近年來，廣告業快速嬗變的背後，廣告公司自身的變革和突破似乎並未得到應有的關注。但此次與《現代廣告》對話的十家廣告公司，都明顯紮根變革與突破，且各顯所能，當仁不讓地搶佔廣告代理“C位”。
原文刊登於《現代廣告》雜誌2019年第2期“獨家專題”欄目，整個專題將分為兩部分進行刊登，上篇見：https://www.toutiao.com/a6651430286108131852/。以下為後半部分：
不僅僅充當“整合者”在廣告公司所有的變革當中，“整合”是繞不開的話題，不論是業務模塊的整合，還是廣告資源的整合，抑或人才結構的整合，如今“整合”已深入到實力和能力的優化組合。
“蜂巢”式整合服務
“從現有的市場變化和客戶需求來看，廣告公司之間或各業務團隊需要更加深入整合。客戶需要的是一站式的解決方案，而不是他們在其中穿針引線，整合疏通各方資源。未來可能不需要絕對的 Leading Agency了，但我們可以以項目為單位，進行蜂巢式的團隊組合。因此，每一家廣告公司都有可能成為Leading Agency，這就需要依據項目本身的目標和各家廣告公司或業務模塊的策略能力和執行力而定了。未來代理商團隊的架構需要更加靈活，人才要多元化，在向新領域擴張和業務延展的同時，不要丟掉核心的競爭優勢。”張寧認為。
不難理解張寧提出的“蜂巢”式組合，這其實要求廣告公司既要能單獨提供一站式解決方案，也要能應客戶的不同需求實現公司內外部的智慧組合。而這種靈活性正是創意熱店的突出特徵。
“5年以前的廣告，一個品牌一年只需要做 1~2波360度整合傳播，那時候的廣告戰役是集團軍作戰，比如奧美，有奧美廣告、奧美公關、奧美行動、奧美互動相互配合，就像海軍、陸軍、空軍配合作戰，規模大，但流程複雜反應慢，相互要配合好也難，而現在的傳播環境越來越碎片化，一個品牌一年需要做8~10波大大小小的廣告戰役，一個戰役從接到brief到做完就在1~2個月之間，再 用集團軍作戰的方式流程太複雜反應太慢效率太低，等你組織好戰機都錯過了，現在的廣告戰役， 更像特種部隊作戰，應該是一個特戰小隊需要搞定一切，打槍的也要懂開飛機，玩電腦的也要懂爆破。”天與空CEO鄧斌說。
天與空CEO鄧斌
在天與空，不分傳統、digital和Social部門，每個獨立的小團隊都囊括了獨立的美術、創意、文案、策劃和客戶服務等人員，都需要既懂品牌又懂傳統廣告還會玩digital和Social，既會梳理品牌拍傳統TVC大片也要做digital互動玩Social話題，還得會搞事件和體驗營銷，能夠迅速完成品牌的各種傳播任務，並且效率非常高。
2018年天貓“雙十一”十週年，青島啤酒和天貓聯合定製了一款限量產品——夜貓子啤酒。天 與空“短平快”的小團隊為產品打造了一條奇幻 MV《夜貓子的歌》，講敘幾位好友在特定的夜晚， 登上一輛“夜貓巴士”，完成十年之約的故事。
為了拍這支奇幻的夜貓子短片，天與空邀請的夜貓子導演肖田幾十個晚上都“撲”在一隻六米長的大貓上，和一個十年的老木工一起，打造一輛彷佛從奇幻電影裡穿越出來的“夜貓巴士”，讓觀眾在夜色中如同置身童話世界。天與空還邀請了唱作人顧西奇和裴揚，和好友一起譜自己的曲，唱自己的歌，去赴一場十年之約。打造這輛想象中的奇幻巴士，讓天與空賺足了話題，以至於最後能夠跳脫出畫面，開到了上海與線下觀眾見面。
天與空還嘗試過把幾百萬的地鐵廣告牌變報刊亭。2002年世界盃，中國男足迄今為止唯一一次闖進世界盃，那是全體中國人的集體狂歡。騰訊體育選擇在16年後，重聚那一批球員。 承接這項任務，天與空在上海虹口地鐵站打響了記憶的前哨站，一張由2002年的體壇週報拼成的球星報紙廣告牌，充滿了記憶的氣息，隨處都是 2002年中國足球的新聞。
鄧斌說:“這個作品出街後，效果非常好，騰訊有很強大的客戶資源，甚至請來了米盧。米盧的到來也為整個活動引發了二次傳播。我們做完案例時，正值俄羅斯世界盃開賽前夕，之後Nike和 Adidas都主動找我們分享了這個作品，也探討了未來合作的可能性。”
從青島啤酒到騰訊體育再到耐克、阿迪達斯的問詢，整個2018年天與空接觸的客戶越來越高端和國際。鄧斌說：“在創意服務方面，原來60% 到80%的廣告預算都在4A體系，現在已經降到了30%到50%。在2018年，有百事食品、億滋、 聯合利華、歐萊雅、耐克、阿迪達斯、百威等十多家500強的國際品牌，都主動找我們探討合作的可能性。2017年時主要是互聯網品牌找我們，2018 年突然有大批國際品牌主動找我們，我覺得這不是突變的現象，而是我們以及更多創意熱店積累的結果，我們以創意熱店的模式，貢獻了市場上大部分的刷屏或者爆款作品，品牌方看到之後，自然會重新思考他們的傳播方式，從而轉變思路尋求新的解決方案。”
造成這種現象的原因，在天與空看來，是由於用戶的時間、注意力、媒體環境都變得細碎，這使得品牌的傳播過程也必須被“切碎”。這就使得當廣告主有需求的時候，代理商會被分割。儘管過去人們認為，甲方希望能夠有一家全能公司幫助他們搞定所有市場傳播的事，但這種要求放在現在幾乎很難實現。年度策略交給4A公司，但更偏向於社 交化、數字化、或電商大促的項目，則交給更靈活化的創意公司去做。
天與空為青島啤酒打造的奇幻MV《夜貓子的歌》
這兩年陸續有諮詢公司入侵、4A轉型、JWT被合併摘牌、WPP裁員等行業新聞，有的人看到這些行業的變化，認為廣告已死，品牌無用，甚至產生紅旗還能打多久的疑問。面對這些趨勢，鄧斌說：“傳統的那些讓人閉嘴的廣告和安全保守的廣告已經死了，但有創意、有話題、能捲入互動和UGC的廣告，永遠最受歡迎。這是最壞的時代，也是最好的時代，這幾年裡，像天與空之類的這麼多創意熱店的崛起，正說明具有傳統廣告功底又敢於擁抱變化的創意人正當紅，正說明創意的價值越來越被甲方所看重，正說明創意的空間越來越大，對創意人來說，這正是最好的時代。”
伴隨這樣的變化，2017年奧美進行全面改革推出“一個奧美”框架，這給孫衛東留下了深刻的印象。他表示：“甲方對乙方的需求產生了非常大的改變，這個改變是由於互聯網技術的快速發展使得許多公司與市場脫節，許多公司的客戶也面臨工作效率的問題，所以我很贊同奧美的改變，但具體怎麼做每家公司可能都有所不同。”
正如前文提到的，勝加傳媒集團旗下的勝加廣告與勝觀也進行了合併。“我們將勝加廣告和勝觀整合起來，就是希望提供更深度的服務，跟客戶產生更持久的關係。當然，基於項目的合作我們也沒有放棄，我們有兩個事業部在做品牌的深度服務，有一大事業部在提供專案服務”。
與此同時，越來越多的中小企業開始找勝加合作。為了滿足這部分潛在客戶的需求，勝加也開始組建專門針對中小企業的整合服務公司。
與勝加有些不同，上海電通明確的發展方向是“做以數據為導向的整合代理”。唐睿表示，上海電通當下不會特別積極地爭取或通過比稿獲得客戶單個項目的合作，而更傾向於為客戶提供全面整合性的服務。這就決定了上海電通會調動整個機制和資源，建立一個嚴謹龐大且穩定的團隊為客戶提供系統性的服務。
在幫立邦開放式探索的一年中，他們整合了2018年新成立的專注UGC內容的“美好共創國” 團隊、負責前端產品梳理和品牌架構的日本團隊，以及負責演唱會、網綜節目傳播的30歲以下的年輕人團隊。
2018年安索帕也進行了戰略整合和升級，其中安索帕北京開展了全新的作業方式，黃敏尉希望將其打造成諮詢服務融合傳播業務的領頭羊和探索者。
“以往諮詢和廣告像兩條平行線，是兩個相對獨立的部門，我們用不同的態度和方式跟客戶產生互動。但這樣‘割裂’的服務模式，可能會造成一些踢皮球的現象。同時因為廣告公司與客戶保持著頻繁的日常接觸，我們可能很難換一個身份或思維給客戶敲警鐘，所以我們才會更往前去挖掘和理解客戶本身的問題，站在客戶的角度，而不是一個很有行業經驗和品牌經驗的角色為其提供服務。”黃敏尉說。
所以，2018年安索帕將2017年收購的3家公司進行整合，將負責商業、營銷創意及數字科技的“割裂”環節真正打通，形成“前中後”的服務體系。前端作為諮詢顧問為客戶生意提出解決方案，中端提升日常服務水平完成執行，後端提供全新技術工具和平臺，幫助客戶將整個鏈路串聯起來。
對黃敏尉來說，安索帕中國集團將不只是一家純粹的廣告公司，當然也不是一個項目諮詢顧問公司，而是將兩方面的能力整合起來，發揮諮詢顧問及所擅長的創意、技術能力，助力客戶的生意收穫更好的產出和結果。
“廣告代理公司和客戶的關係一直以來都是分分合合的狀態。如今隨著市場和營銷環境的變遷， 客戶沒有那麼多人力物力管理如此多的代理商和供應商，慢慢地很多客戶，尤其是我們長期服務的客戶開始希望回到一站式服務模式，希望我們能將不同範疇的營銷事務管理起來。也許我們現在有一些能力還欠缺，但我們可以幫助客戶管理和整合，而不是仰賴客戶的營銷團隊去跨越不同領域，追逐日新月異的新觀念、新媒介平臺和新的技術更新。” 黃敏尉說。
品迪（PHD）中國戰略分析總經理Mark Bowling
Mark Bowling也注意到這個專門針對中國客戶的問題——他們的廣告公司需要覆蓋這個市場所獨有的以及其他更寬廣的領域——從意見領袖（KOL）管理到內容合作再到電子商務媒體管理以及BATJ夥伴關係。
“對客戶來說，很重要的一點就是以最高效和最順暢的方式實現對其現有陣容和資源的有效管理，”Mark Bowling進一步強調，“廣告公司應當確保當它們有新的、正在形成的技術能力時，一定要讓它們的客戶知道，特別是客戶目前可能還沒有使用過的那些技術。再沒有什麼比一個客戶發現他的廣告公司竟然是讓一個第三方幫他解決一個問題更糟糕的情況了。”
追根究底，這是一個迴歸到企業尋找真正生意的時代，這對致力於提供全案服務的營銷公司來說，提出了更大規模和專長上的挑戰。
在黃卿燕看來，成功的未來型代理公司不會只 有一技之長，不能僅專注於某一種方法或某一種模式。這是廣告公司必須克服的根本挑戰。它必須靈活且適應性強，不只限於某一個流程或者特定的模型。同時還需要擁有開放、協作的環境，鼓勵並真正能夠讓公司的人才和客戶去學習新的處理方式。
“我們得認識到，支持客戶在所有線上和線下平臺上採用真正‘以客戶為中心’的營銷方法非常重要。包括四個關鍵要素：第一，要成為每個客戶‘走向市場’戰略的內在組成部分。回應簡報不再那麼重要，我們要更主動、前瞻性地找到為客戶帶來價值的營銷方式。第二，要確保我們的專業能力要足夠深厚，以建立/保持競爭優勢。還要足夠廣泛，以推動業務本身及其他相關人員的合作順暢進行。第三，要尋找能夠對有形成果進行評估的業務機會。CPM、點擊率等指標難以量化我們所提供服務的真實價值。第四，要統一技術、數據和創意。當三者有效結合時，營銷將獲得出色的人文體驗：在此基礎上產生的消費者互動，體現的是我們對於消費者旅程的深刻理解。”黃卿燕表示。
“這也是為什麼2018年我們要做整合和升級，因為客戶需求不斷督促我們往這個方向走。我們希望在領域裡有更強的實力，團隊應該具備一些關鍵性的能力，而不僅僅是一個整合者。”黃敏尉總結道。
構建“活力”型人才體系
廣告公司的人才缺口一直在，但解聘的消息也伴隨左右。這是因為填補缺口的人才已經不再是廣告專業人才，而是擁有數據分析、交互創意等新型營銷人才。另外，隨著大型廣告公司組織架構的不斷調整，傳統人才體系也開始被重塑，構建“活 力”型人才體系成為它們的目標。
GIMC學院就是省廣集團重建“活力”型人才體系的關鍵平臺，它不再是傳統意義上做學術研究或者培訓的學院，而成為激發知識創造和突破業務邊界的專業部門，是為公司聚合專業人才和實現業務模式創新的孵化器。
“從人才數量的角度來說，省廣集團並不缺人。但關鍵是如何將員工的專業能力釋放出來更 好地服務客戶。因為公司規模化之後，各個崗位會呈現流水作業的形態，但這並不適合現代企業的需求。在移動互聯時代，市場要求的反應速度開始變快，如果我們還按照流水線的方式工作就只能提供標準產品，產生突破性的創意作品的機率就會降低。”肖戈峰說。
省廣集團GIMC學院副院長肖戈峰
對廣告公司來說，人的創造力是最重要的。所以，GIMC學院為員工搭建一個能夠讓知識迸發的舞臺，激勵他們釋放自身的專業能力。
具體是如何做的呢？學院作為一個連接內外部的平臺，當集團內部碰到一些短平快的項目或是全新創造的項目，學院對項目評估之後將課題在公司內部分解發布，讓具有專業能力的同事參與進來。 如果項目中出現內部沒辦法解決的問題，學院會拉動外部資源，通過學院所屬工作室平臺，聚合行業與社會專業人的力量，以“眾籌眾創”的方式完成解決方案。
這樣的調整對整個項目來說，不僅能在原有作業模式中注入新鮮的想法產生成效，也不會影 響雙方原有團隊的業務執行。從公司的角度來說，這不同於過去通過招收人才的方式來解決問題，而是盤活了公司內部的人才資源，將知識產生的效益給參與的員工，也能降低業務部門招人可能帶來的風險。
“從目前來看，成效非常好，過去一年我們通過這樣的模式完成了100多個項目。聚合人才完成專業課題，需要非常精確的項目拆解和質量控制能力，也就是把長線工作解析成短線的小閉環任務，然後保證每一個任務的驗收，併合理地給予獎勵。” 肖戈峰說。
省廣集團GIMC學院項目眾創會
傳立北京也進一步優化了現有的團隊架構，並重新梳理了每一位員工在其崗位的價值，這裡的價值是雙向的，不僅是員工對公司的，也包含公司為員工提供的價值。
“人才的轉型是公司變革成功與否的關鍵要素之一。我們要讓員工在這裡找到適合的位置，這樣才能將彼此的價值最大化。我也鼓勵同事們要為未來的展翅高飛儲蓄勢能。所以，他們要找到適合自己的‘翅膀’。這裡的‘翅膀’就是在他/她原本的專業工作以外，再增加一個技能，可以是內容營銷，可以是數據洞察，可以是策略深耕……廣告公司需要多元化的、複合型的，更加應勢的人才。增加這個‘翅膀’並不僅僅是為了多一項技能而已，而是可以用另外一個視角思考現在的工作。”張寧表示。
2018年省廣集團招收了100多位應屆畢業生，但相比過去幾年卻是有所縮減的。為什麼會有這樣的轉變？肖戈峰表示，以前只需要招學廣告或者營銷的年輕人就行，但現在我們需要他具備數據分析能力或是已經有過作業能力，對人才提出了更高的要求。
“2019年，我們將繼續把努力的重心放在構建人才的方法上，以便留住並吸引業內最優秀的人才。確保每個人都能‘從頭到尾’地進行數字化思考，並且重視‘數據知情人’戰略的重要性，這是我們的首要目標，我們對這種方法會帶來的回報寄予很高的期望。”Mark Bowling說。
在人才體系重塑上，上海電通完成了大量新生代的更新。上海電通的創意架構並不新鮮，由 CCO津布樂一樹、執行創意總監李徵和KC三位資深人士坐鎮，但公司從創意總監就開始年輕化。在人才招聘上，上海電通會優先考慮30歲以下的人才，同時也不單單拘泥在廣告行業，也會在各種奇怪的行業尋找人才，挖掘“雜家”。
“最近兩年行業基本失去了光環，有熱情、有抱負、有才能的年輕人，沒有像以前一樣那麼渴望進入廣告公司，這個行業嚴重缺乏新生代的儲備力量。你甚至會發現，客戶的年輕員工比廣告公司的年輕人還多，這就是很頭疼的問題。”唐睿說。
確實，寶潔大中華區品牌管理部副總裁楊珊珊曾在公開場合表示，在她所領導的團隊有70%的同事都是90後。
唐睿認為，一個年輕人能做四個人的事，他們是快速運轉機制的保證。在服務肯德基和立邦 時就非常明顯，當你讓年輕人自己討論時會非常精彩，但當資深的人一加入可能就都安靜了。 “2018年我們負責肯德基‘翅粉烏托邦’的團隊基本都是30歲以下的同事，資深的人士一般不會去幹擾前線的工作。而當你放手讓年輕人去做，客戶體驗也能呈現出年輕人應有的氣息，而不是被壓抑和修整之後的東西”。
能夠看到，廣告公司人才體系的“活力”，主要來自於更多具備多元能力的年輕人，以及能夠充分調動公司人才資源、發揮人才潛力的內部平臺。
結語廣告主的內部廣告團隊、戰略諮詢公司對廣告業務的侵襲，互聯網公司對廣告人才的搶奪，媒體、內容創作機構涉足創意領域……這些似乎都給廣告公司帶來了衝擊，但其實廣告公司面對的對手始終都是自己。
正如所有受訪對象提到的一樣，在行業轉型和變 革期，並不存在一種“正確”或是“統一”的廣告代理合作模式。而在這個過渡期，廣告行業所有的參與者都面臨改變，當下唯一正確的方法論就是緊隨時代。
2018年，隨著廣告公司的積極轉型和重塑，各個機構在營銷傳播生態鏈條上的角色定位正越來越清晰。如果廣告公司繼續應時而變，主動地去發現能夠帶來價值的新方法，為廣告主提供多元化、全面化、創新性、精深化的服務，相信廣告主對廣告公司的認可度和信賴度也將逐漸回暖。廣告公司贏得數字時代的廣告代理“C位”自不在話下。
閱讀更多 現代廣告雜誌社 的文章
