王總你瘋了嗎？這是周鴻禕第一次聽到王傳福準備把汽車像手機一樣打造成開放平臺時的想法，他認為安全隱患太大。

對此，王傳福自信地回覆道，不能因為擔憂就把汽車的開放給堵住，我相信通過全球合作者的合作，可以把汽車平臺的安全問題解決掉。

1.

9 月 5 日，比亞迪董事長兼總裁王傳福搞了一場比亞迪全球開發者大會，發佈了 D++ 開放生態，其中包括 341 個傳感器及 66 項控制權。

用王傳福的話來講，這是汽車行業史無前例的開放。

在這個 Dlink 車載智能開放平臺上，可以為開發者提供開放的接口、車輛數據和控制權限；按照應用方向，分為車應用開發平臺和自動駕駛線控平臺兩大部分。

如果電動化被認為是上半場競爭，那麼智能化就是下半場競爭，擁抱浪潮的王傳福為比亞迪在下半場選擇了一條別人沒走過的路。

從生產電池到造車、建雲軌，比亞迪的轉變和成長，順應了全球之勢，甚至得到了巴菲特的青睞，但外界對王傳福的山寨功和"機器＋人"爭議不斷。

可以肯定的是，擁有理想主義的王傳福，率領比亞迪創造了常人難以想象的奇蹟。他致富的背後，隱藏著中國經濟與民營企業的悄然變化。

2.

《溫州一家人》毅然決定扔掉鐵飯碗，南下深圳創業

1966 年，王傳福出生於安徽無為縣的一戶農村家庭。雙親早世，留給兄妹 8 人的只有 4 間茅草房。

自卑靦腆的他並沒有因此被窮困擊垮，反而激起了強烈的鬥志，進入了北京有色金屬研究總院攻讀碩士。

研究生畢業那年，王傳福放棄了出國留學的機會選擇留院工作。在導師李國欣的幫助下，他很快就獲得參與鹼性鎳鉻鎳氫二次充電電池課題的機會，一舉奠定了他在動力電池研究方面的權威地位。

在研究院工作 5 年後，身為領導的王傳福逐漸發現自己研究領域之一的電池面臨機會。

當時要花 2－3 萬元才能買到一部大哥大，而欲買者趨之若鶩。於是在 1995 年，不安現狀的他毅然決定扔掉鐵飯碗，南下深圳創業。

向做證券投資的表哥呂向陽借了 250 萬元作為啟動資金後，王傳福在深圳蓮塘的舊車間，創辦了比亞迪公司。他白天搞科研、跑市場，晚上鋪床被子就睡在地上。

3.

但誰也沒想到，短短几年時間，王傳福靠著物美價廉殺出了一條血路，把巨頭們甩在身後。

2001 年，摩托羅拉、創科、京瓷、松下、偉易達五大客戶的購買量就佔據比亞迪 39％ 的產量。知名品牌客戶的支持已成為比亞迪在國際電池市場和資本市場得到認同的主要原因。

當記者問起比亞迪崛起的秘訣，王傳福脫口而出，就是創新。如果你和別人一模一樣的打法，怎麼贏？中國人不笨也不懶，只要努力，只要有機會，就能取得成功。

在鎳鎘電池領域站穩腳跟之後，王傳福抓住了第二次機會，進軍鋰離子電池。當時鋰離子電池是日本人的天下，國內同行不相信比亞迪能搞成，據說王傳福當時在業內受到了嘲笑，但他相信這是機會。

信念堅定就一定能贏，猶猶豫豫就會把機會耽誤掉。一個企業要看在逆境中是否有生命力，成本優勢已使比亞迪可以逆流而上。

王傳福對待質疑從不含糊，只能成功，不許失敗。

4.

《頭號玩家》| 從電池轉型到造車

2002 年 7 月 31 日，比亞迪在香港上市。據業內人士評判，「黑馬」比亞迪創下了數個紀錄。

上市後，王傳福的持股比例為 22.8％ ，但比亞迪其它 34 位高級管理人員也獲得了高達 22％ 的股份。在財富和權力方面實打實的雙重承諾使比亞迪的管理團隊非常高效，也製造了一個贏利能力驚人的企業。

一個企業就像一棵樹，表面有花有果，但更需要健康的樹幹和樹根，並知道如何汲取營養。上市實際上使比亞迪變成了一家完全透明的公司，可以讓投資者看清所有的東西。雖然很少向外界侃侃而談，但王傳福實際上是一個非常善於總結經驗的人。

手機肯定不能做了——不能和下游企業競爭；家電也不能做了——競爭太激烈；房地產更不能做了——門檻太低。想來想去，只有汽車，現在是進入的最佳時機。

在電池市場叱吒風雲後， 2003 年 1 月，王傳福做出驚人舉措，以 2.7 億元收購西安秦川汽車 77% 股權，比亞迪成為當時中國第二家民營轎車生產企業。同年 8 月，他宣佈投資 20 億元，在西安建立年產電動汽車 20 萬輛、零部件 10 萬套的生產基地。

在涉足汽車領域之前，王傳福看了上百本汽車類的技術書籍，認為汽車不過就是一堆鋼鐵，是個難度不高的低科技產業。

他笑著說，手機電池已經面臨飽和的危險，對於我們來說，造車就像造玩具一樣。

但是，這個決定，讓比亞迪其他的股東顧慮重重，更讓香港的機構投資者大吃一驚，比亞迪的股票在短期內連連大跌，市值蒸發掉 30 多億。

我想幹這件事是堅定不移的，當時想肯定要經過這麼一段，但是沒有想到跌那麼多。

5.

面對行業恐嚇，王傳福決定自己動手製造生產設備，把生產線分解成一個個可以由人工完成的工序。比亞迪的製造秘訣是半自動化加人工，也有人稱小米加步槍。

從電池生產線到汽車模具，王傳福把人力資源開掘到了極致。不但大幅降低了成本，而且將技術的消化吸收和工藝改進自始至終地融入到了製造業的各個環節。

更可貴的是，對人工和技術研發的極度推崇，讓比亞迪格外注重產業鏈的垂直整合能力。

慶幸的是，從 2005 年比亞迪推出首款車型 F3 後，公司汽車銷售每年幾乎都是 100% 的增長， 2009 年更是高達 160% 。

當自主研發的純電動汽車 E6 問世，王傳福更是躊躇滿志，現在電動汽車時代已經來臨，引領世界汽車市場的，不是美國人，也不是德國人，而是中國人！

電池的製造優勢、電動車的概念不僅使王傳福摘得 2009 年中國首富的桂冠，還吸引了比爾蓋茨和巴菲特的加盟，他們大讚王傳福，簡直就是愛迪生和韋爾奇的混合體。

然而從 2010 年開始，比亞迪的日子就不太好過，銷售額大幅下降，一直持續到 2012 年底。談及這三年來的遭遇，王傳福直言不諱的表示，過去的比亞迪走了不少彎路，犯了很多錯誤。

這些錯誤主要有三個方面：

一是渠道擴張過快，過度看重網點數量而忽略了經銷商質量；

二是產品品質有待提高；

三是品牌宣傳不夠，沒有著重打造品牌內涵。

我們在發展過程中，過於相信這個市場的增長，習慣性思維導致了一些錯誤，才讓公司冷靜下來思考，這對我們是個教訓。

人無完人，我們會不斷反思，避免未來再犯錯誤。其實，一個民族的成長也難免風雨，以後比亞迪的步子會邁得更謹慎、更穩。

6.

《英倫對決》|互聯網造車，只是一個概念和炒作

經過創業、高漲、陣痛、反思的過程，王傳福渴望再次騰飛，他仍是一隻不可小看、壯志在胸的雄鷹。刮骨療毒雖然疼痛難忍，卻也只屬於絕對自信、意志堅強的巨人。

經過垂直整合重新調整戰略， 2013 年，比亞迪終於迎來春天的曙光。王傳福將那年視作公司二次騰飛元年，稱其在 IT 、汽車業務方面已有了良好的開局。

其中，電動出租車公司——鵬程電動已經實現了盈利。他還信心滿滿的表示——家庭消費一旦起動，比亞迪分分鐘可以造出特斯拉。

王傳福進軍新能源汽車市場的堅定信念，主要來自於公司強大的產業垂直整合能力。比亞迪可在產業群內實現規模化效應，從而形成公司強大的核心競爭優勢。

為趕上未來這場新能源汽車盛宴，國內外車企都在揚鞭提速，精心打扮。繼 2014 年比亞迪推出雙模混合動力車秦坐上中國新能源車銷量冠軍寶座之後， 2015 年比亞迪先後推出唐、宋、元三款同樣以朝代命名的 SUV 新能源車。

當比亞迪在汽車按鍵上採用漢字標識時，有人斷言會影響銷量。對此，王傳福強勢回應，中國人要有骨氣和信心，中華民族一個顯著特徵就是漢字，為什麼不能用?

我們就是這麼走，錯了就錯了，中國人的尊嚴要靠自己爭取。

7.

除了傳統汽車製造商，連造車門外漢也盯上了新能源這塊肥肉。 2015 年，賈躍亭與李河君宣佈殺入汽車領域。面對叫板，王傳福表示，互聯網造車，只是一個概念和炒作；至於怎麼把車造出來，那都是玩笑。

在他看來，比亞迪的電和油都有軟件的高度控制、高度的技術整合，這是比亞迪這幾年儲備的技術。

對此，賈躍亭引用了甘地的一句名言進行回應，他們首先無視你，然後是嘲笑你，接著與你戰鬥，接下來就是你的勝利之日。

數據顯示， 2016 年，比亞迪新能源汽車突破 10 萬輛大關，蟬聯全球新能源汽車銷量冠軍。銷往美國、英國、日本等 50 個國家的 200 多個城市。

8.

《智者無敵》| 企業要最大化地產生社會價值

剛開始的時候，我們希望企業能做大，不要倒閉。在企業實現高速發展之後，王傳福認為企業要最大化地產生社會價值。作為一個企業家，錢已經不是大問題了，更多想的是，通過產業來報國。

2016 年 4 月，比亞迪宣佈成立軌道交通研究院，雲軌計劃也隨之公諸於眾。

為深入瞭解雲軌市場，王傳福曾帶隊到美國、東京等地實地調研，致力於建設軌道上的城市，解決中國城市化擁堵、汙染等問題。

據介紹，比亞迪耗時 5 年投入 50 億元研發，擁有完全自主知識產權的雲軌的造價僅為地鐵的 1/5 ，建設週期為地鐵的 1/3 ；軌道可架設在綠化帶上，在低空運行；零下 40℃ 到高溫 80℃ 都能工作，停電也不怕；沒有駕駛員、檢票員，刷臉進站……

截至 2018 年 7 月，在國內已有多個城市與比亞迪簽署了雲軌合作協議，銀川花博園段雲軌線路已經通車運行。

比亞迪始終堅信技術改變世界，創新造福人類。

9.

《車輪不息》| 生命不息，奮鬥不止

如今的比亞迪早已不是一家電池公司，也不僅僅是一家車企。王傳福的小目標，是要將比亞迪打造成為一家百年老店。

2017 年比亞迪 23 週年慶典上，他宣佈對組織架構進行重大調整。王傳福將大鍋飯變成了小鍋飯，把比亞迪切分為乘用車、商用車、雲軌、電子、電池五大事業群，賦予每個事業群較大的決策權和管理權。

目的是打通了各產業、事業部間的界限，提升比亞迪的組織運作效率和市場反應速度。

企業就像是一支軍隊，市場如戰場，打仗的時候就是需要一言堂，這就是效率。

一直以來，外界對比亞迪的評價有兩種極端，噴子和死忠粉，歸根結底是很多人不瞭解真實的比亞迪，導致了我們的品牌美譽度與我們的實力和所承擔的責任很不對稱，這是我們最大的不足，需要整個集團 22 萬員工齊心協力去改善。

沒有比人更高的山，沒有比腳更遠的路，只要靈魂不屈，就一定能走出一條康莊大道。

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