考試助手小紅帽

【職場再出發】為你深度解析：這個問題看著簡單，其實卻是職場裡一個非常高深的問題。在回答這個問題之前，我想先講一個經典的故事，是關於當前幾乎是最成功CEO的職場故事。在阿里巴巴，有一位“女版馬雲”，她執掌阿里人力資源團隊十餘年，一手打造出阿里的人才價值體系，挖掘出了王堅、童文紅等數不盡的精英人才，這些人都是目前阿里真正的支柱；後來她又轉戰支付寶和螞蟻金服，先後出任支付寶CEO和螞蟻金服CEO，更是把螞蟻金服帶成了超級獨角獸，她就是彭蕾，阿里巴巴的合夥人。彭蕾的職場經驗中，有一句廣為流傳的名言，彭蕾曾說過“無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定。”我認為，這句話就是這個問題最完美的答案！

在職場裡，領導當然是想讓下屬按照“他的想法”來做事的，但領導的想法常常是不足夠清晰的，或者無法給下屬描述的足夠清晰。因為，“想法”這個詞，本身包含了兩層重要的含義。一層我們稱之為“目標”，即領導最終想要達成什麼；一層我們稱之為“路徑”，即下屬要通過什麼方法來達成這個目標。在領導對自己的“想法”描述中，常常“目標”這個層次的清晰度要遠高於“路徑”，這是因為大部分領導，對於“目標”都是有一個宏觀認識的，而鑑於領導對專業領域的理解力，領導不可能也沒有必要把“路徑”描述的足夠清晰。“路徑”（即如何實現目標）這是留給下屬發揮專業能力的領域，也就是領導希望下屬“要有自己想法”的地方。

所以，彭蕾說 “無論馬雲的決定是什麼，我的任務都只有一個——幫助這個決定成為最正確的決定。”從這句話裡，我們可以知道，即使是語言表達能力爆棚的馬雲，也經常不能夠清晰的向下屬表達自己的“想法”。但作為下屬的彭蕾，瞭解到老闆馬雲的想法後，她總是千方百計來確定馬雲具體想要什麼，然後再利用自己的聰明才智去實現它。這就是我給職場人兩個重要建議，即向老闆反覆確定目標，然後開動腦筋去實現它！

目標和路徑的二重性，是職場裡的領導一方面要求下屬“按我的想法做”，卻又讓下屬“必須要有自己的想法”的根本原因。

我們說過，“想法”是一個非常籠統的詞，無法準確進行框定，只能從“想法”的內涵和外延來進行分析，在職場裡，“想法”通常就分為“目標”和“路徑”這兩個層面。

所謂“目標”通俗而言就是“想要達到的具體結果”，引申為領導想要達到一種什麼樣的效果；所謂“路徑”通俗而言就是“實現目標的具體方法”，引申為要達到目標，具體要做些什麼，要怎麼做。

我們舉個例子：

彭蕾曾經講過，她在負責阿里人力資源管理的時候，馬雲找到她，給彭蕾說了一下“他的想法”，並要求彭蕾“按照他的想法去做”。

那麼馬雲到底給彭蕾說了什麼呢？據彭蕾回憶，馬雲興致勃勃的講了一堆武學名詞，什麼六脈神劍之類的，然後就強調要快速去做，要立即執行。彭蕾聽的雲裡霧裡，當彭蕾問馬雲到底想做啥？馬雲又一陣少商劍之類的詳細解釋，根本不知道是個什麼鬼，最後彭蕾基本崩潰了，反覆追問馬雲，你的想法到底是什麼？才瞭解到馬雲大概是想要建立一套阿里巴巴的價值觀體系。

彭蕾get到馬雲這個點之後，就按照自己的理解，進行了詳細的“價值觀設計”，先是仔細研究馬雲當時的談話，然後系統總結馬雲對公司的要求，最後終於將“團隊合作”“客戶第一”“擁抱變化”等一條條都提煉了出來。但彭蕾自己認為這樣根本不夠，因為員工根本搞不明白什麼叫“團隊合作”之類。

於是彭蕾又帶領團隊，對每一條價值觀都賦予了鮮明的阿里特色和具體執行方法。比如對“團隊合作”，彭蕾對該條的解釋是：有意見開會說，開完會埋頭幹，免得當面沒意見，背後牢騷多。為了確保價值觀推行，彭蕾還推出了“聞味官”之類的一整套體系。

這就是典型的既“按照領導的想法去做”，又有“自己的做事想法”，等彭蕾將工作成果提交給馬雲時，馬雲除了讚歎別無所言！

從上面的案例，我們可以瞭解到：

1、領導的想法，通常是以“目標”層面為主的，即領導會或清晰或不是非常清晰的告訴下屬：他想要做什麼，他想要達成什麼效果！具有一定的宏觀特性！比如馬雲的想法是“要建立一套價值觀體系，確保員工的企業價值觀基本一致”。

2、下屬的想法，通常是以“路徑”層面為主的，即要通過各種設計，確保可以達到領導想要的目標。具有一定的微觀性！比如彭蕾的“價值觀梳理”，按照自己的思路做的對每個價值觀接地氣的解釋和推動執行辦法等。

小結：

針對目標和路徑的二重性，下屬能夠做的有兩件事，其一就是一定要反覆確認目標，其二就是發揮自己的聰明才智，保證目標實現。

坦率講，絕大多數領導都會要求下屬“按我的想法去做”，同時又會要求下屬“要有自己的想法”。只有在一些強調“絕對執行力”的公司，才會要求員工“不要有自己的任何想法，一切聽指示”！

作為職場員工，要訓練的兩個技能，就是要“確認目標”和“尋找路徑”。這是職場裡做任何事情都必須要掌握的必備技能。

1、“確認目標”

向領導確認目標不是向領導確認“想法”，“想法”是一個比較模糊的詞語，領導的任何想法，歸根結底都是因為他想達成一個什麼“目標”。

正如一位家長，一會兒說他的想法是“想去考察一下兒童鋼琴課”，一會兒說“某個小區新開了一個繪畫輔導班”，一會兒說“學民族樂器累不累”，一會兒又說“現在舞蹈課程多少錢？”，雖然他說的興致勃勃，聽的人卻一頭霧水。其實總結一下，就發現這位家長的目標非常簡單，他只是想給自己的孩子找一個適合的特長輔導班而已。

職場裡的很多事情，都和上面的情況類似，領導說了他的某個想法，如果下屬不分青紅皂白，直接就去執行，交付結果時，領導就會很不滿意，因為沒有達到領導的目標。而下屬最高效的做法，就是反覆性的和領導確認目標。

下屬一定要會說這樣的三句話：

• 請問，我是否可以這樣理解你的意思，你想要在什麼時間什麼地點做一個類似什麼的事情，目的是想要到達什麼什麼結果。
  

• 請領導看看我的理解對不對，你是想讓我去做一件這樣的事情，大概從何時開始，到何時結束，動用多少資源，達成一種這樣這樣的結果。

• 聽了你的想法，我的想法是這樣的，我可以先怎麼怎麼，再怎麼怎麼，然後怎麼怎麼，最終達成一種什麼什麼樣的結果。

這就是再向領導確認目標！再強調一遍，領導的想法是沒有辦法執行的，也沒有辦法實現的。作為下屬，你能夠執行的，能夠實現的，只是幫助領導實現他想要的目標。所以，一開始，你必須要知道領導想要達成什麼樣的目標。

2、“尋找路徑”

向領導確認了目標，你要做的就是千方百計去尋找實現目標的路徑，即研究究竟要如何操作才能實現目標。在這方面，你是有很大的自主性的，也就是說，你是完全可以有，甚至必須要有“自己的想法”的。

舉個例子：

領導說了一個他的想法，想去“北京看看紅葉”，你反覆確認後，發現領導是想開一個高層管理會議，時間是秋天，地點是北京。你要做的就是去籌備這件事情，很多具體的細節，包括如何使文化氛圍濃厚一些，都是你可以自主決定的。

尋找路徑的能力，是職場人綜合能力的比拼，你的聰明才智，人脈資源，溝通協調能力等都會在尋找路徑方面，一一展現，誰也做不得假！同樣的問題，同樣的目標，有的人一籌莫展；有的人輕輕就解決了，甚至是用一種不可思議的方式。這不是巧合，這是真真正正的能力！

舉個例子吧

《明朝那些事兒》中曾經寫到北京保衛戰時的困境。北京城外有通州糧倉，屯有大批糧草，如果不派人運到北京城，就會被敵人佔有；如果燒燬，北京城內糧食就不足；如果派人去運呢，北京城外四處有敵人出沒，而且根本無人可派。基本就是一個死結！

于謙是怎麼解決的呢？只發了一道命令而已！他寫道“為了保衛北京，周邊幾省的軍隊必須快速到北京集結，所有軍隊請從通州進京，並將軍糧自行運回北京”！

解決問題的方法是要動腦子去想的，職場裡有很多看似不可能解決的問題，只是沒有遇到高手而已！

小結：

最後的總結

按照我的理解，領導想讓你按照她的想法做事，其實就是想讓你協助他完成他的某個既定目標。只是由於某種原因，比如沒有考慮成熟，或者領導表達的不夠明確等，說出來就成了“他的想法”。

而領導又想讓你有自己做事的想法，就是在協助領導實現目標時，一定要發揮自己的主觀能動性和聰明才智，有更為詳細的方案和操作細則。

舉個例子，領導的想法就是一座大廈的設計圖紙，設計圖紙決定了這座大廈建成後是什麼樣子，這個一旦確定，是不允許有絲毫更改的。現在領導把這座大廈交給你來建造，如何給工人排班，如何協調各方，如何逐步操作推進，都需要你來掌控，領導需要你在這方面有自己的想法，因為領導沒必要也不可能把每一塊磚怎麼放都交代給你的，但每一塊磚怎麼放，對建成這座大廈是至關重要的。

總之，按照領導的想法來做是基本框架，在這個框架內，你要有自己的想法，如果沒有想法的話，是很難達到領導的要求的，因為很多細顆粒的事情，領導根本考慮不到，也不會對你有特殊指導。

-END-

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職場再出發

領導既想讓你按照她的想法做事，又想讓你有自己做事的想法，這樣的問題我親身經歷過，我來分享一下吧。

我的領導，也是我的老闆，他年紀輕輕，卻是一個既讓我尊重，我又很佩服他的一個人，他說話從來沒有廢話，跟他溝通工作都是一步到位。所以每次跟他溝通工作，我都會先想好開頭和結尾怎麼表達。

記得有一次開會，因為我們公司那段時間業績不太好，他跟我們核心的幾個高管探討這個問題，問我們有什麼想法？由於我們都是做市場的，經常需要通過渠道去找到相應的高端客戶。

我建議老闆說，可以做電話營銷，老闆態度很強硬地說：“不行”！電話營銷太低端了，而且電話營銷已經是個很讓人反感的營銷了。你們要有姿態去做事！可以參考各種高端沙龍活動去跟一些精準客戶互動！

我反駁老闆說：“電話營銷其實也不見得低端，也可以有很高端的做法，看怎麼溝通而已”。

老闆說：“總之這個方式不能做”！好了，我們都“嗯嗯嗯”地尊重了老闆的想法。那就想別的方式吧！會議結束了！

過後的一個星期，雖然我遵從了老闆當時說的想法，但是我內心也始終想要突破我自己的想法，因為我覺得一切皆有可能！於是我開始嘗試拿著名單做電話營銷，因為我打電話時的溝通方式和策略跟一般的銷售不一樣，所以有了很意外的收穫，其實這些意外也都是在我的意料之中，因為我在腦子裡已經把這個流程設定好會給我呈現什麼樣的結果！

後來老闆發現了突然增長了那麼多業績，就問我是怎麼做到的，我跟他說了我是如何跟客戶電話溝通的，說了些什麼話！老闆說：“真棒！”我就需要這麼有想法的人。

通過這件事，我發現，其實很多時候，老闆表面的想法，只是他預想了最壞的結果，希望這樣的事情不要發生，他是擔心影響公司的名譽！但是如果作為員工，你有信心有思路有想法做到最好的結果，老闆其實心裡是對這樣的員工很尊重的！

這是我真實的經歷！希望能幫到你！

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小龍女愛分享

記得有一次和一個朋友聊天，我問他，這些年助力你成長大最重要的原因，你覺得是什麼，朋友想了一下笑著說：就是領導的壓力，而我盡然承受了下來。

朋友應該是小有成就了，以前經常說自己有點走投無路，不知道該怎樣應對難纏的領導，以至於有一陣子我認為他可能熬不住，要離職，沒想到有一天突然跟我說，他開竅了。從此以後，再沒有抱怨過，他有時只是說手頭上的事有點難辦，要好好謀劃謀劃。

如果以我朋友的經驗，或許你將來也可以輕鬆自如地應對天天折磨你的領導。所以如果要我建議的話，就是，完成領導對你的期待。

做到：既按照她的想法做事，又有自己的想法。

這個要求，你是一定可以完成的，沒什麼難的，別人能做到，難道你做不到嗎？

提幾點建議：

必須學會和領導進行比較深入的溝通

你不能只是按照領導的那些籠統的指令做事，要敢於向領導提問，那些指令究竟意味著什麼。必須要就領導的想法進行詳細的討論。有時領導的想法就是模糊的，要通過討論讓領導形成比較清晰的思路。當領導的思路漸漸清晰以後，你的執行也容易了。

大的原則必須領導拿

這個時候，你不要發表自己的看法，大的原則必須按照領導的意見辦。領導說，按我說的做。其實就是按照她的大原則做，這個原則，即便你認為有不合理的地方，做出了提示，領導如果堅持的話，就必須按照領導的想法辦。如果你和領導關係比較近，領導會透露一點，但大多數時候不會告訴你領導的意圖，這是站位角度的原因，有時還有一些特殊原因。

大原則尊照領導意圖後，要敢於在原則框架下有創意

領導希望你有自己的想法，這是鼓勵你發揮，當然，如果要能夠獲得領導的認可，還需要與領導的口味比較接近。

兩難的要求，是逼迫自己儘快地成長，沒有難題，就不會有學霸，沒有走投無路，就不會豁然開朗。

如琢

這樣的事，我在職場中遇到真的不計其數，可以說是常態吧。特別是那些不是管理科班出身的領導，這種行事方式更常見。處理不好，累死累活出力不討好，做事壓力山大;處理得當，順風順水四兩拔千斤，辦事輕鬆如燕。什麼辦法?用一句俗話應對:真主意假商量。具體來說:

1、首先，要理解這類領導的管理套路。

這類領導多數不是科班出身的管理型領導，屬技術型或業務型半路出身的領導，對管理上套路常常用搞技術或做業務那一套來代替管理。這類領導管理的具體方式就是他自己先想好具體方案叫下屬代替他去實施任務，而不是象管理科班出身的領導，先叫下屬拿出一、二、三方案來，讓他選一個。你的定位以方案實施者為主，別對方案在理論上與他爭對錯。你爭贏了，你就等著下次出錯時他重罰你吧，你爭輸了當然看不起你了。

2、其次，要維護他在技術上或業務上的權威性。

與這類領導相處，第一要務就是要充分尊重他在技術上或業務上的權威性。他對你的技術或業務能力瞭如指撐，你無需在他面前稱能，過度稱能當心被他視為挑戰他的權威性，如果你挑戰他的權威性，如同否定他的管理能力，這是犯忌的。在他看來技術上或業務上的權威性等同於管理能力。你在方案實施過程中可用請教形式來代替工作進度彙報。

3、再次，你按他的方案實施出了問題，他要你背鍋你就當作他的揹包替他背背吧。

這類領導視其技術上或業務上權威性為性命，出了問題一般在下屬面前不會認錯的。他一句你難道不長腦子啊，這麼明顯的錯誤你都照本做，已經算認錯了，但已將你死得半死了。做這類領導的下屬，你要有隨時"背鍋"的心裡準備，你就將他錯誤的"鍋"看作他的揹包吧，作為下屬你替他背背也無妨。

4、最後，與他在工作上最好的配合就是真主意假商量。

當他拿出方案要你去實施時，只要方案行得通，既使你有最好方案，也不要拿出來與他比優劣了，先照著他的方案去做，你的方案可在實施過程中慘透進去;如果你看出方案中明顯的錯誤，你可裝作不懂的樣子在請教中將自己的想法表達出來，如果他仍然執迷不悟，千萬不要與他槓，先做起來，等到做不下去時，自己拿幾個方案，將他原方案、你自己的方案或與他混合型方案一同提上去，裝作不懂如何選擇的樣子請教他拿主意。他必競是技術或業務出身，做做選擇題還是小菜一碟啦。所以你在方案實施過程中多用真主意假商量這種處事方式，你就可順利實施你想做的方案了。

總之，你與這類領導工作上配合，首先要維護他的權威性，按他的方案積極地去實施。其次在實施過程中用真主意假商量的辦法來實施你可行的方案。只要最終交出他滿意的答案，至少你無需絞盡腦汁巴結這類領導，必競他對技術或業務還是比較熟悉，他十分了解你的能力。

職業者之家

職場當中，領導安排下屬工作，都是安排到即可，一般不會指手畫腳或提一些要求，而一旦領導讓下屬按照領導的想法去做事，只能說明以下問題：

• 領導想要的結果領導自己最清楚。
  

領導想要什麼樣的工作結果，領導最清楚，他擔心下屬領會錯自己的意思，或者做錯方向浪費時間浪費精力，因此，安排工作時特別有要求和說明。

• 領導不太信任下屬。
  

這個可以理解，當領導不信任下屬，或者領導對下屬的能力有所懷疑、有所疑慮的時候，但工作又不得不交給該下屬去完成，那麼領導就會專門囑咐下屬，讓下屬按照領導劃定的框框去做事。

有些員工說，領導安排他做事，既要讓他按照領導的想法去做，又要讓他摻雜進他自己的想法。那麼領導真的想讓下屬員工在做事情上加入下屬自己的想法嗎？

• 領導並不關心下屬員工在做事情上要不要加入他自己的想法。
  

• 當工作結果符合領導的預期，領導並不介意下屬員工在做事情上是否加入了他自己的想法。
  

我們說過領導其實只關心工作的結果，那麼當工作結果符合領導的預期，或者工作結果正好是領導所想要的結果時，因為結果還可以，那麼下屬在做事的過程當中有沒有加入下屬自己的想法，領導不會在意，更不會介意，你加也好，不加也罷，反正這個結果還算不錯。

• 當工作結果不符合領導預期，不加想法就會成為領導的一個藉口。
  

當工作結果不符合領導的預期，當工作結果不是領導所想要的結果，這個時候領導就會以結果為導向。他可能會給他自己找一個臺階，這個臺階就是有可能之前他安排工作的時候沒有說清楚，從而導致結果偏離預期，本身領導自己的責任比較大，但他會以下屬員工自己沒想法作為一個藉口，將責任完全推到下屬員工身上。

每個人對於工作都有自己的想法，對於完成工作都有自己的方式方法。那麼下屬員工在完成領導安排的工作的時候，要不要加入下屬員工自己的想法？

• 常規的做法是肯定要加入下屬員工自己的想法。
  

因為大部分領導只考慮結果，不關心過程，當然過程也關心不過來。對於下屬員工而言，大量的時間都花費在過程當中，既然過程是由下屬員工自己來做的，那麼做的過程當中，自己肯定會有自己的方式、方法、技巧等，而這些其實就是下屬自己的想法。

• 有些工作只需按照領導的要求完成即可，沒必要亂加想法，畫蛇添足。

有些工作可能結果相對簡單，或者結果比較明確，那就沒必要亂加自己的一些想法，或亂加自己認為的好的想法，有時候不一定是錦上添花，反而是畫蛇添足。

• 領導在安排工作時只提了指導性意見，或者框架性意見，員工在實際完成工作時，一定要加入員工自己的想法。

這個很好理解，領導的想法只是大框架，只是方向。員工要想完成工作，在細節上還是要有自己的想法。但員工的想法一定要在領導指導性意見範圍之內，或者在領導框架性意見範圍之內，一旦超出這個範圍，有可能結果會偏離領導的想法。

• 如果下屬員工根據員工自己的一些想法，做出來的結果剛好是領導所反感或者所忌諱的東西，那千萬不要隨意亂加。

員工想的不一定是領導想的，員工想要的不一定是領導想要的。員工在做事過程當中，可能會有他自己的一些奇思妙想，這個其實也沒問題，但如果通過這些奇思妙想做出來的東西，恰好是領導所不想要的，所不想看到的，那最終的結果可想而知。

“領導既想讓你按照他的想法去做事，又想讓你有自己做事的想法”，這其實並不矛盾。

• 領導的想法是方向，你自己的想法是細節上的處理。

領導給下屬安排工作肯定不會事無鉅細，所以領導幾乎都是提供指導性的意見，或者提供一個大的方向讓你去填充細節的東西。而你的想法其實就是將領導指導性的以及大的框架更加細化。

• 你的想法是對領導想法的有效補充。

領導安排工作有可能也會產生疏漏或遺漏，那麼你就要按照你的想法把這個疏漏補起來，當然你的想法不能跳出領導的大方向。

• 領導的想法和你的想法，如果一致的時候皆大歡喜。

領導在安排工作的時候，領導告訴你如何如何去做，恰好，而你自己的想法也是如何如何去做，你和領導想法一致，這至少對你而言是個好事。

• 領導的想法和你的想法不一致的時候，按照領導的想法去做。

領導安排工作的時候，可能領導有些要求，有些想法，和你對於處理工作時候的想法差別很大，那麼你就要儘快的提出，找領導確認，或者直接按照領導的要求去做即可。

“領導既想讓你按照他的想法去做事，又想讓你有自己做事的想法”，作為下屬員工到底應該怎麼辦？

• 將領導的想法全部記錄下來。

不管領導的想法是大方向還是小細節，你都要將它記錄下來，然後進行詳細的梳理，更要充分的理解與領悟。

• 將你自己的想法全部羅列下來。

自己在工作上有什麼具體的想法，自己也要羅列下來，儘可能的詳細，不要有遺漏。

• 求同存異，對比溝通。

• 想法差距巨大，不可融合，要學會變通。

問題的本質，其實就是工作當中缺乏有效的溝通。

領導要的是結果，員工做的是過程，過程決定結果，這個是毫無疑問的。

既然有什麼樣的過程就有什麼樣的結果，那麼員工在具體做的過程當中，自己的想法也好，領導的想法也罷，這都不是重點，重點是你要及時有效的去和領導溝通，只有這樣你才能把整個過程納入可控的軌道之中，最終結果肯定不會偏離方向。

通俗的講，你和領導去溝通的是什麼？肯定不是你和領導想法一致的情況，你們溝通的肯定是想法有差異的情況，你們溝通的是領導想法之外的情況，而這些其實就是你的想法。

陪娃樂趣多

領導既想讓下屬按照他的想法做事，又想要下屬做事有自己的想法，這個一點都不矛盾。

先設想一個簡單的情況：

比如說，領導安排下屬從南京到北京去跑業務，那選擇的交通工具就可以是乘坐飛機、高鐵，或者普通火車。

在領導交代任務的時候，下屬從南京到北京去跑業務這件事是必須執行的，不能由下屬自由選擇到上海，到天津，或者到武漢去跑業務。

但是，從南京到北京去的方式有很多種，具體怎麼去就需要下屬有想法。如果時間緊、任務急，那當然應該選擇乘坐飛機或者高鐵；如果趕上單位效益不好，正在大力倡導節流，那下屬就可以選擇乘坐普通火車。

歸納到職場上也是一樣的道理，簡單說就是，在方向性和程序性問題上，領導需要下次執行，但在具體操作細節上，領導希望下手有更多做事的想法。

01

在方向性和程序性問題上，領導需要的是下屬執行，按照領導的想法做事

首先，在有關方向性的問題上，必須按照領導的想法來執行。把方向是領導的職責，出了問題領導要承擔責任，所以在把方向的問題上，下屬不能自作主張，即使有不同觀點也要按照領導的想法辦。

其次，在規則性程序性很嚴格的事情上，下屬不能有過多想法，要按照領導制定的規則規矩辦事。

02

在大方向定好之後，在具體工作的操作執行中，領導又期望下屬有更多做事的想法，把工作做精做優

一項工作，領導負責把方向，下屬負責完成細節，兩個方面都很重要。

在領導確定好大方向之後，就期望下屬在細節上能夠創新，能夠有更多的想法，幫助領導把整項工作做得更優更精。

綜上所述，領導既想下屬按領導的想法辦，又想下屬做事有更多的想法，這種情況不矛盾。碰到這樣的領導，下屬要做到以下幾點：

第一，大事多請示。遇到比較重要的事情，或者對原來的工作變動比較大的情況，要多請示領導，把把方向的權利交給領導，下屬才能保證在正確的方向上幹活。

第二，強規則的事情按規矩辦。這種情況沒什麼好多說的，遇到領導制定的規則性較強的事情，嚴格按規則辦事。

第三，日常工作多彙報。針對日常工作，或者其他的小事，下屬要定期向領導彙報反饋，呈現下屬做事的想法。

第四，與領導保持積極的互動溝通。不管是大事小事、日常事，還是強規則的事情，下屬都應該保持與領導的積極互動，爭取在互動中得到領導的指導和認同。

總之，領導的想法和要求沒錯，下屬在接受任務前、執行任務中和完成任務後，都應該多思多想，爭取得到領導的指導和認可。

自由職路

01

這件事舉個小孩子玩耍的例子就很好理解了。

你是小孩的父母，你帶小孩子出去玩，

出門前，

你告訴小孩要有禮貌，可以大聲說話，但是不能尖叫；

你還告訴小孩不能動手打人。

這是你告訴小孩的處事方法，和基本原則，

你的目標是希望小孩出去玩得開心，又能夠和其他小朋友有禮貌的相處。

在玩耍過程中，問題來了——

小孩和其他小朋友玩耍時，有一個比較霸道的小朋友兇你的小孩，還動手打了一下你的小孩。

令你意外的是，

小孩的反應，和你出門前說的不相同，這時你會罵你家小孩嗎？

不會的，你反而非常高興。你會表揚他做得很好。

這就是，你既希望小孩聽你的，也希望他有自己的想法。

02

領導想讓你按照她的想法做事，往往領導的想法是結果、是目標，是按領導經驗、做事風格所說的框架。

完成領導交代的事情，可以參考領導所說的大致框架。

而你的想法，是執行部分。

執行，完成目標，達成結果，需要你發揮自己的專業性，發揮自己的能力，依據實際情況，做出變通，有時需要有創新的想法，有不同的做事方式。

完成一件事情，絕對不是簡單是按領導說的一二三就可以完成的。

如果事情完成是如此簡單，反過來說，你在職場上並沒有不可替代性，換了誰都可以做你的工作。

03

需要注意的時，有時我們完成目標，還需要超出領導的預期。

就好像開始舉例的小孩子，會玩是天性，遇到欺負，會反抗，則超出一般小孩的水準。

有些小孩，就是家長告訴他要反抗，許多小孩也只是會躲、會退縮。

領導交代一件事情，也是授權和被授權的關係。

當我們完成領導授權的事情，還超出了預期，幾次下來就會刷新領導對我們的印象，

這就意味著後面，擁有更多的機會和空間。

神彩梧桐

身在職場要清楚：多數情況下領導的這種說法，前後之間沒有任何的矛盾！太多人沒有理解“領導的想法”與“自己做事有點想法”之間的關係，卻認為領導的這種帶有批評的言論是相互矛盾的。

老鬼站在上下級之間的邏輯關係角度來和大家分享一些內容，目的是讓大家徹底釐清這一職場邏輯。

一、領導的想法是方向、思路，你的想法是在領導方向、思路之內的個人理解、創新、操作智慧！

很多時候，領導交代與你去做一件事情時，可能會交代一下做此工作或者行動的方向、思路以及其中部分的操作要點等等，這很正常，大家也容易理解。

請大家注意哦！——領導在交代此事時，不可能每一步的具體操作，每一個動作、每一句話都該怎麼辦都教給你吧！不可能為你框死每一個細節吧！

而領導讓你有自己的想法，便是要你在他交代的大方向、大思路、操作要點的前提下，對於完成工作過程中的各個環節、各個細節注入自己的想法，把事情做漂亮了！

這本身並不矛盾啊！

舉個例子可能大家更好理解：

一位銷售人員在向領導彙報了某個正在開發的客戶的情況之後，領導交代：針對這種類型的客戶，在目前這個接觸溝通的階段需要注意幾點：1、因為這個客戶對於產品專業性很強，所以在客戶面前沒沒必要扮演專家型的角色，否則他會認為你班門弄斧了；2、針對這種客戶，一定要保持謙虛的態度，這種客戶就吃這一套；3、按照你分析的客戶的特點以及現在你們接觸互動的情況，你要在近期加大和客戶接觸的頻率！......

領導根據這個業務員所彙報的客戶的情況，給業務員交代了工作的思路和方向。

這沒有什麼問題吧！

可是，領導交代了之後，不同的業務員在具體操作過程中是有很大差異的！

有些按照這個思路能把客戶拿下，有些很可能會失敗。而且成功的業務員會說是按照領導給的思路所以成功的。而失敗的業務員也會說自己是按照這個思路，結果操作不成功。

而失敗的業務員在聽到領導說“你就不會在工作過程中有點兒自己的想法嗎？”而感覺鬱悶甚至生氣。心裡會非常委屈，認為自己明明是按照領導交代的思路、方法在操作，可最終失敗了卻怪自己沒有自己的想法。

請注意了！領導所說的“讓你有自己的想法”是在那1、2、3之下的個人操作層面的技術、智慧發揮啊！

1、領導說“不要在那個客戶面前扮演專家型的角色”，是讓你清楚：那個客戶的專業性比業務員還要高出很多！此時，“不能扮演專家型角色”只是個要求，那此時應該以什麼姿態面對客戶？——這就是個智慧型的問題了！

與客戶溝通過程中，不可能避免談論技術方面的內容。怎麼拿捏談論此問題時自己的態度、措辭、溝通方式？——這是銷售最精髓的地方！

不扮演專家了，那也不是扮演學生！而很多人開始扮演學生了！這就是不動腦子！你是銷售人員，扮演學生的話，就屬於嚴重的不動腦子！這就屬於沒自己的想法！

你應該扮演的是一個你是一個與 客戶對接的“銷售人員、服務人員”的角色！你要讓客戶知道你後面有一個強大的技術團隊。你要讓客戶理解、知道：你作為銷售人員，沒必要和客戶拼專業技術！甚至你可以謙和的說：特別詳細的技術問題您是專家，我瞭解的相對來說比較少，如果有哪些地方我解釋的不到位，我可以馬上聯繫公司的技術部門人員馬上過來給您彙報！

我是銷售人員，和你拼技術幹嘛呀！

2、領導交代針對此類客戶一定要表現出足夠的謙虛。但“謙虛”的表現形式，並不是所有銷售人員都能拿捏到位的！

有的銷售人員說理解的謙虛過頭了，讓客戶感覺你唯唯諾諾、太不自信，可銷售人員自己卻認為自己表達的是“謙虛”。

而有些銷售人員，在與客戶溝通的過程中，能夠讓客戶感受到他的自信、謙和。

即使說出同樣一句話，不同的業務員，由於肢體語言、表情、語氣等等的差異，對“謙虛”的表達也會有天壤之別！

領導交到的“謙虛”錯了嗎？沒錯！只是不同的業務員在理解、執行過程中有非常 大的差異而已。

3、領導說要 加大拜訪、接觸的頻率。可如何加大頻率，是需要銷售人員自己的理解、悟性的！

怎麼算加大？有的人開始了機械的每三天一次溝通、拜訪。而有的業務員會非常自然的不規律的、找到各種理由、藉口、由頭等等神不知鬼不覺的加大了拜訪頻率。

這就是理解的不同、能力的不同、表現形式的不同。

機械的與客戶高頻度溝通，很可能客戶反感了，不願意搭理此業務員了。而另一個業務員，很可能非常順利的簽單了。

老鬼用一個非常冗長的案例，是為了讓大家清楚：即使領導交代了一個思路、想法，不同的人執行過程中，如果不能注入自己的智慧、思路，也是無法達成最終目的的！

很多時候，自己認為自己就是按照領導交代的思路在做事，其實並沒有理解領導的精髓！卻怪領導批評自己時所說的話自相矛盾。

二、領導也不是神人！有時候領導交代工作 時，他的“想法”也不見得非常成熟，這一點身為職場人應該能夠理解！不要給領導設定太高太高的標準！因此，領導有時候希望下屬在自己想法的大方向為前提下，注入自己的想法，以更好的完成任務！

領導是人而不是神！領導說出來的話也不可能字字珠璣，不可能他所有的想法，他所交代的每一句話都是完美無缺的，都是金科玉律。——那些死摳領導所說的每一句話的職場人，在職場是混不好的！因為他們根本沒有理性的看待職場，沒有理性的看待“領導”這個群體。

因此，針對某些工作、某些事務，領導在交代給下屬時，他所提出的某些想法、思路，也不見得都是非常非常成熟的！這一點請作為下屬的人一定要能夠理解！如果非得給領導定立一個標準，認為領導既然說了某句話，那裡就要承擔作為領導說出這句話的後果。這是一個麻煩的事情。

因此，當領導交代完畢之後，很可能站在工作大方向上是沒什麼問題的。而在大方向的前提之下，一些叮囑的“小點”、交代的一些注意事項中的某些要求是有瑕疵或者考慮不周之處的。這很正常。

所以，身為下屬，應該在工作過程中站位更高一點看待這種現象。在把握領導交代的大方向以及大框架、最核心要求的基礎上，靈活掌握並執行就好。

三、身在職場，任何工作一定是要注入自己的智慧、思想的！這一點沒毛病！

舉一個最直白的案例！

銷售人員進入公司後，領導給他發了一份電話銷售紙質腳本，讓此業務員按照腳本來打電話。

就這個案例而言，如果不能注入自己的想法、自己的智慧，那再好的腳本也是垃圾！

1、同樣的開場白，自己需要研究口語表達的語氣拿捏、重音使用、音調高低等等吧！

2、同樣的一條條話術，要研究一下客戶在提出不同問題時，將其中哪幾個綜合到一塊進行呈現吧！

3、客戶不會按照電話話術腳本提供的順序來溝通吧！那就需要銷售人員如何引導、如何藝術化的回應，清楚在不同的溝通階段，溝通的重點、重心是什麼，才能在數次溝通之後，一步步的引向成交吧！

實戰與腳本之間一定存在很大的差異的！如果只是機械的按照腳本上的內容來和客戶溝通，那不就死定了？

例如，第一次溝通時，還沒聊什麼重點內容，客戶就開始死盯著加盟費用高低開始和你矯情了。此時你該怎麼辦？難道直接找出腳本中有關加盟費用的內容來和客戶溝通？那不就麻煩了嘛！因為，在初期溝通階段，如果不能主動引導客戶先對於加盟項目產生巨大的興趣，此時溝通加盟費用的問題，簡直就是白費勁！——他對於加盟項目的真正認知都沒有建立，你怎麼可能說服他對加盟費高低的評價呢？

因此，同樣的電話腳本，不同的銷售人員都會有天壤之別的業績差異 啊！

身在職場一定要清楚，任何地方都是需要智慧注入的！除非你就是一個簡單的機械操作工人，按照操作手冊來就好。而多數崗位工作，都需要個人思想、個人理解、個人智慧的注入。

以上供參考吧。

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老鬼歸來

【“沉浮場”觀點】這是一場關於“授權”的遊戲。在這個遊戲中，領導佔據著絕對的主動權。你要隨著她的指揮而舞蹈，也要在她給定的權力空間中，發揮自己的聰明才智。每一個優秀的員工，都是從出色完成好領導的授權開始的。你能站上這個舞臺，說明你已經有了這個資格，下一步，就是如何跳好這支舞的問題。

授權，是一個領導的基本功；被授權，也是一名優秀員工成長的必經之路。

但在現實中，有些領導不會放權。他們給下屬的權力不清晰、不明確、不放心。

不清晰是沒有明確規定責任邊界；不明確是沒有告訴下屬自己的真實意圖；不放心是總覺得下屬無法達到自己的要求，結果導致大家都很辛苦又很無奈。

他們也搞不懂領導的目的是什麼，邊界在哪些，哪些是可以自己決定的，哪些是要領導來拍板的，要不要彙報，怎麼去彙報？彙報多了覺得我沒能力，彙報少了又覺得我鬧獨立，各種糾結。

這裡我們就從員工的角度，來分析應該如何面對領導的授權。

兩種情況下，領導會放權給你。

• 一是分身乏術
  

領導的精力有限，不可能事事親力親為，必須將工作做一些輕重緩急的安排。

當她覺得有些工作自己可以放手，而又有員工能夠去承擔時，就會把這部分工作轉交給下屬去做。

領導選中你，雖然略帶有一點被動，但至少說明你在承擔這項工作中，比其他同事更合適、更優秀、更值得他依賴。

• 二是培養鍛鍊
  

這種情況下，授權給你，就是有針對性的對你進行觀察培養。

瞭解你能力如何，是否聽話懂事，看你各方面考慮是否周全，能否與她的工作思路保持一致。被領導選中，也是要過關渡劫的。

無論何種情況，你都是被領導選中的，代表你已經在同事中脫穎而出了。

同時，也要清楚地知道，無論何種情況，在“授權”的這個過程中，你都不是主角，只是一個配角。

授權就是：你的領導把一點權力暫時交給你，讓你來負責某一範圍內的工作。

這裡有三個關鍵詞，是關你對待“授權”的態度，必須要搞清楚。

• 一是“權力”
  

授權，首先得是權力，要能拍板的，能說了算的，才是權力。如果領導讓你寫個材料，倒杯水，那叫派活。

因此，你應該分析清楚哪些地方自己是可以作決定的，這是領導授予你的權力空間。

有些領導可能不會明確告訴你這個邊界在哪裡，那就需要自己去揣摩：

領導讓你按照她的想法做事，這些想法，就好像給了你一個骨架，你就可以圍繞這些骨架去填滿血和肉。

填到什麼程度？

不要完全侷限於她的想法，那就變成了“皮包骨”，最後結果肯定不會滿意。

要適當地有所拓展，做出一些她沒想到的亮點工作，但又沒有脫離她的要求，達到“肉包骨”的效果。

• 二是“暫時”
  

領導的授權永遠都只是暫時的。不要以為拿到了授權，就有了尚方寶劍，可以一直用下去。

這一點一定要清楚，用好了權之後，就要及時把權力還回去，而且以後不要再去用了，直到她新的一次授權。

• 三是“範圍”
  

領導的授權是有範圍，僅限於當時當事，如果超出了這個範圍，就是一種越權的行為。

用好領導的授權，就一定要學會尊重權力，對這份權力要有一定的敬畏心，不能不用，也不能亂用。

有的員工因為不瞭解領導的意圖和這個邊界，不敢去動這份權力，導致權力被閒置，領導肯定會對你失望的。

比如領導讓你管幾個人，就要對他們的勞動紀律提出明確要求，不準遲到早退，請假就要按規定的程序來；如果領導讓你負責一項工作，你就要去積極協調內外關係，必要時還可以代表領導去落實一些工作要求。

領導給了權力，就不要客氣，想辦法用足它，你使用的越充分，領導越滿意，你不去動它，反而是對權力、對領導的不尊重。

• 二是不要濫用
  

不用不對，濫用也不對，拿著雞毛當令箭，很快就會失去領導的信任，還會惡化你與同事的關係。

不要以為領導讓你有自己的思路，就可以放飛自我，授權只是一個“暫時”性的行為。

如果你有一個宏大的計劃，認為執行起來能完全改變當前的形勢，剛好領導讓你發揮自己的想法，那就藉此機會大幹一場。停！你如果有大計劃，就等當了領導之後再說，現在還是先忍一忍。

要清楚你拿到的是一項有時間、空間和程度限制的權力，不要想著去做一些影響長期的、永久的決定，這很容易造成一些不可控的、不可逆的被動局面，領導不僅會失望，更可能會憤怒。

你拿到的是授權，不是完整的權力，就去做一些你能承擔的，最多是領導能承擔的工作決定；做一些對這項工作有影響的，不至於失控的決定。其他事情，那是你獲得永久性授權，也就是提拔之後的事情。

• 三是及時還權
  

有“授”就有“收”，有“接”就有“還”，再“接”就不難。

有的員工被授權久了，有的是被授權的次數多了，就以為這個權力是自己的了。

有一個同事，他們科長在外培訓一年，這段時間由他負責這個科室的管理。一年後，科長回來了，他的權力也就被收回去了，又成為了一名普通員工。對此，他憤憤不平，情緒波動很大。本來一年多的表現不錯，組織已經有所考慮。結果這樣一搞，他就失去了一個很好的機會，而且可能會永遠失去了提拔的機會。

要清楚，這個權力不是你的，永遠是在領導手裡，不要真覺得權力屬於自己的了，可以去放心大膽的使用了。

總結：領導讓你有自己的想法，就是對你的一次授權；而要按照她的思路來，就是給你了一個行權的框架，你要在這個框架範圍內做好自己的工作，並且有適度的延伸，謹慎地行使好這個在一定範圍內、一定時間段的權力。

沉浮場

“沈理職談”給你分析，“領導想讓你按照她的想法做事”和“領導又想你有自己的想法”，這兩種情況本身並不矛盾，是你沒有真正理解這兩個概念之間的聯繫，所以你不知道怎麼辦。

”領導的想法”主要是偏重工作整體的解決方案和方向，而這個場景下“你自己做事的想法”更多的是體現在工作的過程中，對領導的整體方案進行細化，在領導的指導下更加高效的做出成績，超出領導的預期。整體來說二者非但不矛盾，還可以相得益彰。

領導說出這樣的話，從另一方面來說，也是對工作結果並不完全滿意的表現，說明你還有提升的空間；因為你沒有在執行過程中進行創新，領導看不出你的主觀能動性，所以仍會指責你，這就是你困惑的原因所在了。

領導既想讓你按照他的想法執行，又想讓你有自己的想法，在這個看似矛盾的話題中，卻蘊含了很多職場邏輯。為了解答你的疑惑，幫助有類似難題的職場人，我將針對“領導讓你按照他的想法去做，又指責你應該有自己的想法，該怎麼辦”的話題展開論述，希望能夠給你帶來幫助！此文可做類似話題的標準化教程使用：

第一、領導既想讓你按照她的想法做事，又想讓你有自己做事的想法，這背後到底是什麼樣的邏輯，如何正確的理解？

之所以你不知道怎麼辦，是因為你沒有真正理解領導這兩種說法代表著什麼，真正的含義在哪裡。

我們可以換位思考，站在領導的角度上來分析兩種說法是什麼意思：

領導讓你按照他的想法做事：

領導作為決策者，在指導下屬工作的時候，如果說“你就按照我說的去做”，則說明領導此時並沒有發現其他更優秀的選擇，下屬的某些建議並不一定可行，領導從自己多年工作的經驗出發，這個時候想著按他說的執行就可以了。

正常情況下，領導所說的執行方案是整體的思路，就是大概怎麼做，最終能夠達到什麼樣的結果，他並不會事無鉅細的來給下屬指導工作。

因此，領導讓你按照他的想法做事，側重點是整體解決問題的方法論，是方向性策略和結果性導向。

領導想讓你有自己做事的想法：

既然讓你按照他的想法做事，那為什麼還想讓你有自己做事的想法呢？

去理解這個邏輯，我們就應該明白“規劃”和“執行”之間的關係邏輯了。

領導更多的是出謀劃策，教你整體如何來做，但是具體的細節還是有你自己來執行。

如果你在執行過程中並沒有根據自己的專業性進行調整或者創新，領導看不到你的與眾不同，做出的結果又在他的預想範圍之內，這個時候領導肯定會指責你要有自己做事的想法，因為他更多的是想看到你在過程中的閃光點。

我舉個例子：

假如你作為公司銷售經理，現在的銷售業績不佳。領導讓你安排一個客戶會議，會議的主題是給客戶展示公司的新產品，目的是讓客戶達成回款，促成提貨。

這個工作場景下，領導的思路就是：通過組織公司的新品展示會，來促進銷售。

而你把客戶召集起來，進行產品展示，宣貫新品的價格政策，號召讓大家打款提貨。

如果僅僅這個做法的話，看著是遵循了領導的工作思路，但卻不一定能夠讓領導滿意。

為什麼會這樣呢？

明明是領導想通過新品會議來提升銷量的，你也做了這個工作了，但是領導卻不滿意！

你正確的工作思路是：如何在新品展示會上，讓客戶最大化的回款提貨。比如是不是設置一個現場抽獎環節，是不是找客戶代表發言，是不是提前和大客戶溝通好回款的金額等，這才是你在領導整體思路下邊應該要思考的問題。

如果你不去想過程中如何做的更好，等到新品發佈會接結束的時候，領導肯定會說：“雖然我讓你按照我的思路進行工作，召開了新品展示會，但是你也應該有自己的想法啊！”這就是問題的理解差異點所在了。

第二、如何才能做到既能按照領導的想法做事，又能有自己的做事想法？

對於職場人來說，當你理解了領導的想法，明白這兩種說法背後的原因以後，那麼如何才能夠做到既按照領導的想法，又能有自己的想法做事呢？

這個情況下，有幾點需要理解的地方：

1、明確領導的想法所要求的的結果，超出預期的完成

領導讓你按照他的想法做事，這個時候領導對自己的決策是比較自信的，他內心認為如果按照他的想法來行動，起碼會保證結果的穩定性，這是領導多年職場經驗下的判斷。

那麼你此時就要分析領導的預期，想要實現的結果是什麼，他最後想要局面的是什麼。然後你的職責就是如何超出領導預期的去完成。

同樣是新品展示會的例子：

領導想通過新品發佈會來實現客戶回款提貨，這個是他整體的思路策略，他要求的結果就是客戶回款提貨；

而你作為銷售經理，的關注點就是如何提升客戶回款提貨的金額，如何促進結果的最大化，這個邏輯是執行者要認真考慮的。

2、明確自己的崗位職責及專業能力所起到的作用

你想要超越領導預期的規劃，很重要的一點就是你的專業能力。

執行過程才是發揮個人價值的重要階段，過程中你的努力方向就是領導想要看到的地方，也就是你應該“有自己想法”的地方。

同樣是新品展示會的例子：

作為銷售經理，你的專業能力就是如何能夠讓客戶最大化的打款提貨，這是由你的崗位職責來決定的，因此具體的策略領導可能不會交給你，這是需要你“有想法”的地方。而現場抽獎，贈送禮品，客戶代表發言，提前溝通客戶意向這些具體的策略，就是你的具體想法了。

3、讓領導知道你“額外做了什麼”，而不是讓領導知道你“本應該做什麼”

工作完成以後，領導指責你應該有自己做事的想法，反過來想，也就是領導認為你沒有自己做事的想法了。

因此，你的“想法”一定要讓他知道，讓他明白這個工作之所以達到這個局面，不僅是在他的想法下執行的，中間你也是做了很多“額外的工作”，這才是他想看到的。

4、明確過程管理和進度管理的重要性

項目過程管理和進度管理是也是一門學問，在這個場景下非常重要。

因此，不要等到工作完成了你才讓領導知道其中的細節，你要在工作的推進過程中就讓他知道你做了什麼，對項目有什麼正向的作用，這才是聰明人的做法。

第三、在這個場景下，職場人做事的原則有哪些？

在這個場景下，你還有明白整體的做事原則，更加理性的指導自己的職場行為。

主要的行為原則有如下幾點建議：

1、千萬不能帶情緒，不要抱怨

很多人面對這個情況，心裡會抱怨領導前後的行為不一致，性格多變。

其實完全沒有必要去抱怨，因為不同的場景下，領導話術側重點是不一樣的，當你換位思考的時候，你就理解了。

2、多去反思自己工作的不足

領導希望你能夠有一些自己的做事想法，更主要的是認為你當期做的還不夠好，他對你的要求和標準還沒有達到。

你更多的是要反思自己：如果你一開始就有很好的整體解決思路，能夠得到領導的認同，我相信他不會執意讓你按照他的想法來的。

因此，你要去分析領導想法的可行性，從中吸取經驗，下次從一開始就執行你的想法。

3、關注點不是領導的態度，而是本職工作

如果你想成為一個有想法也能得到領導認可的員工，最主要的不是領導現在對你的態度如何，而是你如何把你的本職工作做的更優秀，這是職場人的價值之本，也是領導看重的地方。

4、先執行到位，再進行創新

另外一點：不要因為領導對你提出要求了，你就變得想法很多，有時候當你實力不夠的時候，老老實實的執行說不定是最好的行為。

創新的前提基礎是你能夠保證正常工作和結果的達成，這很重要。

第四、面對這個情況和領導風格，以後的工作具體應該如何來做？

經過以上的原因分析、行為核心點分析、指導原則分析，面對這個場景下，職場人具體應該如何來做呢？

有幾點建議：

1、工作開始前和領導確定整體的建設方案

按照領導的想法來做工作是沒問題的，但工作開始前一定要根據領導的想法來制定整體的解決方案，然後和領導去確認這個思路。

在和領導確認方案的過程中，你要去理解他的預期是什麼樣的，結果的傾向性是什麼樣的，這樣你才知道你過程的發力點在哪裡，如何才能夠超過他的預期來實現。

2、過程中要用自己的專業能力來做錦上添花的事

想要有自己的想法做事，在這個場景下最主要的就是突出自己的專業能力，你擅長做什麼，你能夠做什麼，那麼久把這些能力充分的展示出來。

3、過程中要學會將困難拋出來，降低領導的預期

另一個技巧性問題：在整個工作的推進過程中，你要學會去降低領導最終的期望值，也就是說過程中要羅列一下困難，這樣領導才會知道你的不容易，最後工作結果達成後，他自會認為你也出了不少力。

4、帶著自己的想法多和領導彙報、請教

當然，在過程中你也要提前提出自己一些有建設意義的看法，幫助完成領導的整體私立，這種錦上添花的行為不要最後才告訴領導，要讓領導提前心裡有數。

5、善於學習和積累，增強自己的主觀能動性

如果不知道如何才能利用自己的專業能力去做“有想法”事，那麼你現在一方面認真執行領導的想法；另一方面就去學習提升自己吧，這也是問題最後的落腳點。

以上是我對你最誠懇的回覆，希望對你有幫助！

後話：

領導既想讓你按照她的想法做事，又想讓你有自己做事的想法，該怎麼辦？看起來很矛盾的話題，其實蘊含了很有價值的職場邏輯：你必須要懂領導，也要讓領導懂你。

我用了將近5000字來回答這個問題，就是想讓你在這個場景下能夠找到準確的方法論指導，讓你走出困惑。

關鍵字: 職場 做事 想法