫正義。孫正義淡定地說，這是科技企業通行的法則。先虧損佔領市場，然後再把錢賺回來，這一切天經地義。
然而走近來看，WeWork燒錢的思路似乎並未完全遵照著以上邏輯。
《華爾街日報》曾在一篇報道中重點提到了WeWork的噴氣式飛機。WeWork財務報表中的設備支出主要指的就是購買這架飛機的費用，而這架飛機幾乎專供諾依曼和他的家人使用。
去年冬天，WeWork領投了一家快餐公司Laird Superfood的3200萬美元融資，這家公司由諾依曼的好友、衝浪運動員萊爾德·漢密爾頓創辦，銷售咖啡、椰子糖等。
WeWork聯合創始人Adam Neumann（亞當·諾依曼）
此外，諾依曼本人還是公司的房東。諾依曼個人在紐約和舊金山的房地產領域進行了大量投資，甚至會將其中的一些租給WeWork，也就是說，每年其實WeWork都在向自己的創始人支付著一筆不小的“房租”。而其投資這些房產的錢，很多還是從公司進行的貸款，據說貸款利率低於只有不到1%。
以及，就在今年7月份WeWork重組時，公司為買下“We”的商標，還付給諾依曼590萬美金。
諾依曼的暴脾氣也令人難以忍受。
“當人們看到他要過來時，場景就像紅海分開”，一位前高管回憶道，“沒人想擋著他的路，否則你要麼被臭罵一頓，被羞辱或者被要求做一些不可能完成的任務”。
員工在午夜接到諾依曼的電話是常有的事情。他也常常就違規或違背信任的事情發表長篇演說。對於員工來說，這是不穩定因素。一位管理人員曾經在深夜接到諾依曼的一次憤怒的電話。第二天，諾依曼向他道歉，並保證決不再發生。
在一次異地會議上，諾依曼對集聚在一起的管理人員表示，他注意到屋子裡有一個人背叛了他，原因是這位管理人員批准購買了昂貴的咖啡機，並要求他站出來。
對權力和控制的渴求矇蔽了他。
無獨有偶，在國內，同樣以互聯網共享經濟為旗號的ofo創始人戴威，也有著類似的問題。早在2017年共享單車尚且風光無限之際，戴威曾被安排與一位官員會談。被安排在9點半的戴威不僅沒有準時出現，還因為睡過頭一直沒接秘書的電話，使得該官員等了十分鐘後氣憤離開。
ofo共享單車創始人兼 CEO 戴威
“企業學生會化”的詬病一直伴隨著ofo左右，用戴威的話說，他的招聘原則是“志同道合，脾氣對的人在一起”，而在職業經理人看來，這就是任人唯親，盡顯傲慢與偏見。
02
共享經濟是偽概念？
對諾依曼而言，WeWork的共享理念來自其童年的成長經歷。
事實上共享經濟並非是多麼新鮮的東西。
在以色列有一種名為“基布茲”的集體社區，區裡的人沒有私有財產，工作沒有工資，衣食住行教育醫療都是免費的。外人可以自願加入基布茲，裡面的成員也可以自願退出，而諾依曼的童年就生活在那裡。
“在WeWork，我們的使命是創造一個世界，人們可以在其中工作、創造生活，而不僅僅是活著。”諾依曼曾如此說道。
“共享經濟”這一概念，最早由美國德克薩斯州立大學社會學教授馬科斯·費爾遜和伊利諾伊大學社會學教授瓊·斯潘思於1978年提出。根據其原始定義，
共享經濟應該是一個由第三方創建的、以信息技術為基礎的市場平臺。個體藉助這些平臺，交換閒置物品，分享自己的知識、經驗，或者向企業、某個創新項目籌集資金。
在市界看來，共享經濟可以分為狹義和廣義。
狹義的共享經濟即原教旨，其構成角色分別為“平臺方”、“資源擁有方”和“資源使用方”。其中由第三方創建的、以信息技術為基礎的市場平臺將作為運營主體，而個體藉助這些平臺，交換閒置物品，分享自己的知識、經驗，或者向企業、某個創新項目籌集資金。
在這一嚴格定義下，或許只有“順風車業務”滿足了這一條件。私家車車主在自己可支配的時間裡，通過滴滴平臺，匹配到起點與終點相近的用戶訂單，到達終點訂單完成，車主獲得付款，滴滴獲得抽成，用戶完成行程。
整個過程滴滴只起到了信息匹配以及交易撮合的作用，是一個完整獨立的平臺方，並且這種順風車也大大提升了社會閒置資源的利用率，是屬於真正意義上的共享經濟。
但現階段包括WeWork在內的絕大多數共享經濟企業，其幾乎都是企業自己購置物品投放市場、設置使用場景，然後通過自建的APP平臺，讓用戶實現消費。也就是由企業方自己佔據了供給方和平臺方兩個主體。
廣義來看，該種模式下同樣實現了物資在不同時間段內，匹配給不同的使用者，達成共享。但由於企業方同時負責運營和物資的購置，我們更可以將這一模式稱之為“租賃經濟”。
在廣義定義中，如果說共享單車，共享辦公等業務屬於共享經濟的話，那麼公共汽車，酒店住宿等傳統業態也都可以說是共享經濟，而這樣的認知使得風口變得索然無味。
9月18日，在WeWork宣佈推遲IPO計劃的第二天，甲骨文（Oracle）創始人兼首席執行官拉里·埃裡森直言：雖然自己和孫正義私交不錯，但他不認為WeWork具有顯著的投資前景，他稱WeWork和Uber這兩家公司“幾乎沒什麼價值”。
美國加州舊金山，WeWork辦公室
“WeWork租了一棟樓，裝修一下接著再轉租出去。”埃裡森說，“然後對外宣稱‘我們是一家科技公司，我們的目標是技術多樣性’，太可笑了。”
此外，衡量一家企業是否具有互聯網屬性的另外一條標準則是邊際成本。理想狀態中，互聯網企業的邊際成本將持續遞減，由於基礎設施的高度複用，互聯網企業的後期擴張成本可以趨近於0，然而根據其招股書顯示，WeWork最近三年的虧損額分別是4.30億美元、9.33億美元和19.27億美元，也就是伴隨著公司的規模急速擴張，其虧損額也在大幅增長。
廣義的共享經濟或者說租賃經濟與包裝中的“共享經濟”最大的不同也正在於此，每增加一處辦公場所，同樣的，每投放一批單車，每開設一處充電寶，試衣間，都會增加設計、建設以及維護成本，而這些費用無法隨著體量的增大而大幅削減。
對這些企業以及WeWork本身而言，現實情況是資本市場已經不再想聽那些令人眼花繚亂的概念。“給全球帶來全新的生活方式”是太過遙遠的詞彙，如果你不能說出新故事，那麼資本將以“二房東”的定位給出他認為合理的報價。
以1989年成立的Regus為對標。該企業旗下產品和服務也都是圍繞辦公室展開，目前Regus在全球600個城市擁有1800個辦公場所，但其母公司IWS市值約為100億美元，市值僅為為營收的一倍左右。資本市場已經逐漸認定，WeWork高達470億美元的估值，或許要回歸到Regus的水平——倘若其可以妥善經營的話。
03
助力還是溺愛？
有人曾這樣形容資本和創業公司之間的關係。
“每家創業公司在最開始時都像一個孩子，倘若資本插手太嚴格，孩子便無法獨立成長。倘若資本過度溺愛，孩子就會走向失控，無法無天。”
2016年，孫正義啟動了一輛造神戰車，帶著1000億美元航母體量的軟銀願景基金征戰世界。這是投資史上前所未有體量。軟銀成為了全球最大的科技投資者，孫正義稱自己為“獨角獸獵人”。
而在三年的時間裡，軟銀在共享經濟、人工智能、地產、自動駕駛、網約車、電商等多個領域中全面佈局，其中共享經濟領域是孫正義版圖中的重要一環。
“通過投資有潛力成為行業領袖的企業，我們的目標是創造一個戰略集團，能夠持續增長300年”。孫正義如此說道。
而故事的開頭也確實令人欣喜：估值千億美元的Uber，470億美元的WeWork，230億美元的Slack，126億美元的DoorDash......
然而，Uber估值腰斬，WeWork上市失敗，Slack股價陰線，DoorDash前途渺茫，一系列變動令軟銀喘不過氣。
事實上，近幾年來共享經濟概念的爆熱爆冷，背後的資本助推是一個不可忽視的原因。很多共享經濟企業的盲目擴張，以及最後的敗亡，都是在資本壓力之下采取的行為。
以WeWork為例，在其過去幾年的成長過程中，以燒錢換取市場規模擴張，再以遠景獲取更高的估值和投資，然後繼續燒錢，最終壟斷市場。
海爾集團的首席執行官張瑞敏曾說過：“創業就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機。”
而資本的加入給這一過程按下了加速鍵。下墜速度更快，組裝飛機的速度也更快。在此過程中，資本的信心和持久性也同樣重要。
2019年1月份，全球經濟迎來調整期，願景基金的出資人開始對WeWork所屬的房產業失去信心，他們的猶豫使得WeWork沒有如約拿到160億美元的投資。因此，面臨無錢可燒的WeWork加快了上市計劃。然而，在披露的招股書中，WeWork的鉅額虧損問題、公司管理問題開始暴露出來，其估值也很快應聲跌落。
彼時正是孫正義組建第二支願景基金的關鍵時刻，WeWork如果以腰斬的估值上市，就意味著孫正義的投資慘敗進而對其聲譽造成極大的負面影響。
至此，面臨著資金斷裂的WeWork和擔心聲譽受損的軟銀之間開始出現裂痕。而這種前期放縱後期脆斷的投資關係，使得WeWork的下墜變得徹底失控。
在國內，同樣的故事也發生在共享單車領域。
2017年，當時的摩拜單車董事長李斌曾在公開場合火藥味十足地說，“補貼是互聯網競爭的萬惡之源”，“摩拜本來挺好，用戶也挺開心，5毛錢一次，1塊錢一次也沒覺得是個事兒，突然有人不收錢了，你怎麼辦？這不是一個可以持續的商業模式。”
矛頭直指燒錢模式的合理性。
事實上，共享經濟這種利用互聯網平臺及相關技術，匹配社會分散資源和碎片需求，以出讓使用權來獲得收益的經濟模式，其本身並不具備欺騙性。
從環保角度來說，共享經濟意味著資源的更高效利用。而從文化趨勢的角度來說，“不佔有，只使用”的消費模式，則契合了眼下以“斷舍離”為代表的極簡主義生活方式，因此孫正義對該領域的無差別投資，確實有著堅實的理論基礎。
然而，燒錢模式是否是一種合理的，能夠走通的商業模式，實則需要打上一個問號。拋開鉅額的資產對創始人的腐蝕不談，放眼望去，除了滴滴之外我們很難再看到另一家企業通過燒錢真正達到了壟斷市場的位置，事實上，近年來深受安全隱患問題困擾的滴滴也早已不復往日的榮光。
這是因為“燒錢模式”不再新鮮了。希特勒在閃擊波蘭中取得了巨大的勝利，其中最主要的因素就是因為其他人都沒有時間反應。
然而ofo可以燒錢，摩拜也可以燒錢。當雙方以這樣的心態坐在賭桌兩端時，擴張的速度會彼此中和，而壟斷的地位也將遙遙無期。
換言之，“燒錢模式”很可能是隻能使用一次的伎倆，而試圖在所有的行業中去複製滴滴的成功，成功的概率微乎其微。
2015年，被稱為中國的聯合辦公“元年”。彼時，看到WeWork發展勢頭迅猛，它的一幫“中國門徒”紛紛入局跑馬圈地。那一年，中國的聯合辦公數量從50家發展到了2300家。
那時人們有夢。而如今深夜飲酒，杯子碰在一起，都是夢破碎的聲音。
聲明：上文所示作者或嘉賓的觀點，都有獨特立場，投資決策需建立在獨立思考之上，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。
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