如果你對互聯網不熟悉，那麼你對俞軍這個名字可能也不熟悉，在如今的互聯網創新企業的高管中，俞軍非常知名，它是中國互聯網最早的產品經理之一，他曾經被網友稱作百度貼吧之父，從零開始帶出了一批百度早期優秀的產品經理，他對於互聯網產品有很多思考和見解，比如網友曾經總結出了俞軍關於產品經理的12條軍規，今天已經被奉為業界聖經，影響著一代又一代的產品經理，所以如果你是一個產品經理，或者正打算成為一個產品經理，你必須要了解一下俞軍對產品打磨方法的最新總結。
因為你可以從中看到一個一流的產品經理是什麼樣子的，其實這個總結也很簡單，就是產品經理就是以產品當底，與世界對話。作者認為對任何一個企業來說，其實產品都是它與用戶進行價值交換的媒介，而一個產品經理需要在實踐中理解企業用戶和產品之間的關係，構建有效的用戶模型和交易模型，從而設計自己的產品，達成更多交易，創造有利可圖的用戶價值。
接下來就從三個內容來詳細說說，第一個內容，俞軍眼裡的產品經理是什麼樣的？第二個內容，產品經理應該如何把握企業用戶產品之間的關係？第三個內容，產品經理該如何決策？
第1部分 俞軍眼裡的產品經理是什麼樣的？
在互聯網公司產品經理這個工作崗位是普遍存在的，但是大家對產品經理這個崗位的工作職責的理解卻並不相同。比如說喬布斯是產品經理，一個剛入行的應屆生，也可以說自己是產品經理，但這兩個人做的事一樣嗎？肯定不一樣，所以大家好像誰都知道產品經理，但誰也說不清什麼是產品經理。
俞軍在書裡就對產品經理的職能做了劃分和界定。他認為任何一個產品都可以理解為是由人加工製造或生產有用戶消費，而且可以被交易的商品或服務產品的誕生，需要經過需求生產和銷售三個環節。而產品經理要對產品的市場結果負責，就必須協調這三個環節，調動公司不同分工下的不同職能部門，讓大家共同完成目標。所以產品經理的職能可以分為4部分：需求、生產、銷售和協調。
先說需求，其實就是如何定義產品，說清楚這個產品滿足了用戶的什麼需求。對一個產品經理來說，找到用戶的需求無疑是最重要的，因為只有面向用戶需求的產品才能獲得市場結果。而瞭解用戶需求的方法很多，包括用戶調研，個人洞察需求分析，新業務決策。對錯行判斷的，當然方法之間也有差別，有的差別還很大。比如我們提到的新業務決策，那些會決定這項業務生死的決策通常都是CEO級別的人做的，但一般產品經理做的最多的最複雜的，但也最有價值的是試錯性判斷。顧名思義，在這個過程中產品經理必須反覆權衡，決定產品各項屬性和服務的優先級判斷，做哪個不做哪個，哪個先做哪個後做，而這些判斷都將在後面的環節產生重大的影響。
當需求明確之後，產品經理就進入了產品生產階段，第一件事當然是設計產品，而後就是付諸生產，這時候產品可能是實體物品，像是一本書，一張桌子，一把椅子，也可能是軟件或者一項服務在這個階段。產品經理乾的事就複雜了，並且各行各業因為行業的差別，工序和流程也不同。
比如洗髮水的生產需要設計的是配方解決怎麼調配化學式可以不生頭髮，怎麼改善香味的問題，而APP的研發可能需要你會換APP原型，把產品交互做到極致，當然產品設計和生產是永無止境的，需要不斷進行策略優化，功能演進。
完成了生產，接下來就是銷售，作者認為銷售的本質是和用戶完成，交易產品經理要做的就是把產品賣給用戶達成市場結果，你可不要以為只有用戶付了錢才算是完成銷售。在如今的互聯網時代，只要讓用戶用上產品就可以算是完成銷售動作，在這個過程中有些公司可能專門安排了崗位和部門。市場宣傳運營做增長，但如果沒有，那就必須由產品經理自己參與到銷售中甚至參與售後，比如在互聯網行業裡負責銷售和推廣的人，既可能是負責品牌的人，也可能是專門的增長產品經理。
最後是協調。協調是產品經理最日常的工作之一，如今公司內部不同職能部門分工日益明顯，產品經理要協調不同職能的人員和部門共同完成某一項任務，講到這裡你可能覺得需求，生產銷售和協調，這4點在任何時候對產品經理都是同樣重要的，其實並不是不同形態不同階段不同類型的產品，最能創造價值的點是不一樣的，產品經理必須搞清楚在當前階段最能創造價值的是哪個部分，然後對相應的部分進行重點攻堅。追求價值最大化，這才是最難的。
比如在當今互聯網時代，產品經理的銷售和協調工作做得平庸一點，其實不影響大局，但如果對需求的理解不強，往往會決定一個產品的生死。你看過去5年最大的新要素就是移動互聯網這個新要素出現後，跟我們的生活和生產方式結合，產生了無數的新產品，但這些新產品都必須根據人們的需求去設計，如果產品經理對需求的把握很平庸，那麼不管之後融資多少有多少優秀的工程師，運營人員，營銷人員生產銷售協調幹的再溜可能也都是白搭，那怎麼更好的完成產品經理的職能呢？作者提供了兩個工具，用戶模型和交易模型，作者認為掌握用戶模型是產品經理的合格信，掌握交易模型是進階。簡單解釋一下，這兩個模型用戶模型，其實就是產品經理對一個領域用戶和潛在用戶的偏好及行為反應的把握簡而言之，就是產品經理必須足夠了解你的用戶，而交易模型就是在足夠了解用戶的基礎上，產品經理能夠以交易行為為基本單位來研究產品，從而建立長期的可持續的互惠模式，你得知道產品每增加一個屬性，調整一個功能會給你的用戶帶來怎樣的效用，以上就是我們講的第1部分產品經理的職能，它包括需求，生產，銷售和協調4部分。
第2部分 企業用戶產品之間的關係是怎樣的
很多新入行的產品經理肯定會遇到一個難題，那就是用戶價值和企業追求的商業價值怎麼調和，要知道兩者並不總是一致的，有時還非常對立。
作者認為企業以產品為媒介和用戶進行價值交換從而創造商業價值，這就是企業用戶產品之間的關係，產品的商業價值和用戶價值，其實是追求同一個目標道路上需要權衡的兩個要素，產品經理必須通過產品這個關鍵媒介以創造用戶價值的方式，有選擇的和用戶進行價值交換，從而實現商業價值。
我們先來說說用戶，作者認為產品經理眼中的用戶不該是自然人，而是需求的集合擁有情景。有效理性，自立性，可塑性等屬性，而產品經理的核心工作就是研究用戶，讓企業面向用戶需求研發產品，比如可塑性就是說用戶是可變的，所以也是可以塑造的，用戶的偏好和認知會隨著外界不同的信息刺激發生變化。
像傳銷組織的洗腦能力就很強，再比如情境性用戶行為會受到各種情境的影響，沒有情境就沒有用戶就說打車吧，早高峰和晚高峰一個人和兩個人有錢和沒錢晴天和下雨，不同情境下，用戶在打車這件事上就會做出完全不同的選擇。
根據對用戶的理解，產品經理打磨產品，那怎麼理解產品呢？前面說了產品是一種價值交換的媒介，企業用產品作為媒介和用戶交換價值，作者認為產品雖然是一些由人加工過的物品或服務，但本質上是一種解決方案，而企業賣產品的行為其實是在賣一種約束條件下的效應組合，而一個好產品的標誌就是有效用有利潤，可持續什麼是約束條件下的效用組合呢，就比如QQ音樂這個APP，騰訊和用戶交換的不是APP這個產品，也不僅是QQ音樂庫中的音樂，而是背後有限的被騰訊選擇過的用戶價值。
為什麼說是選擇過的呢？滿足所有人的用戶價值，就音樂APP來說，如果要追求用戶體驗最大化，就意味著要擁有全球所有的音樂資源，並以高品質的免費的美廣告的方式提供給用戶，沒有任何一家公司可以做到這一點，騰訊能做的只能是選擇自己定位的用戶群，最喜歡的音樂人儘可能多的購買這些人的音樂版權，對免費用戶提供普通音質有廣告的服務，對付費用戶提供高音質無廣告的服務，通過這些方式來讓企業獲得最高的投資回報率，QQ音樂在這樣的約束條件下設計出自己產品的效用組合，才能夠有效用有利潤可持續。
其實說到底企業經營的最終目的依然是盈利，所以要想理解企業很簡單，產品經理只要記住企業是要盈利的，這一點即可。為了達到這個目的，企業會充分利用信息傳播的特徵去洞察，去試錯去發現偶然閃現的各種市場機會，同時通過調整內部組織架構，資源分配等方法，不斷提高生產效率。
作者認為企業提高生產效率的關鍵要素其實是權威，企業是個特殊的組織，不是自由市場，也不用民主投票，企業的優勢正在於自上而下的更優決策。即便是那些鼓勵意見多元化發表創新性建議的企業，最終目的也不是為了民主自由而是更權威的結論，企業之所以要做專業分工，也是因為企業需要通過專業技能和知識水平帶來的權威，讓各個崗位能做出高於市場平均水平的決策，總之產品是企業和用戶進行價值交換的媒介，用戶願意選擇這個產品，是因為這個產品對他而言價值是最大化的，而且願意賣這個產品，也是因為這麼做最有利可圖，產品經理要做的事就是讓三者之間的價值轉換流暢持續可盈利，以上就是。我們講的第2部分企業以產品為媒體和用戶進行價值交換，從而創造商業價值。
第3部分 產品經理該如何決策
產品經理需要為用戶和企業創造價值，這道理不難懂，但問題是面對各種複雜的產品和市場情況，產品經理不容易應對，這就是我們下面要說的第3部分產品經理該如何決策，書中提到決策是對行為的選擇，產品經理的工作由各種決策組成，比如最常見的要不要做，怎麼做等等，好的決策勢必是通過科學方法做出來的理性判斷具有比較高的確定性。相反，光靠直覺反應和感性判斷往往是很難做出好決策的，但是這卻是違揹人的本性，因為人的決策天生就是不理性的，這除了人類本身能力和精力上的趨向外，還受到大量外界因素的性質和影響，而要突破這些限制和影響，人們就需要具備理性的信念和行動。
其實已經有很多人為我們想出了不少好的決策方法，我們在這裡簡單介紹三種常見的決策方法。
先說第1種數據決策，數據是這個時代最強大的工具，數據對做產品的價值毋庸置疑，作者認為這幾乎可以看作一個產品經理做出正確決策的最低成本工具。就比如ab測試簡直是一個作弊器一樣的決策方式，所謂ab測試就是在一定時期內同時為一個問題向市場投放ab兩個產品，通過觀察兩個產品的效果數據，最後來判斷究竟選擇哪一個作為最終產品。
當然數據決策也有侷限，比如當一個產品經理面對的是一個藍海業務時，並沒有足夠的用戶數據可供分析，也沒有充足的時間可以讓你測試，大家都在搶時間搶用戶，如果過分強調非要看到數據才上線某個產品，那可能會錯失了最佳的上線時間面對。這種情況時就需要產品經理根據自己的個人經驗和知識做主觀分析和判斷，這就是我們說的第2種角色方法，主觀判斷決策，作者認為主觀判斷決策是最難的決策，沒有數據和邏輯支撐，產品經理只能用一些關鍵變量自己對用戶的把握和預測，來模擬市場運行，幫助做出決策，並且這類決策通常總是需要依靠決策人強大的個人影響力來支撐落地，為什麼呢？因為信心不足和環境的不確定性，一個沒有數據和邏輯支撐的決策在執行落地過程中註定會遭遇各種困境推進困難，這時候就只能依靠決策人的個人影響力背書了，但是這樣的決策帶來的利潤往往是最可觀的，比如喬布斯的蘋果手機，馬化騰的QQ，馬雲的阿里巴巴。
正如著名經濟學家邁特在他的風險不確定性與利潤中提到的員工對不確定性事件的預判差別很大，企業家的超額利潤都來自識別和任用判斷力更優的員工，那怎麼鍛鍊自己的主觀判斷決策能力呢，作者建議可以養成一個思考習慣，就是當你有一個想法時立刻把它記錄下來，先用過往的所有經驗去證偽它，如果無法證偽，那就假設它成立儲存起來，當以後有新的信息和想法的時候，再把它提取出來，匹配一下，說不定就能有所得，從而產生新的結論和決策，不過說到思考習慣，這其實是一個必須警惕的事情，產品經理必須具備優秀的邏輯決策能力，這就是第3種決策方法，邏輯決策，但人的各種習慣會遮蔽人的理性和邏輯。
行為科學有研究，一個人，一天中有95%的行為都源自習慣，可以說決定人一生的並不是邏輯和理性，而是習慣，關鍵是人們還時常意識不到這一點，總以為自己的行為是講邏輯，講道理的，日常可以這樣辦，產品經理承擔著來自企業和用戶的責任，必須培養自己的優秀邏輯決策能力，而當你是通過邏輯決策推導出某個決策時，你在向外推動這個角色時，就勢必需要用同樣的邏輯去說服各環節的人，如果這時候各環節上的人和你的認知水平差距太大，溝通和說服的成本就會變得非常高，決策就往往止步於你自己的頭腦，相較於數據決策的直觀，邏輯決策的成本就比較高了，以上就是我們講的第3部分，世上難以完美的決策，但產品，你可以充分利用現有的決策工具，儘可能的追求決策的合理化。
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