风雨无阻砺砺前行

刚上任，被一直主持工作的副职架空了，怎么办？ 在正式探讨这个话题之前，首先来了解下“副职”的概念。相信很多混迹职场的人早已知道“副职”这个岗位。“副职”与“正职”相对应，它仅次于正职的职位，为特定职位助手，也可理解为"正职"储备接替者或帮手。

再通俗的理解便是：某个岗位的正职助理或该职务接班人就是“副职”。比如你所处的部门有个总负责的经理，他是正职；那个听从经理安排的助手，当经理不在时能出来话事的就是“副职”了。

所以，如果岗位职责不够明确，权责关系没划分清楚，就很可能出现越位管理等现象，也就是你所描述的情况。“被架空”，发生在任何人身上都会觉得不好受，更何况是像你这样拿着三把火的刚上任“新官”，初来乍到就被之前主持工作的副职架空，更加让人懊恼。

但刚上任就被架空，属于正常现象。因为任何权利的交接和转移都是个逐渐推进的过程，需要给予一些时间，因此你大可不必太心急和焦虑。

职场上的疑难杂症，处理方法和生病的处理流程异曲同工。你需要找出引发问题的深层原因，才好对症下药，根治毛病。

01：首先，为什么你会被架空？

1.副职的原因：

(1)他有“职场安全性”需求

也就是说，人会不停的产生需求，对应每个人生阶段都会产生不同层次的需求。当低层次需求得到满足后，向更高的要求进阶。

“职场安全性需求”，便属于安全需求层次的一部分。副职努力做到这个岗位，会就这样满足了吗？不会！马斯洛告诉我们，他还想向上攀登：副职后的目标就是正职，也就是你的位置。

他想追求更高的地位，更高额的薪资报酬来满足自己的需求，你的出现无疑是一个达成障碍，威胁到了他的晋升，为了“安全”，不被挤下去，他会尽力留住现在的“职位”，努力把你架空在原地。

(2)遗留问题导致办事作风、习惯难以改变

是否在你上任之前，这个岗位经历了比较长的一段空档期？如果是这样，那让长期担任主职角色的“副职”，在短时间内把管理权力全部让出则不太现实。

心理学称：一个习惯的养成需要坚持21天。就算是十天半个月的连续工作，都会让人形成稳定的工作习惯。

比如你的部门主管离职了，不知道什么时候新的会到任，公司让你接管他的事务；当你逐渐上手之后，突然告知你说：明天来新经理了，干回你之前做的事情吧！你这时一定是疑惑和不舒服的，干了这么久，也许你都忘记你之前是负责什么的了。

因此，短时间内让副职转变角色，只干他之前的事情是不大可能的，之前留下的摊子怎么可能在你上任的时候马上全盘交接给你呢。

(3)组织的排外效应

任何一个组织，一旦初步稳定下来之后，都会形成排外效应。很简单的道理，所处的部门来新人了，暂时打破了之前的安静与平衡，大家也不清楚你是否会彻底让他们回不到之前的工作状态，因此会产生戒备心。

只要是新加入的，无论职位的高与低，都会经历这些阶段。一个组织对于陌生人的加入后那种微妙的抗拒感是长期存在的。不同职位的人对新人的加入，会表现出不同的反应：下属可能是不听从你的安排，副职就是将你架空，来表现这种排外效应。

(4)利益关系

你的加入关系到的不仅是组织结构的变动，还是在利益方面隐形的纷争。副职可能因为你的加入，他被迫重新回助理的状态；而职场又是以多劳多得来分配薪酬的，当他职位不如你、薪资不如你的时候，就会心生不满。

钱的问题，多数时候可以被认定为职场上多数矛盾的根本原因。每个人都希望自己的权益不受侵犯，得到的利益越多越好，当出现了羁绊因素，他便会把你当做“敌人”，以实际行动抗拒你的加入，并贪恋在之前的状态无法自拔。

2.你自身的原因：

(1)新人且能力未被认可

作为一个新上任的“正职”你自身的原因不多，但就是像上面提到的，你的新人身份让你招来了“排挤”和“架空”。况且，你的能力如何？你是否能胜任这份工作？你是否适合公司的需求？这些还有待考究。

你的能力未得到展现，副职也就不太会马上让位。他可能也在忧虑你接手不了工作，最后把你给逼退离职了，所以他需要“战略性”把你架空，等到你能力得到证明后，再大胆放心的把“掌握实权”的位置让给你。

(2)未在组织中树立权威

领导权威的树立，也是你能否掌握实质性管理权的决定因素之一。如果你没有在就职部门树立威信，那大家很可能不会听从你的指挥，还会有意无意的对你进行冒犯。就像被副职架空这样的例子，下属很可能也当你是空气，直接忽视你的存在，进行跨层级、跨部门的沟通，直接与其他同事对接。

02：接下来如何应对？

(1)学会向上反馈，寻求领导支持

所以，向上反馈很重要。副职的上头是你，你的上头还有更高级的职位，如果副职还不听取你的指挥，依旧把你架空在原地，那你就学着向你更上头的领导反馈，甚至反映到最高决策人那里。

要学会把问题上交：公司把我招来，不是让我做冷板凳的吧？把这个信息传递到其他高层那里，借用他的威严来帮你给予“副职”警告。有时新人的身份未必是坏事，借助这个身份和领导反馈，出于对新人的照顾也许能更快达到目的。

(2)明确权责，划清责任和事务处理权的界限

明确职责是对被架空比较有效的策略。既然你现在的职位是正职，那么你可以尝试和副职约法三章，界定好权责关系：明确什么是你来做的、哪些是你来决定的；哪些是他来做的，哪些又是他需要配合的，哪些问题又是他不可以插手的。

把这些权责关系划分清楚，可以消除他的一些疑虑。或许他并不是有意要架空你，而是比较担心你不能胜任，或者是不知道如何更快转换角色，把管理权让出去而已。所以把这些问题讲在前头，他要是再架空的时候，就有理由去“对付”他了。

(3)逐步确立领导权威

①展现你强大工作能力，消除他的疑虑，让他拜服

人们只会向比他强的人低下头，你的副职也不例外。再没有体现你任何能力的时候，很少有人愿意心服口服地听从你的吩咐。

学会用工作成就堵上他们的嘴。被副职架空，你就需要用工作上的成果，来告诉你具备真材实料。

你在部门这段时间，若是处理了一次他们搞不定紧急情况、或解决了一个他们遇到的困难、完成部门的目标、业绩总是优秀等，他们戒备心会逐渐降低，直到改变对你的看法和态度。当他们对你从抵触、抗拒变成佩服后，个人权威自然就树立起来了。

除了先进的工作成果以外，也可以多彰显自己以前的成就，在心理上进行渗透，给他们灌输：你工作能力和管理能力都十分突出的印象。

②快速融入部门的氛围

这让我得到了一些启发，面对这种困境，快速融入部门，获得同事的支持真的很重要。

既然副职架空你，那你就得通过别的手段争取副职以外同事的支持。你需要快速融入你所处的部门，展开一次交谈、或者外出进行一次团建，在这些举动中让大家刷新对你的印象。部门管理无非就是让大家听你的安排，朝着统一方向努力，在获得其他人的支持后，就表明你说话具备了分量，那副职权利其实也在悄无声息的往你身上转移。

(4)良性的沟通与谈判：

你和“副职”之间的距离填补，也许只需要开一场会议。还记得小时候和同学闹矛盾的时候吗？大多数妈妈会带着自家孩子到同学把问题说清楚，当面解决。这种简单的解决问题方法，依旧适用。

不少问题都可以通过让当事人进行沟通进行解决。你需要和副职开一个会，会上把你所需要陈述的问题、观点、建议统统表达，再听取他的看法、意见、主张、态度，最后努力达成一致共识。

沟通、谈判可以让你用最低成本去解决问题，无需耗费太多时间经历。职场上，并不是每个人都是不可沟通，无理取闹的，多数同事之间的矛盾与困惑，只需要一场良性沟通或谈判，就能把摆在台面的难题一扫而空。

总结：

就算你是新上任领导，在老员工眼里也是新人。无论在何种工作处境，管理权利的转让都是个逐步渗透的过程。

副职架空你，你需要把决定权拿回来，但不可操之过急。领导者管理权需稳步确立巩固为佳，不宜鲁莽草率，否则会适得其反，导致同事矛盾、失去威严等棘手问题，更难处理。

职男小井

有一年被公司调到某个项目里做主管，结果遇到个“刺头”副主管，对方把项目工作抓得紧，刚开始就带着员工反驳的分工安排，甚至还私下跟我挑明，他认为自己更适合做主管。

我一听乐了，不知道他哪来的底气。对我来说，这事没那么复杂，直接在团队里强调，所有的团队决策必须经过我通知，工作安排以我确定为主，员工请假调休，申请加薪，绩效评分，均是我亲手抓。

同时，我亲自监督跟进各个员工的工作，员工工作出现问题，我多给予指导和帮助，工作表现和业绩好的，多给予肯定，根据公司制度给予绩效奖金。工作表现差，甚至于跟着副主管搞事的，直接问责，甚至于调离、辞退。

然后，自己扶持起核心骨干，只要把主要业务和人才抓在自己手里，副主管再怎么闹腾也不没用。到后面，副主管虽有不服，但也只能闷着气跟着我干。

实际上，空降的领导很容易被副职“惦记”着，不服管理的，稍有不慎，副职就想着架空正职，自己上位。遇到这种情况，正职完全不必担忧，权力在手，强势管理，适当激励，从以下三步，进行应对便可。

一、在团队树立威信，展示权力，强调管理决策，敢问责，懂激励

面对副职的架空，正职一定要表现出强势的态度，毕竟大部分员工对刚空降的领导不熟悉，正处于观望的状态，如果领导强势，员工心里多少会畏惧其权威。

在此基础上，我们要声明权力管理，团队里的财务申请、考勤管理、加薪申请、绩效奖金考核、人事变动等等，只有经过我们签名或盖章确认，才算有效。权力声明出来，员工自然知道谁才是老大。

而后便是对员工的管理，要激励为先，同时敢于问责。一开始自然尽量收买人心，对员工的工作表现，多给予肯定和鼓励，而有跟着副职搞事的，直接警告批评，如有违背公司制度行为的，正好适合我们拿来立威。

接着对我们在团队里的管理策略，一定要表现果断，压着副职，避免员工对我们在管理威信上的质疑。

这几步下来，团队工作就能稳定运营，副职想要搞事也难。

二、培养得力助手，抓住核心业务，把有价值的人和事抓在手里

新领导空降下来，管理团队的重点在于抓住核心人才，其次是把控团队重要业务。对此，我们就要做到：

1. 在团队里挖掘可用的人才，除了有能力，还愿意跟着我们干，然后用心培育成自己的得力助手。对团队里原先核心骨干，以激励和收拢人心为主，只要利益驱动，能让他们不跟着副职，做好本职工作，便够了。逐步打散副职的小团体，将核心人才抓在自己手里，团队自然就能听从我们安排做事。
2. 将团队里的重要业务，重要价值的工作抓在自己手里，并交给自己信得过的员工来负责，团队其他人协助。只要将重要业务做好，有重要价值的工作做到位，团队的业绩就不会太差，再慢慢发展上去，团队的业务发展自然就能掌在我们手上，副职没有可发挥的余地。

这两点做到位，相当于团队完全掌控在我们手上，副职没有任何能架空的空间，我们就可放手管理，不用再担心什么。

三、从工作发展，与副职沟通合作分工，未果则孤立对方

最后，从团队管理架构和发展的角度，副职本就是协助正职做好团队管理，推动团队发展的角色，所以在处理副职这件事上，我们最好的做法是促进双方的合作，收服副职。

副职之所以架空正职，无非是认为正职抢了他的位。那么我们可以如此说服对方：

“我不会停步在这个位置上，团队发展起来，我往上走，到时候必然会推荐你做正职，现在如果我们花费心思在相互的排斥上，只能拉低彼此发展的步伐。既然我做主管已经是事实，为什么我们联手合作，取得双赢呢？”

如果对方觉得有理，与我们联手合作，那就在第二点的基础上，和副职沟通管理上的分工合作，可以将一些对方擅长，不影响我们权力管理的工作交给副职负责。

如果对方仍是不愿合作，那就直接孤立对方，不让对方有权力管理团队，将核心业务抓在自己手上，交给自己信任的人来做。

财富学习委员会的专业回答，供参考

学习委猿

我认为你应该快点熟悉业务。任何直接放副总的3个月的假。再清理他的死党。

不要说认识我一一

我以前待的单位也是一样，前任老大调离了，副职本以为自己可以上位，结果总公司空降一个老大，副职虽没有处处掣肘、刁难新来的老大，可是副职的心腹们处处阳奉阴违，新来的老大也不动声色，三个月后，将副职大部分重要岗位心腹全部换掉，或开除或调离，然后扶持被副职冷落、刁难的人员上位。

灬叶之秋灬

是个问题。我有体会:记得90年代我在一所私立学校说起来是任中学部主要领导人。可是负责总务、食堂、车队等处的人都是懂事长的亲戚。甚至一个教研小组长也是他的熟人。工作很难放手操持。所以一年后我就辞职不干了。如果这些人没有这层关系，他们不配合工作，我早将一个个给更换掉了。既然拿我当幌子，当然我就没必要干了！

北兆山木兰山

我是李莫非，看职场风云，谈个中乾坤

被副职架空不可怕，可怕的是你被架空而不作为。

我的第一份工作是行政助理，跟新来的行政经理同一天入职，在他之前行政经理的位置已经空了两个月。

行政经理面相斯文，说起话来也是慢条斯理，非常和蔼可亲。

第一天到公司，行政经理召集大家开会，讲一讲自己的情况以及对未来工作的要求。结果刚讲几句，就被副经理打断说：“经理，你现在还不怎么熟悉我们公司的情况，要不还是我来给你讲讲我们公司的情况以及现在的工作分工吧。”

没等经理点头，他就站起来走到前面，示意让经理去他的位置坐下。经理也没说什么，就过去了。

副经理讲了半个多小时，讲完后说：“经理，这就是我们公司的情况，我觉得您现在还不熟悉我们公司，就暂时不要对我们的工作进行改动，先让我来安排工作您觉得如何？”

经理站起来说：“放心，你讲的这些我都清楚，我们两个通力合作，一起把行政工作给做好。”

可是之后的两天里，经理安排下去的工作都被副经理换了顺序和人员，理由都是“经理还不熟悉这的工作范围”。

到了第三天，经理又把大家召集了起来，说道：“是这样的，我们这两天的工作……”

还没说完，副经理又准备起来打岔，经理眼神一下子变得犀利起来，严肃地说道：“你不用站起来，现在是我讲话。我不跟你们乱扯，从今天起，所有工作按我安排的执行，副经理负责配合我进行工作指导，记住，我才是经理，对我不满意的，去跟老板汇说。”

没办法，副经理再怎么牛气，也知道这是老板招来的正职，只得乖乖听话。

后来我成了经理的得力助手，有一天吃饭时就问他为什么刚开始的时候不直接撂狠话，他说：“做上司，对下级还是要和蔼一些，我本人也不想用职位去施压。但是对于一些摆不清身份的人，和蔼如果没用，你就必须要用狠话、狠招去治他们，不然这个上级就无法当下去。”

初来乍到，被一些沉浸在行使权力的快乐中的下级架空并不是什么稀有的事情，但要明白，真正的权利在你手里，不要因为被架空就不敢使用了。

遇到被副职架空的情况，你可以从以下三点入手：

一、表明自己才是部门权利第一行使人，消除副职明面上的反抗

副职敢于架空新来的正职的最大原因，就是在正职到来后，他依然沉迷在部门权利第一行使人的角色中。这导致他刻意忽略了正副之间的等级差距，进行架空行为。

所以你要做的第一件事，就是声明主权所有，让他清楚地知道，你才是部门权利第一行使人，是第一权利的所有者。

最佳的方法，就是像我以前那位行政经理一样，开个部门会议，撂下狠话。这不仅是为了让副职明白谁才是老大，也是为了让部门其他员工明白，你才是正职，才是除了老板外最能安排他们工作的人。

这样一来，无论副职多么不服气或者有怨言，都不敢再明着反抗你，不然那不只是跟你过不去，也是跟老板过不去。同时也有利于我们进行正常的工作安排。

二、分析副职弱点并旁敲侧击，让他知道自己的确不如你

一个很简单的道理，既然公司会招聘你来当正职而不是由他直接升任，那么他一定是在某些方面弱于你。所以你只要找出他的弱点并进行敲打，他就很可能会因为比不过你而放弃对你的反抗。

首先你可以寻找部门中那些对副职不怎么服气的员工（每个部门都总会有那么几个不服气领导的员工）来了解副职的整体情况及工作习惯。·

接着再观察副职的工作行为和工作结果，找出那些不怎么让人满意的地方，这些就是他比不过你的地方。

最后你就可以从这些地方对他进行指导或者敲打，令其明白自己不如你，对你信服，从而解除他内心对你的戒备，配合你的工作。

三、直接跟老板说，让老板替你解决

如果前面两个方法都没能解决副职对你的架空和反抗行为，那么你可以用最直接最有效的方法——找老板帮忙。

既然老板选了你做经理，自然清楚你的过人之处，同时相信你能够帮助公司更好发展，所以你去找他帮忙，他一定会帮你解决这个问题。

但是这个方法有风险，就是可能会让老板觉得你的应变能力不足以及不够强势，对你今后的工作产生担心。

所以去找老板帮助的时候一定要想好说辞，尽量将自己的意思表达为“自己虽然能解决，但担心会影响同事间的关系和工作进程，而老板亲自去解决会更快速有效”。

最后我想说

可能有人觉得，工作就是工作，怎么搞得好像打仗一样，这么多谋略计策。

人们常说“官场如战场”，其实职场也一样，除了相互配合，权利的斗争也是存在的，只是没官场那么明显和重要。

但只要存在，就会有人惦记，如果你不将自己的能力展现出来，不去表现自己的强势，别人就不会信服于你，自然也不会承认你比他们更适合高位。

所以遇到这种事情，不要慌，从容应对，做一个又有能力又有态度的掌权者。

李莫非

正职被副职架空，你还好意思来悟空问答咨询。另外，答主里面有多少做过正职的，你没点数吗？好歹我也做过副职，也做过正职，对这种“掰手腕”的较量也见过不少，体制内，副职基本没有任何翻盘可能，体制外，副职翻盘的可能性不是没有，但也不大。

体制内。组织选配正职要比副职慎重一百倍。副职相对好选，分管一个线条工作，正职负责全面，要求综合素质高，在实践中非常难选。既然组织上选配了正职，百分之百要力挺正职的，在宣布班子会上，上级一定会强调一句话，“副职要维护正职的权威”。副职与正职斗，除非抓住正职的硬伤，基本没有胜利的可能。

你还是空降的，我还遇到下级越位提拔为正职，如何摆平副职的事情呢。原来单位，一位年长的副职长期主持工作，大家都视其为一把手了，都等着上级扶正。上级为何没有扶正他？道理很简单，上级不认可他，否则早就是顺理成章地扶正了。一定要注意这个逻辑，副职主持工作不转正，就是上级不认可，所以，正职斗副职，上级一定要力挺的。

结果上级选拔了一名排名靠后的副职，这名副职还是老副职的徒弟。徒弟副职越位提拔为正职，单位一片哗然，老副职三天没上班。上级来宣传时就强调了纪律，副职和下级必须支持一把手的工作，如果不配合，上级就给你调整走。上级找老副职谈话，让他无条件服从正职，这是顾全大局的考验。副职又三天没上班，想通了才来上班。

正职不要担心副职架空自己，孙悟空跳不出如来佛的五指山。只要用三招就可以了，原则上不要到上级那里汇报，让上级觉得你驾驭能力不够强。自己就可以摆平的。

第一招，先把办公室主任和机要秘书、文件秘书、印章秘书叫过来，告诉他们任何会议、文件、机要通知，都要请示我，没有我的批准，班子会不能开，文件不能发，印章不能盖。只要先警告办公室几个人员，摆平他们就可以了。如果他们趁你出差，召开会议研究决定事项（这是典型的架空你的行为），这个时候，你拿住实据，让上级过来问责就可以了，副职这么做就是严重违反纪律。你顺手把办公室几个人也问责了，立马老老实实了。当然了，这种结局一般不会发生，只要你要求了，办公室人员没人敢违规操作的。

第二招，再把人事办公室叫过来，告诉他们任何用人的事项，都必须向我汇报，必须执行一支笔签字制度。

第三招，再把财务部经理和会计、出纳叫过来，告诉他们从此以后实行“一把手一支笔”制度，没有我的签字，一分钱不能动，否则我开了你们。当然了，口气不能这么硬，温柔地讲一讲纪律和制度就可以了。如果副职越过你签字报销，财务并且支出了，你拿住实据，让上级直接处理人。当然了，这种情况，一般不会发生，没有财务敢违反财经纪律的。

第四招，最后就是主持会议了。不要轻易召开班子会，否则副职提出方案，大家都同意，就你一个人反对，一是你要少数服从多数，你的威信扫地；二是如果副职都同意，都反对你，你以后就是孤家寡人了。

不要让这样的会议局面发生。这是正职最成熟的标志之一，没有把握的议题，绝对不上会。因为任何议题，正职不点头，班子会就开不起来。副职想架空你都没有机会。因为开会之后，形成决议，还要行文、盖章，这些环节都是你控制了。

副职想架空你，他有两个途径：

一个途径是，不经过你，直接安排下级办理，你别着急，让你做几次，然后拿着独断专行、违规操作说事，要么请上级来问责，要么你以后收手。

另一个途径，就是召开班子会，发动其他副职支持他，倒逼你同意。对付这一招，就是不上会。具体操作如下：

副职提出提拔张三，你可以说，我还不熟悉，缓一缓。副职提的方案，你不满意，你就不开会。你提出提拔李四，副职不同意，你就挨个找其他副职，挨个做通工作，做不通工作，就不开会。如果你不掌握会上绝对把握，你就不开会，什么时候做通工作了，你就开会，以少数服从多数的决议，达到你的目的。

职场火锅

刚上任，被一则主持工作的副职架空了，怎么办？这种事不新鲜，说明副手有能力，副手群众基础好。这样的事很正常，没有什么大惊小怪的，怎么办？不怎么办，只能说明你没有工作能力，碰到这种情况，你能怎么办，和副手闹矛盾，开火！开火你也不是他她们的对手，他她们群众基础好，没办办法！离开是最好的选择，留下来，闹一气矛盾，最后还得调走。

如果你有能力，还可以到其他单位，继续当第一把手。请记住噢，新官上任三把火，再到新的单位，自己要有一套完整的，开展工作的计划，第一把火，烧什么？怎么烧？效果会怎么样，都要考虑好，不能打哑炮。

不管到那个单位，进了新单位，一定要依靠群众，争取群体的支持，否则你的所有计划都会落空。依靠群体的同时，工作一定得有主见，拿出第一把手的样子。

不管到什么单位，首先要和副手沟通好，争取副手的支持，多和副手交换意见，注意方法，展现自己的工作能力，不要被副手架空。这样整个工作才能按照自己的想法，顺利开展。这样才能搞好二作。

马万富

讲一个真事。我的一位亲戚，到一个地方上任，结果被当地人架空了，只得回家“病休”，但是架空他的人，整人的本事大，而业务能力差太远，没几个月厂子就乱套了，还得请回我的亲戚。（首）

惠舒旅社老板

你如果是上级任命的，又是正派有能力的人，还怕架空吗？为了工作你是一把手，签字权，财权，人事权你是决定人，大权在手，一心为公，还怕什么，你走近群众及一般干部，下面人很快向你靠拢，也会向你反应情况！你不用一月就扭转局面。除非你是庸人！

關鍵字: 副职 上任 架空