當天入職，下午就走的原因

上午入職一個新員工，辦理完手續交給用人部門後，中午出去吃飯之際新員工就再沒回來，我讓招聘主管聯繫一下，對方不接電話、微信拉黑。我有預感應該是離職，而不是有什麼危險，但是出於安全考慮還是讓招聘主管因想辦法聯繫上，後來招聘主管給對方法短信說如果不回覆我們出於安全考慮就報警了，後來新員工回覆了簡短的信息說：上午在公司和部門經理溝通後發現自己不適合這個崗位，所以就不來了。

經過了解，部門經理為了讓新人放低姿態能沉下去做，就說了一些讓對方要放平心態的話，從經理嘴裡說出來是這樣的意思，但是我知道在對新人說的時候，恐怕有很多輕蔑、打壓、給與壓力的話等等。

作為人力資源管理從業者我見過很多入職兩三天甚至當天就離職的，自己也經歷過一些奇葩公司的行為導致自己第二天直接就不來。

閃離對於新員工來說其實是非常有心理壓力的：當新員工進入企業後成為企業一員，和HR、和直接上級就開始建立情感的連接，開始嘗試認同，開始成為一個團隊，而還沒有開始就發生結束時，對於新人來說心靈的枷鎖很難掙脫。

而且很多閃離都還是不辭而別，因為怕問“你都不試試怎麼知道你不行”、“才來這麼短時間，你怎麼知道企業就有問題”、“就這麼點時間遇到的問題能是啥大問題，你就覺得不行了？”等等，面對這些問題，新人很難有合理的回覆、很難應對。要做到不辭而別、閃離，員工是受到了多大的心靈衝擊才會下這樣艱難的決定，企業的問題不可忽視。

整體說來，大多數閃離的情形歸納起來有這4種情況：

1、坐冷板凳

剛畢業入職第一家企業的時候，去部門報到時部門領導卻開會去了，讓我等等。我就在只能在作為上等，這一等就是一上午，我也並不屬於其他人管，不能問別人也怕打擾別人。

那時還是十幾年前手機都沒什麼功能，只能在乾坐著，那種感覺真是如坐針氈。坐到中午後大家都去吃飯去了，就我還在座位上，看著大家都離開的身影一下子覺得自己很多餘、是個局外人，都不知道以後怎麼和部門其他人相處，並且覺得這個公司這個部門以後都好難融入，當場都想離職了。

後來陸陸續續跳過幾次槽、也在企業擔任HR，看到過很多管理者並沒有把這件事放在心上，覺得新員工來了後坐一坐等一等並沒有什麼，有的或許給一本制度讓看看，有的直接就晾在一邊。這些都是新人入職體驗極差的操作，員工極有可能因為坐冷板凳而閃離。

2、可怕的企業文化

一個朋友跳槽去到新企業，辦完手續後HR就帶著他去開早會，說是全員每天都要開早會，老闆帶隊。

早會一開始是先跳抓錢舞、然後唱感恩的心，完了後要對新同事歡迎會，歡迎新同事時老闆還會洗腦式、強迫式的問他熱不熱愛公司、感不感恩公司等等。朋友才剛進公司就收到這樣的禮遇，還得強顏歡笑的去回答感恩、熱愛。

並且跳舞唱歌的過程也讓同事很抓狂，每個新人都要在一週內學會跳舞，然後站到臺上領舞一次，朋友是個很理性的財務崗位，對待這樣的企業文化，堅持了兩天後就離職了。

企業文化無所謂對錯而是適不適應，就像我們經常看到那些愛喝雞湯、愛打雞血、愛在年會表揚各種舞蹈的公司，如果他能因此而穿創造效益，那麼這樣的企業文化是適合企業的。但是關鍵的問題在於企業應當在招聘時選擇與企業文化適配的員工、在入職後有文化的由淺入深式的導入。企業文化是價值觀，不是簡單的管理行為，三觀不匹配，有如對不上的拉鍊怎麼都合不上，所以員工一定會閃離。

3、管理失當的領導

新員工進入公司辦完手續後，即會見到直屬上級，上級和信任的第一次談話決定信任對公司的觀感、印象、認知。而這個過程當中上級領導傳遞的態度、情感、信息，信任尤為敏感，有的缺乏職場能力的上級甚至第一次談話就會強化自己的管理，開始施加壓力。

比如我一個同事作為經理對新人說：你以前怎麼樣我不管，現在到我們部門後你必須要在一週內出成績，這也是試用期的標準要求，結果新人第二天就不來了。

諸如此類，上級給新人過度施壓、過度樹立自己權威、沒有給新人溫度等等都會導致新人容易流失。

4、信息與業務流程的混亂

之前招聘一個新員工，入職後到部門後經理在和他面談時無意間聊到他的薪資問題時，新員工發現自己的薪資和麵試與勞動合同的額談定不一致，最後反饋到HR後，HR在和經理溝通後經理堅稱自己覺得對方能力達不到這麼高，一定是HR搞錯了，兩人為了這個事情爭論，一來二去新員工知道這些情況後覺得不可思議，第二天就沒來了。

不僅這種情形，包括入職的流程、籤批的程序、社保公積金標準、職位頭銜等等發生問題或者與承諾不對等的各種情形都會讓新人對企業質疑，甚至會擔心自己的工資福利等得不到保障，但凡能有更多選擇都會選擇，新人都會選擇更為保險的做法——趕快離開。

如何解決

新人的融入問題，表面上看是流程、文化、管理方法上存在的問題，但是實則是新人在進入新環境時內心需求上的強烈體現。這種需求從理論上解釋源於馬斯洛需求理論模型。

該模型是由亞伯拉罕·馬斯洛提出，將人的需求從低到高分為

1、每個人的低層次需求得不到滿足，高層次的需求則弱化，那麼這時候給予高層次的需求效果是不佳甚至很弱的。

比如當一個底層勞動人民還沒能解決溫飽的時候，這時候找工作如果給他談職位能夠給他的社會地位、個人價值等等，都會顯得多餘甚至沒意義。

2、滿足了低層次的需求後，會更追求高一層級的需求。

比如當我們在職場上工作多年後，薪資就不會成為跳槽的唯一選擇，我們會考慮發展、頭銜、企業文化、是否得到企業尊重等等，當然薪酬一定是最重要的因素，但是卻不是全部，甚至對於更高級別的人，薪酬會變得次要，進而更關注企業給個人影響力所帶來的拉抬。

所以當用馬斯洛需求回過來看新人入職時的狀態很容易理解，新人嚴重缺乏歸屬感、安全感等，所以在一開始公司的文化自己無法融入、上級領導的施壓讓自己沒有安全感，最終都體現在需求的安全需求、社會需求得不到滿足，進而放棄最終閃離。

所以基於馬斯洛需求理論作為管理者，要讓新人不閃離，需要解決新人的四個問題：安全感、歸屬感、目標感、成就感。

1、安全感：安全感對應需求中的生理需求。新人進入公司後缺乏的安全感主要來自於對自身收入福利不確定性帶來的安全感缺乏。解決基本生活保障問題即生理需求，也就是員工所關注的自身薪酬收入及相關的福利。

要薪資上要不給員工帶來不安全的感覺，首先就不能出現入職後有薪酬爭議的情形，提前和相關部門及當事人把OFFER溝通確認好。

比如HR和用人部門之間對薪酬發生爭議那是會極大的讓新人質疑約定的薪資是否會得到保障，即便是調解好，一些內心比較敏感的人仍舊會覺得企業給的不樂意，像欠了企業一樣，最終心中總是埋藏著想要走炸彈。當然更不能新人報道後和新人發生薪酬上的爭議。

其次，薪資不能有模糊的情形，必須很清晰。

比如我見過一個企業招聘一個銷售經理，在報道後底薪和提成都是按照約定的發，但是銷售經理問面試時候說到的年終分紅怎麼算，老闆則說了一句按照公司的營收利潤來分吧，銷售經理追問具體按照多少比例以及達成條件是什麼，老闆則拐彎抹角的講不出所以然，因為本身只是個設想。後來沒幾天銷售經理就離職，因為那些提成和底薪與他原企業本就差不多，他看重年底分紅，同時他覺得臉這方面都說的不清不楚絕對自己收入上很難信息企業會兌現。

這個模糊與清晰涵蓋的範圍不僅僅是薪酬的數額，還包括薪酬發放的時間、計算方式、甚至考核標準、享受的福利標準等等，只有越具體、越清晰才會讓員工感到更靠譜。畢竟這是工資，員工上班的首要原因。當然，除去這兩點，薪酬福利出爾反爾的那種錄用操作是肯定不能有的，員工必走無疑。

2、歸屬感：歸屬感則是來自於新員工入職新團隊後，對於團隊的融入程度。這種融入甚至和公司無關，僅僅是團隊的融入。當員工缺乏這種融入感後，會感到自己被邊緣、不被接納，進而覺得在這樣的環境下做得很壓抑，所以會非常快速的想要逃離。

公司客服部管理比較差，離職率非常高，這天又新招來了一個新人，在進入到部門後，部門經理簡單給大家介紹一下後，甚至還沒有熟悉到其他人大家就都回到自己座位上去了。

經理安排了簡單的工作後就沒有過多的過問，新人只能自己摸索，過程中遇到的簡單問題，問其他人其他人也愛理不理，或者直接粗暴的回答不知道。

在中午吃飯時候大家都結伴而行走了，卻沒有人叫上新人，連經理都自顧自都走了，最後新人連吃飯的地方都不知道，新人覺得挺委屈的，收拾東西給HR發了短信，下午就走了。

其實這種情形比較極端，但是實際場景中很多企業都會存在這樣的情形，有的企業甚至會有歡迎會，但是都是比較流於形式，

記得在參加阿里三板斧課程時瞭解到，阿里巴巴對於新人落地都會在共同的培訓後有相關的晚會，讓新人互相組隊表演，然後還會在部門組織一些團隊互動比如狼人殺等等來讓員工以更輕鬆的方式融入。

這就是一種心靈歸屬的方法，心靈的歸屬重在讓新人有問題能找到一個能問的人也就是常常說的導師，最好不要是經理本身，而是其他員工，這樣更便於員工更快通過他人鏈接到更多人。

然後要創造機會讓新人和團隊有機會用非正式的方式去互動交流，比如一起吃飯、比如一起玩桌遊、比如一起開個小型茶話會等等，根據新人的性格風格等等，選擇一種適合的方式，讓員工有機會和他人深入非正式交流。

同時，對於企業文化的一些核心要求在剛入職時要有所宣導，然後提前給員工做好鋪墊，同時也在這個過程當中幫助員工慢慢去適應，而不是丟出去就野蠻生長。

最後儀式感也是要有的，小型歡迎會，大家的自我介紹等等。儀式感是一種重視，重視新人他才會感覺自己對於團隊的重要性，最終互相接納。

3、目標感

目標感，可能是很多管理者容易忽略的管理要素。有很多人就是因為在入職不久後一直沒有具體的工作目標，最後覺得自己沒有價值、沒有用處、不適合企業，所以離開。

最常見的是管理者常常在新人入職後不安排什麼工作，就僅僅丟給一本制度讓學習一下，或者安排一些不具體的工作比如思考一下某個問題或者跟著某某學習一下等等。

學習、看一看、思考等等不是任務，也無法制定出具體目標，即便制定目標對於下屬來說也是很難看到價值輸出的任務，這樣的情況特別容易讓下屬丟失目標感。

而新人剛進來建立目標感的方法則是要安排具體的工作。有的管理作者會說學習一下制度也是具體的工作，學習完制度也可以成為目標。這是錯誤的認知，具體的目標應該涵蓋兩個要素：工作任務具體、結果輸出是崗位KPI。

按照這樣的標準，顯然“看一看”“想一想”“學一學”等等就不是一個具體的任務，沒有界定時間節點、輸出成果。同時學習制度這樣的情形，輸出的結果是對制度的熟悉，制度的熟悉對於崗位工作的完成是一個間接的輔助過程，並不能輸出崗位的核心指標，對員工而言也看不到價值感，所以他仍舊不是具體任務。

成就感：成就感則是讓員工能夠在新手期不被任務挫敗、能夠建立信心，讓自己相信能夠勝任崗位。

首先就需要在新人入職時不能像前文提到的案例，上級為了給新人施壓，而給與心理壓力，安排一些很有難度的工作。

其次，在安排工作時，

這樣的方式從1天、3天、到7天並延伸到一個月，難度逐步加大，員工從易到難，就更容易上手工作，也不會因為過大壓力會退縮。

以上就是面對員工閃離時，作為管理者應當解決員工剛入職時期的：安全感、歸屬感、目標感、成就感等問題。

以上觀點，請參考。
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十四年職場經驗，職業生涯諮詢師、管理諮詢師，職場老司機，用過都說好。

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