9月4日，亞馬遜的股票於盤中衝高到了2050.27美元/股，這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬億美元大關。儘管在8月2日，蘋果公司的市值已經率先突破萬億，亞馬遜只能屈居歷史第二。但如果回憶一下歷史，就會發現一切其實並不那麼簡單：蘋果從上市到破萬億，足足用了38年的時間，而亞馬遜卻僅用21年就完成了這一切。
那麼，究竟是什麼力量支撐了亞馬遜的迅速成長呢？相關的因素有很多，而積極利用平臺化思維就是其中最不可忽視的一項。很多學者認為，亞馬遜只是一個電商企業，其盈利模式是依靠管道式的買進賣出賺差價。這顯然是一種嚴重的誤解。事實上，儘管亞馬遜在創業之初確實是一個管道式企業，但現在它早已發展成了一個大型的“嵌套平臺”（NestedPlat-form。注：這個觀點是我在和《平臺革命》的作者埃爾斯泰恩在一次對話中聽他說的。我沒有在其他的著作或文章中看到類似的說法，我想這應該是他的原創），或者說是平臺的平臺。在這個平臺上，存在著電商、雲計算、物流、廣告等多個子平臺。正是一步步從管道式企業走向平臺企業，再走向嵌套平臺，才讓亞馬遜鑄就了今日的強大。
用平臺思維輔助管道式業務的成長
雖然亞馬遜如今已是一個龐然大物，但它的歷史卻是在一個小小的車庫裡開始的。1994年，傑夫·貝佐斯敏銳地覺察到了電子商務可能蘊含的商機，就毅然辭去了自己在華爾街的工作，轉而在自家的車庫開始了創業。儘管有證據表明，貝佐斯在創業之初就是想建立一家“萬有商店（The Everything Shop）”，讓消費者可以在自己的網站上買到自己想要的所有東西，但在創業之初，他卻只選擇了圖書這個利基市場作為切入口。
在美國，圖書市場的總規模相當可觀：據估計，1994年時美國圖書市場的規模約為190億美元，平均每個美國人每年在圖書上的支出有79美元。與此同時，這樣一個規模巨大的市場並沒有被壟斷巨頭把持。儘管當時美國有巴諾和博德斯這兩大連鎖書店，但它們的市場份額總共也不過25%，其餘的市場份額則分散在各個獨立的小書店手中。因此如果選擇進入這一市場，不會遇到太多在位者的阻攔。考慮到這些，貝佐斯就將亞馬遜最初的業務主要聚焦在了圖書上。
用今天的眼光看，亞馬遜在起家時的銷售方式非常原始：它主要通過郵件接收訂單，根據訂單向圖書批發商進貨，然後再通過郵政系統將書寄給讀者。從價值鏈角度看，這和傳統書店並無二致，都是管道式的銷售。不過，由於網絡打破了地域市場的邊界，因此亞馬遜獲得了比任何傳統書店都要大的需求，而這些需求也成功地支撐了其最初的成長。
通過最初的運營，貝佐斯及其團隊發現，相比於郵件，消費者更傾向於在網站上完成整個交易。為了適應消費者的這一偏好，亞馬遜網站於1995年7月正式上線。這一舉措得到了消費者的充分肯定，上線一週後，網站的日成交量就達到了12000美元，第二週則進一步達到了15000美元。
亞馬遜的成功讓一些老牌書店看到了網絡的價值，並逐步開始試水電子商務。1996年，博德斯也推出了自己的網站，開始在線售書。作為傳統連鎖書店的兩巨頭之一，博德斯在品牌、渠道、資金等方面都比亞馬遜更有優勢，對於這樣一個挑戰者，亞馬遜應該如何應付呢？貝佐斯團隊給出了一個頗具平臺思維的對策：建立評論板塊，鼓勵讀者對所購圖書進行評價，並建立各種渠道，讓作者與讀者、讀者與讀者進行廣泛交流。這樣，亞馬遜的網站就不只是一個單純的購書網站，而成了一個聚集了書友、作家的互動社區。我們知道，社區是具有強烈的網絡外部性的，一旦形成了規模，就會產生強大的吸引力。通過對這個“社區”的建設，亞馬遜成功黏住了讀者，擋住了博德斯的進攻。
從管道走向平臺
儘管網絡思維的應用幫助亞馬遜獲得了早期的增長，但是競爭者們很快也學會了這些“套路”。隨著傳統書店也陸續進入電子商務領域，亞馬遜受到的壓力越來越大。為了保住自己的市場，亞馬遜不得不和競爭對手進行價格戰，而這樣的結果就是在銷量節節上升的同時，盈利狀況卻遲遲沒有改觀。
為了擺脫這一困境，亞馬遜開始拓展業務，進行圖書之外的商品銷售。起初，亞馬遜仍然選擇了自營模式，自己進貨、自己銷售。為了配合銷售，亞馬遜還開始建立了自己的倉儲和物流系統。不過，這種模式的問題很快就顯露出來：由於當時的亞馬遜財力有限，因此很難為消費者提供足夠品類的商品，這就限制了其吸引力。購入更多的商品當然是一種可行的方案，但其帶來的倉儲、物流成本顯然是亞馬遜難以承受的。
那麼，如何才能打破這一僵局呢？一個思路就是，將商業模式從管道式改成平臺式，讓商家進入亞馬遜銷售商品。1999年，亞馬遜將這一設想變成了現實。它將自己的網站開放給了商戶和個體經營者，允許它們在上面出售商品。對於那些交易比較頻繁的商戶，亞馬遜要對其收取月費和交易抽成，而對那些交易頻率較低的商戶和個人，則只收取交易抽成。商家在亞馬遜上達成交易後，自行把貨物寄給客戶，而亞馬遜則會幫他們向買家收費，並把扣除抽成後的餘額匯到他們的賬戶。
亞馬遜的這一舉措受到了小型商戶的歡迎，這使得它們可以依託亞馬遜的口碑和渠道，讓更多的消費者看到自己的商品。於是，大批的商戶集中到了亞馬遜平臺。而對於亞馬遜而言，它的收穫要比這些小型商戶更大：這意味著它成功解決了商品品類少的問題，足以讓整個亞馬遜更有吸引力，更能吸引消費者，更能促進其自營業務的增長。更為重要的是，這個發展消費者的策略不僅只用投入很少的成本，還能獲得可觀的月費和抽成收入。
需要指出的是，2000年互聯網泡沫破滅，包括亞馬遜在內的電子商務企業都遭到了巨大的衝擊，融資變得十分困難。在這種情況下，1999年推行的平臺化改革方案保證了亞馬遜的收入和盈利，使得它在巨大的衝擊面前免於資金鍊斷裂的困境。從這個意義上講，平臺化改革在某種意義上是在危亡之際拯救了亞馬遜。
從平臺走向嵌套平臺
藉助平臺化的策略，亞馬遜不僅挺過了互聯網經濟的寒冬，還迅速成長為了真正的“萬有商店”。
不過，在電子商務業務茁壯成長的同時，一些問題也開始顯露了出來。一個重要的問題就是對IT資源的嚴重浪費。作為一個電子商務平臺，亞馬遜的交易都是在網站上進行的。為了保證交易的順利，必須投入大量的IT資源作為支持。由於電商用戶在時空上的分佈並不均勻，為了保證用戶購物體驗的穩定性，其IT架構必須按照高峰銷售值建立。但這就帶來一個問題，那就是在大部分時間裡，都會有大批資源是閒置的。
如何讓這部分閒置的IT資源得到有效的利用呢？亞馬遜採用了一個非常有創意的方法，就是利用這些閒置的IT資源來為客戶提供服務。這就是後來我們熟悉的AWS雲服務（AWS全文是AmazonWebService，也就是亞馬遜網絡服務）。
我們知道，大批的中小企業對於IT硬件和軟件都有很大的需求，但由於成本的限制，它們很難自建完整的軟硬件系統。在這種背景下，雲服務的出現就為這部分企業帶來了福音。
大致上，雲服務可以分為三類：基礎設施服務（InfrastructureasaSer-vice，簡稱IaaS）、平臺服務（PlatformasaService，簡稱PaaS）和軟件服務（SoftwareasaService，簡稱SaaS）。其中，IaaS服務類似於硬件外包，即在服務提供商的機器上進行存儲、硬件使用；PaaS主要是在網上提供各種開發和分發應用的解決方案，比如虛擬服務器和操作系統；而SaaS則是主要在網上提供軟件的應用。軟件的提供商在硬件提供商的機器上為客戶提供服務，在這個過程中，硬件提供商就扮演了一個平臺的角色。在這個平臺之上，軟件提供商和客戶進行交互，而硬件提供者則可以從兩者的交易中獲取收益。
最初，亞馬遜向消費者開放雲服務只是為了解決IT資源浪費的問題。但是，貝佐斯等人很快就發現雲服務本身就可以帶來豐厚的盈利——這一盈利甚至要比電子商務業務還要豐厚。於是，AWS雲服務很快就被獨立出來，作為一個單獨的業務進行發展。
不過，雲服務的固定投入要求非常高，不僅需要進行大量的硬件建設，為了啟動平臺的“網絡外部性”，還需要聯繫一批技術合作夥伴。資金從何而來？在這個過程中，電商業務就扮演了一個輸血者的角色。通過將電商業務獲取的利潤投入到雲服務建設，AWS雲服務業務很快發展起來，併成為了新的利潤流來源。亞馬遜的主要競爭對手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾“吐槽”說“亞馬遜能在雲服務領域領先微軟，原因就在於它有一個雙邊市場，可以用其他業務來對此進行補貼”。納德拉的這番話，也恰恰佐證了亞馬遜在發展雲業務時對平臺思維的應用。
覆盤AWS雲服務業務的發展，我們可以看到，亞馬遜做的其實是一件“一分為二”的工作。它將原本一個支持電子商務平臺的業務組件拆分開來，單獨作為一個新的平臺進行培養，這其實可以看作是對原有業務的一個自然延伸。通過這種延伸，原本的一個平臺變成了兩個並行運作的平臺，而亞馬遜也逐步從平臺企業變成了一個嵌套平臺。
當然，亞馬遜不止是將雲服務業務單獨拆分了出來。事實上，它還將很多其他業務拆分出來，單獨進行運作，這些業務中有不少都具有平臺屬性。例如，對亞馬遜來說舉足輕重的物流業務就具有這種特徵。
巧用平臺的數據
如果說亞馬遜發展AWS雲服務、物流等業務時，主要利用了電商平臺在資金方面的優勢，那麼它在發展廣告業務時，利用的就主要是其積累的數據優勢。
對於互聯網企業來說，廣告一直是一塊重要的收入來源。包括谷歌、Facebook在內的很多知名企業，其收益和利潤的相當一部分都來自於廣告。作為一家互聯網企業，亞馬遜當然不會放棄廣告這塊巨大的業務。問題在於，作為一家電商起家的企業，其廣告的受關注程度又怎麼可能和谷歌這樣的搜索引擎、Facebook這樣的社交平臺相比呢？
亞馬遜有自己的優勢！誠然，它並不能像谷歌那樣知道消費者對什麼感興趣，也不像Facebook那樣可以知道消費者到底是怎樣的人，但是它卻可以知道消費者想買什麼——對於營銷而言，這個信息要遠比其他的信息更為重要。通過電商平臺上巨大的交易量，亞馬遜可以對每一位消費者的偏好狀況進行精準的畫像，依靠這些信息和數據，它就可以對消費者進行精準的廣告投放。
事實證明，基於電商平臺獲取的數據可以幫助商家大幅提升廣告的轉化率。儘管亞馬遜投放的廣告可能不如谷歌、Facebook所投放的廣告那樣被更多的人看到，但一旦它們被看到，轉化為實際購買的概率就要大得多。這意味著，商家通過亞馬遜投放廣告的效率會更高、經濟利潤會更大，因為這個原因，它們願意付給亞馬遜的廣告費當然也就更高。
依託這種更為精準的廣告，亞馬遜很快在強敵環伺的廣告業中殺出一條血路。根據最新的數據統計，2017年亞馬遜的廣告收入高達46.53億美元，已在美國的在線廣告商中排名第五。而從增長趨勢上看，亞馬遜很有可能在2020年之前超過微軟，躋身在線廣告三強。
探索新的平臺終端
對於平臺企業而言，最可怕的是熊彼特式的技術創新。目前，大多數在線平臺都是建立在個人電腦，或者手機之上的。對於這些平臺而言，即使現在擁有較強的市場力量，但如果技術革命導致交互終端發生了變化，那麼所有的優勢都將不復存在。
亞馬遜當然注意到了這個問題，因此在繼續深耕電商、雲計算、廣告等傳統業務的同時，它也將不少精力投入到了新的交互終端的開發上。
2014年，亞馬遜推出了一款新產品——智能音箱Echo。本質上，Echo是一個內置智能家居連接標準的音箱，同時搭載基於AI的語音助手Alexa。它可以用來聽歌、可以實現語音命令，包括購物、智能家居控制等等。在剛剛上市時，幾乎沒有人看好Echo，不少評論家甚至認為它只不過是亞馬遜搞的一個噱頭而已。隨著時間的推移，人們才慢慢覺出了亞馬遜的高明：它做的哪裡是一個小玩具，它要做的是一個新的交互終端！
隨著物聯網、人工智能技術的發展，人們正在進入一個“萬物互聯”的新時代。在這個時代，一個溝通人與物，實現人對物的便捷控制的終端必不可少。而隨著語音識別技術的發展，智能音箱似乎是一個十分可行的選項。正是看準了這一機會，亞馬遜才率先投入了智能音箱的研發和生產。同時，亞馬遜還以智能音箱為平臺，積極培養圍繞它的生態，鼓勵第三方技術團隊為智能音箱提供應用軟件，說服設備製造商讓智能音箱實現接入。這樣，一個建築在智能音箱之上的全新的平臺生態系統就發展了起來。
儘管微軟、谷歌等企業也很快進入了智能音箱市場，但此時亞馬遜已經佔盡了先手。數據顯示，到2017年，亞馬遜的智能音箱設備已經售出3000餘萬套。據此推算，它已經覆蓋了全美國40%的家庭。
業務無邊界，但業務有章法
通過對亞馬遜發展史的回顧，我們可以看到在二十多年的發展歷程中，平臺化一直是助力亞馬遜成長的重要力量：最初依賴平臺化的社區積累用戶，保證在線圖書銷售業務實現了穩步成長。隨後又對業務進行平臺化改造，允許第三方商家接入，從而迅速實現了商品品類的豐富，實現了“萬有商店”的理想。在電商領域確立地位之後，又通過在電商領域獲得的資金、數據等優勢進入新的領域，將單一的平臺逐步改造成了嵌套平臺。面對技術變革可能帶來的顛覆，還主動尋找新的平臺終端、在新終端上營建新的平臺生態系統……這一系列操作，可謂環環相扣，在每一環中都借力打力，充分利用了現有優勢、彰顯了平臺思維。
在宣傳上，亞馬遜表示自己的業務是沒有邊界的。但“沒有邊界”並不等於“沒有章法”。事實上，在整個亞馬遜的成長過程中，一直體現著兩個重要的原則：第一，重要的業務一定是從原有的業務中拆分、獨立出去的；第二，新舊業務之間一定具有很好的互補性，可以實現良性的互動循環，形成良好的閉環。由於秉承了這兩條原則，亞馬遜的擴張一直都要比其他的企業來得更穩，各項業務之間的協調也表現得更好。
要理解這一點，我們不妨將亞馬遜和阿里巴巴進行一下比較。作為優秀的電商企業，阿里巴巴一直被視為亞馬遜的有力競爭者和重要參照對象。相比於亞馬遜，阿里巴巴在很多維度上其實都要顯得更加優秀，例如，阿里巴巴擁有更多的活躍用戶、更穩定的利潤流，在業務開拓上也比亞馬遜走得更遠。事實上，這也成為人們看好阿里巴巴的原因，在去年的這個時候阿里巴巴的市值還曾一度超越了亞馬遜。
但是如果我們比較一下亞馬遜和阿里巴巴在各個業務之間的協同狀況，就會發現亞馬遜的優勢。儘管亞馬遜是以電商起家，但是現在已經較好地完成了從單一平臺向嵌套平臺的轉化，各個業務之間的板塊發展比較均衡，相互的協同、反饋效應都比較好。而反觀阿里巴巴，其業務拓展的步伐相對來說比較激進，很多新業務和原有業務之間的跨越比較大，和原有業務之間的協同相對較弱，從整個公司層面看，電商業務依然是整個阿里巴巴業務的最重要核心。在這種情況下，儘管阿里巴巴能在利潤上跑贏亞馬遜，但卻很難在人們的預期上贏過亞馬遜，因此估值上和它存在不小的差距也就並不奇怪了。
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