作為我國的國民經濟的核心支柱產業——汽車產業歷來以市場蛋糕巨大著稱，但與它的美麗富饒形成鮮明反差的是：與之配套的汽車後市場卻發展滯後。
從產業結構來看，汽修行業一直面臨一個“二元對立“的局面——一面是強勢的4S店體系；另一面則是小、散、亂的路邊小店，選擇4S店意味著拿不到實惠的價格，選擇街邊店又得不到服務的保證，而缺乏更優選擇的消費者只能長期在這二者之間的夾縫中維護自己的利益。
縱然行業現狀帶來的用戶痛點是如此的清晰，但汽車行業本身重資產的特性與這種兩元對立的結構導致整個市場非常難被整合，向前整合4s店資源，則意味著巨大的投入，並且資金利用率不高，很難快速鋪開，增長乏力；向後整合街邊店資源則無法保證服務質量，因而從14年開始，有很多創業公司希望通過自身的方法來改造這個市場，其中不乏獲得高額融資的明星項目，但縱使在資本大水漫灌之下，依然難以改變汽車後市場的格局，反而讓大部分針對汽車後市場的投資項目都陷入了“高投入，慢增長”的窘境之中。
歷來，汽車後市場就被認為是“水很深”的行業，它的複雜，它的分散，它的重資金屬性都不免對那些試圖改變它的公司提出了極高的挑戰，甚至讓它們感到挫敗，但同時它也給了那些能夠用與眾不同的視角與方法來進行行業整合的公司得以脫穎而出的機會——而主打共享模式的高端品牌車維修保養連鎖企業牛咖斯正是這樣一家公司。
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要搞定像汽車這樣大的一個市場，對於任何人任何公司來說，資源都是不夠的，因而就分外強調策略的重要。實際上，像滴滴一樣，自己不買一輛車，不僱傭一個司機依然可以完成對整個出行行業的整合，在滴滴的商業模型之中：共享模式與平臺效應都是缺一不可的。
面對巨大的汽修市場，牛咖斯借鑑的也是這兩大工具——牛咖斯上來盯上的就是4S店的閒置產能：在過往傳統的汽車4S店的邏輯裡，奧迪的4S店就只能修奧迪，不會去修理奔馳，寶馬等其他品牌的車，但又因為汽修是線下場景，因而如果4S店的邏輯是品牌與品牌一一對應的，那麼實際上存在大量的資源浪費，離用戶家近的4S店，很可能不為用戶提供修理服務，用戶往往修一輛汽車要跑到更遠的指定4S店去維修，這無疑是一種低效的狀態。
牛咖斯的共享邏輯，是要把4S店的剩餘產能都整合起來，由4S店提供場地、基礎服務人員和服務設施，牛咖斯將自身的用戶引導到就近的4S店，並由牛咖斯派遣高級技術人員，配件供給，提供維修方案和服務標準，讓原本不具備對應服務能力的4S店可以升級維修更高級的品牌汽車。
例如，一箇中端品牌4S店，本身沒有高級品牌奔馳、寶馬、奧迪的客戶。但一個4S店在其周圍四五公里的運營圈內，一定有高端品牌車主。牛咖斯為4S店提供高端品牌汽車維修能力（人員和技術），讓這部分人成為它的客戶，這種服務與4S店原有業務不衝突，完全賦能給4S店，而且牛咖斯還會從自有渠道引流給4S店以促進合作。
在這個邏輯之下，牛咖斯省去了前期的資金和時間投入；對於4S店，在不增加投入的情況下增加了收入，並且因為使用的閒置資源，因而成本下降，消費者還可以得實惠，整體來看是個三贏的模式。
從產業的兩元對立的機構來看，4S店負責維修品質，但價格過貴，會導致很多結束了保修期的用戶都會從4S店流失，流失率甚至一度高達80%，而街邊店雖然便宜但往往又缺乏保障，過往這種二元對立結構造成的後果就是消費者的兩難選擇，而現在牛咖斯通過對4S閒置店的整合，就重新組合了價值鏈，形成了既有4S店品質又價格實惠的用戶新選擇，並且從產業終局來看，主要截流的也是原本那些會從4S店流失進入街邊店的用戶，因而不會與4S店形成競爭，是一個調動產業閒置資源，使之發生更大價值的新模式。
“目前中國有2.6萬家4S店，其中主流品牌4S店有1萬多家，但是最近幾年汽車市場進入存量時代，這些4S店的生意並不好做，約70%是虧損。與此同時，平均每家4S店的工位利用率不足50%，北京一個城市就有約4000個工位處於閒置狀態。面臨經營壓力和業務量不飽和，4S店很有動力與我們合作。”牛咖斯董事長李岩石表示，之前很多同行是從零開始自己做所有事情，實際上市場上已有足夠產能，不需要重複建設，牛咖斯通過調動這些閒置產能來實現整合，整個商業模式要輕巧有效的多。
有人認為：模式上，牛咖斯類似於出行領域的滴滴。滴滴自己本身沒有一輛車，是調用社會車輛提供出行服務。同樣，牛咖斯定位於高端品牌車維修保養連鎖企業，但並沒有自建4S店，而是通過共享市場上已有的4S店閒置產能為用戶提供服務。牛咖斯只需要做好“中間件”環節，連接好用戶和服務方（4S店），即可產生較大的價值。
牛咖斯最早創立於2015年1月，而僅僅時隔兩年，截止2017年底，牛咖斯已經與近600家4S店建立合作，覆蓋北京、河北及山東等區域，以及西南西北的部分地區。其中與34家4S店達成深度合作，在客戶導流服務的之外提供如：高級品牌汽車配件、高級維修解決方案等增至服務，以形成更大的商業價值閉環。
牛咖斯董事長李岩石表示：通過牛咖斯的模式能讓奔馳、寶馬、奧迪車主減少一半的養車費用，並幫助所有與牛咖斯合作的4s店都實現增收。
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雖然整體模式非常輕巧，非常符合輕資產的業務模型，但在汽修行業已經待了超過十年的李岩石非常清楚，光做一個純粹的信息中介平臺是不夠的，那樣的業務太過浮於表面，從線上到線下的引導絕不能只是做簡單的導流，否則完全無法保證體驗。
“汽車維修是一個重過程管理的服務，一個螺絲擰的不標準都有可能出問題，維修標準管理是一個很細節但是很重要的事。維修是否標準，不是通過直播讓客戶看到過程就可以達到，因為普通消費者不具備專業知識，沒有辨別力，維修標準實際上考驗的是技師水平。”李岩石說。
因而牛咖斯在完成了第一批4S店的接入以後，更看重的是整個服務鏈條的完善，用戶通過牛咖斯被分配到了對應的4S店，要實現好的體驗，這不光需要用戶與4S店之間的對接，還需要：有過硬的技師來服務，需要配套的技術方案與配件供應鏈來支撐，才能最終形成從線上到線下的良性閉環。
因此，一方面，牛咖斯搭建了配件資源的自主進貨渠道：據公開資料顯示，其配件供應商均為嚴格篩選的品牌汽車原廠配件供應商，提供原廠配件以及與其同源同質的高性價比配件。彈藥充足的配件供應鏈，使其能在保證質量的同時，提供多樣的維修方案，帶來性價比更高的4S店維修服務。
另一方面，牛咖斯針對技師資源提出了：項目名為“榮耀技師”的技師合夥人計劃，通過牛咖斯已經整合的4s店資源，邀請擁有高水平的汽修技師來平臺上零風險創業——他們會被培訓後派駐到門店，通過對用戶的服務，他們可以按照一定的比例直接分享門店的利潤，從而讓更多的優秀汽修高手可以共同參與到牛咖斯的共享平臺服務中來，而針對優秀的技術合夥人，牛咖斯一度開出了50萬高薪，真正為服務質量著想，聘請的都是高等級的技術人才。
而且在解決了技師與配件的供給問題之後，為了與4S店體系達成深度的融合，牛咖斯還自建服務中心作為拓展市場的標杆，並搭建與之配套的SaaS管理系統，打通預約、維修、支付、評價等線下線上環節，形成到店服務閉環。以此為基礎，其將整個維修能力和團隊配置提取出來進行標準化，使之具備快速複製的可能。
通過一系列的努力，牛咖斯完成了從門店，用戶，技師，配件一整套系列的構建，而這一切都是為了完成對牛咖斯的共享汽修模型的打磨，最終通過市場的驗證真正跑通模式，做好在資本的加持下實行標準化複製與快速擴張的準備。
據悉，目前牛咖斯微信公號端的BBA（奔馳、寶馬、奧迪）車主俱樂部人數近3萬人，絕大部分都是牛咖斯的汽車維修保養客戶。下一步，牛咖斯計劃將4S店規模擴張到1700—2000家。
而據牛咖斯的2017年經營年報顯示：牛咖斯本期營業收入8714萬元，金額較上期增加 1,410 萬元，剔除上期整車銷售業務收入外，本期較上期增加 3,631 萬元，收入增長率 71%。其中，隨著服務中心數量的增加以及單一服務中心維修產值的提升，售後維修業務收入增長了 2,160 萬元；同時續保規模的增長帶動續保手續費收入增長了 596 萬元；另外，配件採購規模擴大，帶動配件外銷收入增長 989 萬元。
而這樣的成績與其掛牌新三板的時間僅僅相隔一年，並且與諸多得不到資本輸血就逐漸走向破敗的汽車後市場o2o項目形成了鮮明的對比，而業績得以快步增長的背後，是牛咖斯其獨特輕資產模式帶來的一股巧勁。
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關於2018年的汽車後市場投資，有的人認為當下已經為時已晚了，瓜子和優信的兩強對立局面已經形成，入口之爭已經結束，所有的投資都會往產業的中後端上移，資本會向那些做數據，做系統，做汽車金融的相關產業公司集中，而作為汽車入口關聯緊密的後市場被一些認為故事已經結束了。
但同樣，已有人認為汽車生態和互聯網的結合一切都為時尚早，就在2017年年末，電商巨頭京東就專門收購了汽配電商平臺淘汽檔口，以補強自身在汽車後市場的實力，足見在京東這樣的互聯網巨頭眼裡：汽車後市場依然大有可為，而且在互聯網汽修領域，相比於途虎等主要玩家所採用的賣流量模式，善於從不同角度去看待行業的牛咖斯正在實踐它的差異化價值。
雖然身處當下，我們無法判斷未來的贏家究竟是誰？但不可否定的是：2018年，依然是各大資本持續佈局汽車市場的大年，一定會有很多創新與努力，而倪叔相信在：在這些諸多的產業故事中，必然有屬於牛咖斯這樣善於思考的玩家的獨立篇章。
對於未來，讓我們拭目以待。
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