保险行业只有类似海底捞的分佣激励体系，但缺乏相应的顶层价值观建设。

这是IAB物智链《保险业数字化转型200讲》系列分享的第149讲，保险公司未来代理人变革的第01篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“7”的分享：未来代理人变革。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。

保险业数字化转型图谱

在盒马成立的早期，我去杭州出差，在阿里总部附近的盒马，和盒马一个早期员工在盒马吃饭，有一次深入的交流，当时交流的主要话题是“盒马这么火，制约其发展的主要因素是什么？”（言下之意，我在北京吃不到，啥时候可以开到北京去？）

我给了几个我认为很重要的选项，因为当初饿了么还不属于阿里，所以问题包括配送队伍跟不上？拿（选）地的问题？供应链建设跟不上？还是品控方面的问题等等。

没想到对方说问题只有一个：找不到足够多合适的人。

这让我思绪迅速跳到了海底捞和西贝这样的零售与餐饮企业，挖不走的海底捞和西贝员工，以及这样的企业为什么在扩张中会有如此众多且能提供持续、稳定、高体验服务的员工？同样属于连锁餐饮企业的，还有必胜客这类，这几年最大的变化是服务员老龄化，你很难看到几年前的年轻小姑娘在必胜客做服务员了，大多数都是四五十岁的大妈，这是为什么？

同时，保险行业，特别是寿险，从2015年开始能猛增400多万代理人队伍，与此同时全行业充斥着服务质量差，离职率高，人效低等问题。

图01：保险业数字化转型路线图，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

在我的《保险业数字化转型与升级200讲》中，我特别把代理人模块（图01中编号7）从营销（图01中编号6）模块独立出来，也是因为独特的代理人模式促进了过去几十年保险业的繁荣，同时也很有可能吞噬这未来几十年的繁荣。

一、海底捞们的服务

纵观所有研究海底捞的文献，我们可以看到两种观点，第一个是海底捞创始人张勇的总结，他认为海底捞的核心竞争力是人才的复制；第二个是学者回到海底捞的起点，并结合当下餐饮的发展趋势，得出的一个结论，大意是因为创立之初，张勇夫妇不会做菜（厨艺太差？）所以选择了类似火锅这样不用厨艺就可以经营的餐饮生意，这种模式可以轻松突破中餐标准化的3个难题：标准化的原材料、标准化的产品制作流程、标准化的管理，从而打破了中餐规划化发展的瓶颈。

兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个优秀的店长能带出上百个优秀的兵，相反的一个不合格的店长对一家店就是灾难，往上推导依然成立。有财经媒体采访张勇时，张勇说连锁餐饮最重要的是人才的复制，特别是店长的复制。张勇一直强调的是餐饮业的核心竞争力是人力资源体系。连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。一开始规模不大时，问题不大。然而，当企业越做越大，开店越来越多时，这个问题就开始显现了。

（1）内部晋升与利他主义，传承核心价值观

海底捞人才发展的通道是内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长。早期的时候，老店长在培养店长方面往往有所保留，因为担心培养了一个强劲的竞争对手，从而让自己丢了饭碗。为了解决这个难题，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制，激励老店长的思维模式从利己变为利他。

在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择： 一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可。二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。

第一种方式的收入计算很简单，就是本店利润的2.8%的提成加上基本工资。第二种方式的计算公式大致是这样的：

收入=自身餐厅利润的0.4%+所有徒弟餐厅利润的3.1%+所有徒孙餐厅利润的1.5%。

公司拿出利润的5%（0.4%+3.1%+1.5%）作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%。按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元。4000元的浮动工资的激励额度不大，激励意义非常有限，但是可以通过此来衡量门店财务运营的健康程度。

在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资。最终，利他才是真正的利己。简单计算就可以得到一个大概的范围，例如徒弟店铺100万月盈利的话，就有31000元的收入，徒孙店铺有15000收入，如果一个老店长有12个徒弟，月最大收入将近38万元，非常的可观。

所以说，海底捞店长年薪百万，他最大的积极作用是帮助母公司培养了无数强将，将店长这种人才的培养可规模化复制，与此同时这些店长还带领出一帮子高情感化服务的店员 ，非常具备病毒式扩散的原理。

其实，稍微了解保险行业的代理人模式，也是存在这样的增长模式的。但为什么保险行业使用了先进的病毒式增员策略，但行业口碑恰恰和海底捞相反，越来越差呢？

这就回到我最开头那句话：兵熊熊一个将熊熊一窝，一个优秀的店长能带出上百个优秀的兵，相反的一个不合格的店长对一家店就是灾难，往上推导依然成立 ，最顶端当属这个行业的文化特性，或者说是整个行业固有价值观！

我在《一个生活方式，保险业新生态模式的起点 | 李有龙生态矩阵（六）》一节中讨论过一个行业文化相关的问题，企业的组织文化特性其实就源于创始人，一个行业的组织文化源自于何处，我们尚不可知，但代理人模式对当前行业整体的影响以及最终呈现给消费者的形象，是保险行业最终文化形态的一个展示面，也是一个反应面。

（2）人才的启示

前面在解析大健康生态的时候，详细的讨论过大健康生态是供给驱动型生态，供给的核心问题在于没有全科和足够多的“大医生”（院士，专家等，国内医疗领域的院士型大医生只有六七百人，具体你可以学习这一节《为什么微医、平安好医生和阿里健康都没做出真正互联网大健康生态？| 解构大健康生态（一）》），如果不能有效的对该群体进行扩容，例如将大医生的数量从六七百做到一两千万，是没有任何机会建设成医疗驱动的大健康生态的，这时候你要么转换方向做健康管理领域的生态，要么放弃。这就是典型的人才制约发展的例子，和前面我们提到盒马扩张的难题一模一样：无法做到顶级人才的规模化复制。

我现在还经常去北京各地的盒马，有的店服务依旧，但有的店已经大不如前，找不到人，找不到货，找不到餐具...我想，这应该是换了店长吧。

人是需要激励的动物，海底捞利他主义的激励机制下，徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（1.5%的徒孙店盈利）。店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。

这其实就是一种成果共享的模式，只不过海底捞这种企业，早期能实现真正共享的主要是店长，而在另外一类型的企业中，这几年盈利共享逐步风靡。

这既是互联网和科技型公司，例如华为终端，每卖出一份手机，参与设计和研发的团队都有一定比例的分成。相反的，我在和在李宁做设计的朋友聊天的时候，李宁并没有设计师根据销量分红的激励模式，听完后我是非常震惊的，感慨李宁当年由于更换LOGO导致品牌资产流失的同时，设计人才流失也一定会非常严重。

这就是张勇所信奉的“双手改变命运”的价值观，而且这种价值观，已经深深的融入到海底捞的企业文化中，一遍遍灌输给员工，一遍遍重复一遍遍洗脑。

结论很简单，正确的价值观+合适的激励体系，是海底捞、西贝这样的企业成功的基石。

2、餐饮服务

前面说了，因为厨艺不行才弄了火锅（还不是当前的火锅形态），海底捞刚开张时，张勇和施永宏两基友和各自女朋友不懂火锅甚至不懂厨艺，只能拿着书本现学现做，结果火锅口味一般，生意也很冷清。万般无奈之下，张勇想到了服务，“不能让顾客吃得好，心情怎么也要好吧！”就这样，下雨天顾客鞋子脏了，张勇便让店员帮忙将鞋子擦干净；顾客喝酒喝得胃不舒服，张勇就熬锅小米粥；顾客说辣椒酱好吃，张勇就给带上几瓶。凭着周到的服务，海底捞的熟客逐渐增多。尝到甜头的张勇，干脆直接在特色化服务上下功夫，从排队叫号时的免费饮食与美甲，再到落座时的橡皮筋、手机套以及眼镜布，甚至一个人去吃火锅服务员还会抱一个泰迪熊陪着你。于是“服务”成了海底捞的金字招牌，也协助海底捞一路攻城略地，开到了全国，成就了海底捞火锅老大的地位。

实际上，就是因为不懂做菜，无意中选择了火锅这个领域，才让海底捞可以实现大规模的复制。这就要我们从中式炒菜的特点去了解，为什么中国很难出现像麦当劳和肯德基这样的企业？

（1）中菜很难标准化

中餐的特点是要现炒，这就对炒菜师傅的厨艺稳定发挥要求很高，如果一个生意，一旦受限于特定的人群，这里说的就是炒菜师傅，企业又找不到合适的办法实现特定人群的批量化复制，这个生意肯定是做不大的，因为你没办法对供给侧进行有效的扩容，具体你可以学习这一节《互联网生态建设的关键：生态全要素扩容的五大举措 | 保险业智慧运营（十一）》。

例如炒菜领域，全中国没有一家成规模的企业，稍微可以也是菜品口感参差不一，长期以往对品牌的口碑形成了极大的伤害。第二点，炒菜师傅的时间是非常有限的，一天就24小时，出菜数量非常有限，这也极大的限制了供应规模，这一点的具体原因你可以学习《为什么麦肯锡进不了500强 | B端赋能的本质（四）》一节。第三点，师傅一旦形成稳定的供给能力，其它企业的猎头纷至沓来，你根本留不住人才的。

经营一家餐厅实现盈利相对容易，但是如果要扩大规模，除了人才与组织方面外，另外一个非常重要的业务方面，必须实现至少三方面的标准化：标准化的原材料、标准化的产品制作流程、标准化的管理。没标准化就没有品控，很难标准化就很难规模化，卖时间永远不及卖产品。

当然，这种标准化，可以是炒菜师傅的可标准化，不管是人还是机器人；可以是餐饮模式的可标准化，不管是火锅还是汉堡炸鸡；也可以是制作规范的可标准化，不管是原料或者制作流程等等。

当然，如果有一天智能化的炒菜机器人普及，完全取代了炒菜师傅，中菜连锁化的局面将完全被打破，供给端极大的扩容，当是另一种境遇。

（2）中央厨房形式的大中台小前端

阿里2014年战略提出“大中台，小前端”之后，这个概念在互联网企业非常的火爆，实际上我认为比阿里更早的使用该战略模式的当属餐饮连锁巨头。像洋品牌麦当劳、肯德基，国内品牌海底捞、西贝这样的企业，都会在郊区地价便宜的地方建立自己的中央厨房。

所谓的中央厨房，根据2011年5月国家食品药品监督管理局发布的《中央厨房许可审查规范》的定义，是指有餐饮连锁企业建立的，具有独立场所及设施设备，集中完成食品成品或半成品加工制作，并直接配送给餐饮服务单位的单位。

图02：餐饮中央厨房与连锁门店：大中台，小前端-独立采购模式，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课

实际上前面提到的企业，都在中央厨房完成了食材加工的绝大多数工作，然后全程冷链配送，到门店稍作加工（主要是加热）就可以上桌。这样做一方面控制了菜品的质量，另一方面简单加工的工作绝大多数普通员工就可以完成，不需要专业的厨师，最为关键的是控制了出菜的速度，从而提升了翻台的效率，进而提升店效。

图03：餐饮中央厨房与连锁门店：大中台，小前端-集中采购智能调度模式，来源：李有龙《保险业生态战略系

这种情况下的“弊端”是菜品供应的类型非常有限，例如西贝只有三十三道，为此还创造了脍炙人口的广告语“闭着眼睛点，道道都好吃”。麦当劳和肯德基的菜品数量也有限，就算现炸的薯条鸡翅等等，也是制定了非常严格的操作流程，例如步骤，炸制时间，上菜时间等等。海底捞由于是火锅，对底料和部分加工食品进行控制即可，绝大多数新鲜蔬菜都不需要加工就可以上桌销售的。

中央厨房兴起的另外一个原因也和当下的城市化进程关系颇深，几乎所有一二三线的城市，修建了无数写字楼和商厦、购物中心，这种形态带来的最大变化就是人员聚焦，办公午餐和晚上聚会开始回流到像购物中心这样的平台型实体之中。以往动辄几千几万平米的门面，在写字楼或购物中心，一般只有五六百平米左右，这种情况下，出菜、菜品质量、翻台效率都面临新的挑战，毕竟中午只有一小时午餐时间。

看看星巴克、麦当劳、肯德基对出菜时间的控制，你就会明白餐饮业的命脉所在何处。

由于我们不是研究餐饮行业的，我们不具体展开讨论中央厨房的必要性了，我们记住这一部分的核心结论就好：中央厨房本质上就是早期的大中台小前端，他可以在品控的前提下做到供给端的有效扩容，城市变化改变餐饮的同时，中央厨房的出现也从根本上改变了前端具体菜品类型的供应。这其实就是社会变迁导致模式变迁，最后从根本上改变了面向用户的具体产品或服务。

人才复制和业务的标准化，除了这两点以外，餐饮企业还要做好第三点，那就是在人才的规模复制和业务的标准扩张上，找到人与业务相结合是的独特的部分：在人才、组织与业务的结合点方面充分的“授权”。

前面详细分享到标准化对餐饮，特别是中餐连锁化的重要性与限制性，但标准化虽然可以让企业快速扩张，却无法保证扩张的质量，例如菜品管理，服务管理，具体店员的培养等等。这时候就是要在标准化这个统一性的价值观之外，找到个性化的一面。

个性化的原因同样取决于零售、餐饮行业的特殊性，例如7-11这样的便利店，每家店都有标准化的装修、服务和陈列，但每一家店具体的经营物品都不一样，关键原因是零售或餐饮每个独立的店铺所处的环节是独一无二的，每家店要视具体情况来解决具体问题。例如超市和饭馆，一般的辐射范围只有3~5公里，包括外卖在内。

这就像天平的两端，一端是统一管控业务和人才，另一端是对人才在具体情况下的具体决策给与充分的授权，如何在统一管控和充分授权之间取得很好的平衡，才真正的决定了企业规模化的程度。

例如前面所说的海底捞对徒弟考核，店铺等级达到A级才能收徒孙。这个考核就是海底捞统一管控的一面，而收授徒弟就是授权的一面。同样中央厨房式的原料标准化是企业管控的一面，但具体某家店是以羊肉为主，还是以辛辣为主，是充分授权给店长自主决策的。

同样的，保险行业对代理人的增员，培训，话术都有严格的管控规范，但具体代理人在保险销售阶段是如何促成的，利用了什么关系，动用了什么个性化的资源，在不违规的情况下，险企是不会做太多干预的。

无论公司的战略多么正确，营销多么到位，话术多么精妙，消费者的全部感知都来自于和他直接接触的服务人员、而不是公司管理层。这是餐饮、零售与保险业共通的地方。

二、代理人体量排位即保险公司的市场地位

截止2018年底，国内规模最大的保险公司是哪一家？国内代理人最多的保险公司是哪一家？

1、我国代理人模式简史

1980年，中国大陆恢复保险业，PICC一家独秀，1988年开始平安、太平洋等险企陆续成立，到1992年，上海友邦引进了代理人制度。其实直到那个时候，PICC、平安和太平洋的总保费也不过区区200亿规模，但友邦代理人模式首期培训的3000名代理人使得友邦的保费收入成倍增长，这一举措极大的刺激了全国各大保险公司的争相效仿。

1992~1996年五年，是中国代理人队伍疯狂发展的第一个五年，对于新兴模式，行业并没有统一且准确的工业资格，险企增员手段千奇百怪，直到1995年新中国第一步保险法颁布实施，1996年《保险代理人管理规定（试行）》制定并发布，代理人才真正合法、专业化的走进行业的历史舞台。

任何一个行业，只要遵从一定规律就能赚到钱，那么很快就会有无数的人涌入，由于营销规律的体现，加上保险从业资格证门槛的一降再降，仅1996~1997年，全国就有35万人通过了考核。后来经1999年和2002年对保险从业资格的调整和规范，形成了个人代理的基本法，从而确定了代理人制度在保险营销中的地位。

2、过去十年，代理人规模就是行业地位

据银保监会公布的“人身保险公司原保险保费收入情况表”可以看到，国寿股份、平安人寿、安邦人寿、太保人寿、泰康人寿、太平人寿、新华人寿、人保人寿、华夏人寿、富德生命人寿位居排行榜前十名，占据了寿险市场的大部分市场份额。

图04：银保监会公布的“人身保险公司原保险保费收入情况表”，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程

我们结合这个名单，再根据各家年报，查询一下前五家公司国寿股份、平安人寿、安邦人寿、太保人寿、泰康人寿等企业的代理人规模，分别是：

• 国寿股份：销售渠道总人力为177.2万人；
• 平安人寿：销售渠道总人力为139.9万人；
• 太保人寿：销售渠道总人力为89.4万人；
• 泰康人寿：销售渠道总人力超80万人；
• 太平人寿：销售渠道总人力51.3万人。

注：以上均为公开数据，略有差异，但不影响总体分析；安邦人寿因接管原因，暂不比对。可以看出代理人规模决定了保险行业的市场地位，而且代理人规模前三的座次十年来未发生变化。

实际上，从数据上分析，仅仅2015年至今，整个行业增员超400多万。然后分析2018年前后行业代理人数据，行业整体已经出现了格局上的变化，例如平安逼近国寿，太平偏年轻化，特别是白板入司，新华2017年万峰总手里几乎未增员。

3、人均保费一直是问题

实际上我们都清楚，如果国寿年报说有代理人177万，基本上靠卖保险生存的代理人也就十分之一，其它家也是一样的。也是这个原因，各大保险公司的代理人队伍的FYP、人均新业务价值和人均销售贡献额度一直非常的低。我在《为什么保险公司一定要建设互联网生态？》一节讨论过淘宝的人均交易额是1.3亿，人均收入260万，人均利润超过130万，相比之间，代理人模式的人效不足其五十分之一，这是非常有问题的。

4、销售人员密度已达到发达国家市场水平

根据慧保天下的一篇统计文章的数据显示，2015年，日本保险从业人员占城镇人口比例为0.86％；2016年底，美国保险从业人员占城镇人口比例为1％；而2017年底，国内保险代理人数量已达807万，在全国城镇常住人口（81347万人）中的占比也已经接近1％，这一比例与美国市场相当，却已经高于日本保险市场。

根据2019年上半年的数据，这个密度只增不减，这意味着，国内保险代理人市场已经趋近于饱和，像个税改革关于中低收入代理人减税的政策，税负的减轻或能在一定程度上改善保险代理人的留存率，但已经没有太大空间继续推动代理人数量快速增长。

你可以理解为，这个阶段，如果国内保险业依然严重依靠代理人规模来取胜的话，几乎不会再有太明显的推动作用，行业代理人模式已经到了量变驱动质变的阶段，下一个阶段，一定是对这800多万代理人进行整体的人员素质提升阶段，在个人欲望、时间和外部市场与资本对企业的多重压力下，系统化的清洗掉能力不够，服务意识不足的虚假人群，在促进整体质量提升的情况下，淘汰落后的旧产能，并不断补充新鲜产能进来。

第二个，我对中国寿险市场的代理人规模的另外一个判断，就是如果数量上还有空间，将会以另外一种形态出现，这一点我在《保险渠道的两极之路：长险2B化，短险2C化 | 保险新渠道（一）》一节中有详细的描述，长险产品未来的形态会是以2B化呈现。

所谓传统长险2B化，是指保险要依托于代理人销售的模式，这种销售很像国寿、平安的代理人团队，也很像阿里的中供铁军，美团的线下团队，企业要通过打造一支强有执行力的服务型团队来促进业务的发展。区别于当前国寿、平安等保险公司的代理人销售模式，2B化的团队要围绕“线下服务”展开工作，销售只是其工作中的一部分，核心在于围绕生态定位的服务。

如果生态定位是大健康，那代理人的主要工作就是基于保险服务的健康管理，从健康用户的健康管理、体验甚至体检报告的解读，到用户生病后上门就诊，诊后的理赔服务，甚至全程用户无需任何费用支出，全部由健康管理公司、体检机构、医院和保险公司结算。这样的服务也是当下代理人队伍无法完成的，企业必须为代理人赋能。

如果能现实2B化的模式，客户支付给代理人团队的不再是保险销售所得的佣金，而是实实在在的服务费，2B的小微团队因为需要做到多样互补，而不是现如今的单一销售保险为主，这时候行业的“新型代理人规模”会再提升一个量级。

当然，这一切发生的前提，首先是模式上的质变。

5、现有代理人素质参差不齐、产能偏低，绩效平平

根据麦肯锡最新报告《加速中国寿险业发展：代理人渠道转型四大举措》分析，2017年中国代理人渠道约占寿险总保费收入（GWP）的50%（注：这还仅仅是新缴保费，如果期缴也计算在内的话，这个值会超过九成）。但遗憾的是，现有代理人素质参差不齐、产能偏低，绩效平平。据分析，中国保险代理人产能与美国同行相差高达14.6倍。部分原因可能在于，一方面中国800万寿险代理人当中，有近一半是在2015年之后才加入这个行业的，经验相对不足。另一方面保险公司在代理人管理上还以粗放式为主，在专业培训、绩效管理、职业发展、技术助力等方面均有改进空间。

6、重销售不重服务，满足不了我国人民对高品质风控生活的基本需要

保险的销售和服务，是一项非常专业的工作，一直以来关于代理人是销售人员，还是服务人员的行业定位也颇具争议，由于代理人几乎主导了险企的业绩（保险公司真正的财神爷），同时销售分佣模式也切切实实改善了数百万代理人的生活，行业也就默认的将代理人称之为“销售人员”或“销售服务人员”，很少或者几乎没有企业会将代理人称之为“服务人员”。

这就是行业对代理人队伍的定位。

随着物质条件的快速提高，我国人民开始追求高品质的风控服务，开始追求有保障的老年生活，这时候一味重销售不重服务的模式，就和追求高品质服务的需求之间产生了极大的落差，有落差就有摩擦力，有矛盾，也就有机会，有变革，有消亡。

7、粗放管理导致人性失控

任何情况下，千万不要去试探人性或人的道德底线，这是一件非常危险的事情，特别是和金钱相挂钩的时候，十九世纪英国首相帕麦斯顿那句“没有永远的朋友，只有永远的利益”在分佣与人性的博弈上，尤为突出。现如今的代理人模式的粗放式管理，实际上一切唯销售业绩论输赢，并没有像海底捞那样的“利他主义”价值观存在，这就导致目前的销售严重依靠所谓增员+杀熟，新增一个代理人（二代），通过其挖掘其所有亲朋关系从而达到业绩的目的，并在此过程中发掘三代代理人，进一步挖掘对方的人脉来提升销售额，如果二代无法胜任或者挖掘价值较小，长期得不到分佣必然导致其生活难以自理，只能选择离职。

来看看这种模式的网络关系：通过代理人挖掘其熟人并实现增员，这在B端（代理人端）算是新增了一个节点，该节点目前的网络属性未知，我们暂且把该节点称之为二代节点。第二步，挖掘该节点的关系网络，并伺机产生收入，这个过程相当于在C端新增一个节点，只不过这个节点贡献的是保费，并不是数据。第三步，挖掘二代节点的网络关系，为B端增节点，这个节点可能是一个，也可能是多个，我们在实际操作中看到的就是所谓的增员，简称三代节点。然后由三代继续重复二代的动作，以此类推，增员模式的病毒传播由此开始。

再回头看这种网络关系之间的问题：第一个，在中国这样大的市场中，几乎可以说永远不缺少B端节点，也就是原则上任何人都可以为钱成为潜在的代理人。但由于绝大多数代理人的保险销售严重依靠熟人网络，导致新人成长和收入都存在极大的问题，因为只要找熟人卖保险就行了，不需要掌握风险管理服务，也无须掌握较深的系统化的销售技巧，更不会接触综合财务管理等相关内容或服务，这就导致二代代理人几乎没有任何机会成长为真正的大将，所以离职率必然非常的高。

第二个，保险公司对代理人的组织定位，和总部员工完全不同，说不好听就是合同工与劳务工的区别，或者临时工的区别，这一点无论是基本的工资保障，还是年报中计算人效时平均的基数，代理人都不属于该企业的正式员工，这直接导致员工归属感极低，离职率必然会很高。

第三个，站在用户的角度，代理人的专业能力决定了险企服务普通用户的能力，参差不齐的水平，低归属感，强分佣模式之间的博弈，导致代理人没有足够的动力去服务好保险用户，尤其严重的是续期用户，要不是有银保监会法规做以约束，买保险交完钱后，很多用户就没机会再找到卖给他保险的销售人员了。这是保险公司在大众口中口碑较差的一个原因。

第四点，保险教育的问题，站在用户角度，对于保险的认知极其有限，唯一的知识获取途径就是代理人，而代理人为了卖保险口若悬河，用极其夸张的方式促成这一开始就让很多人对保险和手中的保单锚定到了一个极高的期望值，最后一定会产生落差，影响行业和公司口碑。

第五点，也是站在用户角度，绝大多数用户买保险的核心目的是财务补偿，说不好听就是巴不得出事了拿钱，具体条款是什么消费者并不关心，这个锅也是需要代理人来背，具体原因就是代理人肩负着保险教育的重大责任，但实际销售过程中，代理人做的更多的渲染情绪促进销售，对现实的教育言之甚少，甚至刻意规避，因为保险第一性原理《保险的第一性原理 | 新保险（二）》决定了绝大多数人对这种只有付出，看不到“收益”的服务消费是极其排斥的。

说白了，就是国人保险教育中，风险意识太差，不愿意为风险管理服务付费，所以保险服务难卖，只能是目前的这个博弈局面。

其实人性与利益之间的博弈，还远不止这几点，只要险企对代理人的卖保险的考核机制在，就不会有本质上的改变，行业就一直会被烙上现如今的印记。

三、代理人模式现存的问题与应对措施

任何两个完全不相关的行业，当你下沉一层去寻找共性的时候，一定能发现他们的共同之处，如果没有你就再下沉一层，这就是公认的底层逻辑一致性原则，也就是世间万事万物，底层逻辑是一致的。这也是要讨论代理人模式的问题的时候，我们首先讨论了市场化程度最深的零售业，尤其以餐饮零售为主。

前面零售问题的讨论中，主要五个观点分别是：

• 规模。没标准化就没有品控，很难标准化就很难规模化，卖时间永远不及卖产品。
• 机制。适合行业的内部发展机制，特别是批量化培养大将的体制，保障一致性和个性化平衡发展的组织设计。
• 授权。在大事大非，特别是使命愿景和价值观上，实现强管控模式，在具体落地执行层面，有要求各团队灵活创新，尤其以服务好用户为第一价值观。
• 双轮制。正确的价值观+合适的激励体系，是企业成功的基石。保险行业只有类似的的分佣激励体系，缺乏顶层的价值观建设。对，是行业，不是一家企业。
• 时代。时代的发展趋势影响前端模式。中央厨房的出现也从根本上改变了前端具体菜品类型的供应，社会变迁导致模式变迁，最后从根本上改变了面向用户的具体产品或服务。

对应到保险行业代理人分佣的模式上，我们一一分析。

1、规模。

代理人模式严重依靠代理人素质和能力开展保险的销售与服务，同时也严重依赖于代理人背后的时间，但第一个，代理人的素质和能力的输出上，是根本无法标准化的；第二个，代理人的时间也是无法规模化复制的。

这是两个较大的问题，它们严重制约了保险行业的发展，第一个是代理人能力不稳定性导致无法在供给大规模扩容，这就像中餐严重依赖厨子道理一样，没有足够多的炒菜师傅，再多的客人进门也产生不了实质性的收入。第二个是代理人时间有限性导致无法供给扩容，卖保险总要一个个用户去谈，这个时间成本是无法节约的，和炒菜的情况一样，师傅炒一份葱爆羊肉平均十分钟，他的这个十分钟就无法用在松鼠桂鱼上。

不能扩容，就无法形成规模。

不能复制，就无法提高人效。

也就是说，不管是真实的800多万，还是虚假的800多万，与城镇常住人口之比接近1％。这一比例实际上已经接近甚至超越部分发达保险市场，已经是行业代理人规模极限的临界值了，如果没有总体能力方面的提升，背后时间固定的情况下，现如今的市场规模，怕是行业的极限值了。

相信未来还会有险企与经代公司，靠不断的增员获得规模的增长，但不可能一直持续下去，2020年前后就是一个分水岭。

就算这800多万人能力都非常高，但这800多万人，每天24小时的时间是固定的，所以产出必然有限。我一开始就断定保险行业在保险这条业务线上，是没有互联网生态的，也是出于这个原因，因为供给端的量非常有限，短期内并不符合生态供给动辄几千万的尝试，除非未来出现新的模式将这种目前还是常识的情况完全颠覆。

所以，怎么通过代理人这个渠道，实现供给端持续、稳定的服务输出，将会是所有险企面临的永久性挑战难题。

现如今严重依靠代理人消耗时间的方式来驱动业绩的增长，是永远没有机会实现人效方面指数级的突破的。这一点可以阅读这一节《为什么麦肯锡进不了500强 | B端赋能的本质（四）》。

2、机制保障

海底捞这类企业的成果共享的师徒制度，华为的全员共享收入的制度等等，都是在特定时代背景下所作出的最优（或者是最适合当下）的机制设计。

1992年引入的代理人模式，可谓行业一次重大创新，但是自从1992年之后，保险行业代理人模式近三十年，从未出现过任何形式的再创新。那怕像平安现在大力倡导的智能化技术引入代理人增员与培训上，能做的仅仅是通过一系列的工具来提高该模式下的人效，降低成本，是否能达到彼得·德鲁克口中超过30%的成本节约，还有待验证。

可以肯定的是，从行业内部看，既有模式拐点临近。从行业外部看，无论是消费者需求变革导致的渠道迁移，还是互联网生态模式带来的竞争压力，都将对该模式形成极大的颠覆。

为了应对这种不确定性带来的极大挑战，企业不得不对已经保持四十年不变的科层制做出变革了。

第一，从组织设计的角度看，放到我们生态建设的角度来看，因为生态的底层是复杂网络，我一贯支持“运营复杂网络的企业，自己的组织结构也必须是网络”。权力依职能和职位进行分工和分层的科层制显然只是线型组织，是无法满足网络时代的挑战的。

第二，从人均效能的角度看，我对商业本质的核心考核指标方面，最主要的一项就是人均效能，生态型企业的人均交易额超过1亿，人均产值近300万，人均利率超50%从而带来150万的利润，这一点保险公司的人计算下自己的人效便一目了然。

组织服务于战略，企业的成功是组织和战略的乘积，任何一项短缺，对企业而言都是致命的，怎么在一致性和个性化之间，设计出符合时代发展特点的企业组织，将会是未来保险行业发展的新一轮挑战。

如果说规模暗指的是战略，机制暗指的是组织，那么充分授权就是战略和组织之间的平衡术，是对人性与商业目标之间的平衡。

企业可以通过制定一系列规范来筛选员工，从而保证群体的一致性，例如阿里的使命愿景价值观，例如险企的985、211和关系，例如本科毕业三年经验等等，这都是筛选一致性的一个个门槛。

跨过这个门槛之后，集体一致性的个体要利用集体提供的资源和平台，去服务一个个用户，这就要服务用户的个体，在保证集体一致性的前提下，动用个性化去服务用户，这时候要求企业能为员工“充分授权”。

（1）充分授权的前提，一定是坚守群体一致性，并以最大化实现用户目标为前提。

（2）充分授权要保障资源供应。例如餐饮企业的中央厨房，阿里的大中台，本质上都是为了为员工及合作伙伴提供服务好用户的足够透明的资源。

（3）充分授权，是一项组织工程，至少包括四方面。

第一个是人才招聘，遵从严进快出的大原则，同时积极储备不少于10%的将才以备不时之需。

第二个，人才培训，遵从一致性和个性化并存，组织为员工赋能的原则，麦当劳认为，自己并不是世界一流的汉堡公司，而是世界一流的培训公司就是在说明这个问题，同样的，阿里这样的强控制企业也是一家教育公司，营销驱动的洗脑公司。

第三个，全方位监督，遵从把管理与规范做细，把创造力最大化，防止滥权的同时要激发员工创造力的原则，主要就是我一直强调的三个水平中，治理水平的内部治理方向的能力。工业时代的制度制定，一般是假设人性本恶，然后在此基础上利用规则去疏堵，但互联网时代，首先要基于人性本善的乐观性假设开始，权利监督，要首先做到程序的正义性。海底捞在这方面的底线是，不论多么优秀的员工，一旦被证明滥权、作弊，就必须离开海底捞。这几年互联网企业，从阿里，京东还是美国的Amazon，都在强调价值观正确，否则第一时间清除也是在讨论这个问题。中欧有个统计，世界500强的CEO中什么样的性格都有，而他们只有一个共性，就是integrity（正直、诚实），实际上外企招聘员工，在筛选简历时第一关键词就是这个integrity。

第四个，人才的激励，遵从社会价值最大化的原则，要设计好符合行业和时代特色的激励模式，只有充分保障员工有尊严、高品质的在所在地区生活下去，才有员工全身心的服务。切记，激励的本质，是最大程度的发挥员工的潜力从而服务号用户、客户。

回过头来，我们看代理人模式与授权机制的设计上，在这一方面我是看不到任何积极的一面的，这是我们都应该静下心来反思的一面。金融风控固然重要，代理人失控对行业的伤害也要谨防死守，但目前代理人模式在授权这一块问题颇多。

第一个就是和人才招聘上的“严进快出”原则违背，例如招人一定要严格，具体原因我会在后面组织设计中分享，但现在的增员，你们都懂。

第二个，人才培训，我们前面说了，全行业超800万人员，超过一半就是2015年后新增的，经验和能力非常有限，同时代理分佣+杀熟模式就决定了行业人才能力的极限。

第三个，监控方面，险企做的比较多的是防欺诈，但在权力滥用和利用价值观积极疏导两方面，作为几乎为零。

第四个，人才激励，目前最明显的两点就是分佣和升职。但分佣的绑定模式是卖保险，不是服务用户和用户的评价。升职方面，800多万人，佼佼者寥寥，加之科层制模式的弊端，显然是无法适应新型的网状模式的。

4、双轮制

在指导企业数字化转型和战略、组织设计的过程中，我信奉的第一信条是“创始人驱动数字化转型”，也叫“创始人驱动变革”，关键词是创始人、驱动（力）、转型or变革。

一个企业外在的价值观，就源于该企业的创始人，任何大的变革，如果创始人没有超越常人的毅力和坚定的信念，我们就在妄言变革，都是不切实际的，即便如张小龙这样，在做微信之前，在大的时代变迁，觉得腾讯生死的事情上，也是经过马化腾点头后才有了我们所熟知的后来微信的一切。

所以，创始人是起点，是企业市值1000000....前面的那个“1”，否则再多的0都枉然。

第二个是驱动，不是推动，也不是拉动，这涉及到一个非常重要的人文知识：驱动力。你不辞辛苦早出晚归上班，驱动力是什么？运动员不怕受伤，奋力拼搏的驱动力是什么？人的驱动力一般分为生物学驱动力，比如饿了要吃东西，渴了要喝水。第二种驱动力是来自于外在的动力，比如说奖励、惩罚，老板承诺工作得好就加薪，工作不好就开除。第三种驱动力是为了追求一种内在的奖励，这可以是愿望，例如连续创业者；可以是追求愉悦感，例如熬夜打游戏；也可以是使命感，例如几十年如一日埋头实验室等等。

创始人驱动关键术语第三种驱动力，不管是信念、愿景、身体愉悦感还是使命感，这个驱动力是企业变革的第一动力，也是企业飞轮得以旋转的核心引擎。

第三个是变革，属于量变部分，从一个物种到另一个物种的过程，不是简简单单的修修补补。

以上决定了双轨制的第一轨：正确的价值观，或者说是创始人的价值观。

第二轨主要是合理的激励体系，我会在组织设计中详细分享。

我们回到保险业的代理人模式上，现如今相当一部分险企属于国资企业，这类形式的企业，三年总裁室领导班子更换一轮，顶层是没有太多时间和冒险精神去践行自己真正的价值观的，能做的就是在自己任职周期内，确保行业地位的同时，提出当下看似合理的口号（精神）并上传下达，在这种情况下，风险最小收益最明显的方式，就是（只有）增员带动销售额的提升。

好在市场不会一直遵循这一“规律”运行的。

5、时代

早期由于人普遍穷，财物比人重要，财产险公司形式一片大好，PICC将拖油瓶人身险给拆分出来，就有了现在规模超过PICC的中国人寿。随着物质条件的提升，人开始重视养老、健康问题，人身险远超财产险...这就是时代，每个时代的保险主角是不一样的。普遍的判断是财产险领域占比超七成的车险会随着技术与商业模式的更新而消失（当前的车险模式），人身险领域健康险和年金产品，特别是养老相关的，会爆发出新机遇。

在这样的时代背景下，首先保险业务会受到极大的影响，之后波及到代理人模式。其中最大的模式就是互联网生态的崛起，从而让用户需求变革，渠道迁移到互联网生态之中，代理人队伍如果一味遵从传统模式，远离生态必然成为未来的弃子。

6、写在最后

当然，不能说因为和餐饮业对比后，找到了行业的不足，就完全否定代理人模式，我们同时应该辩证的看到，代理人模式是促进过去三十年行业繁荣发展的关键因素，是时代的产物，是历史不可或缺的部分。

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