如果你对互联网不熟悉，那么你对俞军这个名字可能也不熟悉，在如今的互联网创新企业的高管中，俞军非常知名，它是中国互联网最早的产品经理之一，他曾经被网友称作百度贴吧之父，从零开始带出了一批百度早期优秀的产品经理，他对于互联网产品有很多思考和见解，比如网友曾经总结出了俞军关于产品经理的12条军规，今天已经被奉为业界圣经，影响着一代又一代的产品经理，所以如果你是一个产品经理，或者正打算成为一个产品经理，你必须要了解一下俞军对产品打磨方法的最新总结。
因为你可以从中看到一个一流的产品经理是什么样子的，其实这个总结也很简单，就是产品经理就是以产品当底，与世界对话。作者认为对任何一个企业来说，其实产品都是它与用户进行价值交换的媒介，而一个产品经理需要在实践中理解企业用户和产品之间的关系，构建有效的用户模型和交易模型，从而设计自己的产品，达成更多交易，创造有利可图的用户价值。
接下来就从三个内容来详细说说，第一个内容，俞军眼里的产品经理是什么样的？第二个内容，产品经理应该如何把握企业用户产品之间的关系？第三个内容，产品经理该如何决策？
第1部分 俞军眼里的产品经理是什么样的？
在互联网公司产品经理这个工作岗位是普遍存在的，但是大家对产品经理这个岗位的工作职责的理解却并不相同。比如说乔布斯是产品经理，一个刚入行的应届生，也可以说自己是产品经理，但这两个人做的事一样吗？肯定不一样，所以大家好像谁都知道产品经理，但谁也说不清什么是产品经理。
俞军在书里就对产品经理的职能做了划分和界定。他认为任何一个产品都可以理解为是由人加工制造或生产有用户消费，而且可以被交易的商品或服务产品的诞生，需要经过需求生产和销售三个环节。而产品经理要对产品的市场结果负责，就必须协调这三个环节，调动公司不同分工下的不同职能部门，让大家共同完成目标。所以产品经理的职能可以分为4部分：需求、生产、销售和协调。
先说需求，其实就是如何定义产品，说清楚这个产品满足了用户的什么需求。对一个产品经理来说，找到用户的需求无疑是最重要的，因为只有面向用户需求的产品才能获得市场结果。而了解用户需求的方法很多，包括用户调研，个人洞察需求分析，新业务决策。对错行判断的，当然方法之间也有差别，有的差别还很大。比如我们提到的新业务决策，那些会决定这项业务生死的决策通常都是CEO级别的人做的，但一般产品经理做的最多的最复杂的，但也最有价值的是试错性判断。顾名思义，在这个过程中产品经理必须反复权衡，决定产品各项属性和服务的优先级判断，做哪个不做哪个，哪个先做哪个后做，而这些判断都将在后面的环节产生重大的影响。
当需求明确之后，产品经理就进入了产品生产阶段，第一件事当然是设计产品，而后就是付诸生产，这时候产品可能是实体物品，像是一本书，一张桌子，一把椅子，也可能是软件或者一项服务在这个阶段。产品经理干的事就复杂了，并且各行各业因为行业的差别，工序和流程也不同。
比如洗发水的生产需要设计的是配方解决怎么调配化学式可以不生头发，怎么改善香味的问题，而APP的研发可能需要你会换APP原型，把产品交互做到极致，当然产品设计和生产是永无止境的，需要不断进行策略优化，功能演进。
完成了生产，接下来就是销售，作者认为销售的本质是和用户完成，交易产品经理要做的就是把产品卖给用户达成市场结果，你可不要以为只有用户付了钱才算是完成销售。在如今的互联网时代，只要让用户用上产品就可以算是完成销售动作，在这个过程中有些公司可能专门安排了岗位和部门。市场宣传运营做增长，但如果没有，那就必须由产品经理自己参与到销售中甚至参与售后，比如在互联网行业里负责销售和推广的人，既可能是负责品牌的人，也可能是专门的增长产品经理。
最后是协调。协调是产品经理最日常的工作之一，如今公司内部不同职能部门分工日益明显，产品经理要协调不同职能的人员和部门共同完成某一项任务，讲到这里你可能觉得需求，生产销售和协调，这4点在任何时候对产品经理都是同样重要的，其实并不是不同形态不同阶段不同类型的产品，最能创造价值的点是不一样的，产品经理必须搞清楚在当前阶段最能创造价值的是哪个部分，然后对相应的部分进行重点攻坚。追求价值最大化，这才是最难的。
比如在当今互联网时代，产品经理的销售和协调工作做得平庸一点，其实不影响大局，但如果对需求的理解不强，往往会决定一个产品的生死。你看过去5年最大的新要素就是移动互联网这个新要素出现后，跟我们的生活和生产方式结合，产生了无数的新产品，但这些新产品都必须根据人们的需求去设计，如果产品经理对需求的把握很平庸，那么不管之后融资多少有多少优秀的工程师，运营人员，营销人员生产销售协调干的再溜可能也都是白搭，那怎么更好的完成产品经理的职能呢？作者提供了两个工具，用户模型和交易模型，作者认为掌握用户模型是产品经理的合格信，掌握交易模型是进阶。简单解释一下，这两个模型用户模型，其实就是产品经理对一个领域用户和潜在用户的偏好及行为反应的把握简而言之，就是产品经理必须足够了解你的用户，而交易模型就是在足够了解用户的基础上，产品经理能够以交易行为为基本单位来研究产品，从而建立长期的可持续的互惠模式，你得知道产品每增加一个属性，调整一个功能会给你的用户带来怎样的效用，以上就是我们讲的第1部分产品经理的职能，它包括需求，生产，销售和协调4部分。
第2部分 企业用户产品之间的关系是怎样的
很多新入行的产品经理肯定会遇到一个难题，那就是用户价值和企业追求的商业价值怎么调和，要知道两者并不总是一致的，有时还非常对立。
作者认为企业以产品为媒介和用户进行价值交换从而创造商业价值，这就是企业用户产品之间的关系，产品的商业价值和用户价值，其实是追求同一个目标道路上需要权衡的两个要素，产品经理必须通过产品这个关键媒介以创造用户价值的方式，有选择的和用户进行价值交换，从而实现商业价值。
我们先来说说用户，作者认为产品经理眼中的用户不该是自然人，而是需求的集合拥有情景。有效理性，自立性，可塑性等属性，而产品经理的核心工作就是研究用户，让企业面向用户需求研发产品，比如可塑性就是说用户是可变的，所以也是可以塑造的，用户的偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化。
像传销组织的洗脑能力就很强，再比如情境性用户行为会受到各种情境的影响，没有情境就没有用户就说打车吧，早高峰和晚高峰一个人和两个人有钱和没钱晴天和下雨，不同情境下，用户在打车这件事上就会做出完全不同的选择。
根据对用户的理解，产品经理打磨产品，那怎么理解产品呢？前面说了产品是一种价值交换的媒介，企业用产品作为媒介和用户交换价值，作者认为产品虽然是一些由人加工过的物品或服务，但本质上是一种解决方案，而企业卖产品的行为其实是在卖一种约束条件下的效应组合，而一个好产品的标志就是有效用有利润，可持续什么是约束条件下的效用组合呢，就比如QQ音乐这个APP，腾讯和用户交换的不是APP这个产品，也不仅是QQ音乐库中的音乐，而是背后有限的被腾讯选择过的用户价值。
为什么说是选择过的呢？满足所有人的用户价值，就音乐APP来说，如果要追求用户体验最大化，就意味着要拥有全球所有的音乐资源，并以高品质的免费的美广告的方式提供给用户，没有任何一家公司可以做到这一点，腾讯能做的只能是选择自己定位的用户群，最喜欢的音乐人尽可能多的购买这些人的音乐版权，对免费用户提供普通音质有广告的服务，对付费用户提供高音质无广告的服务，通过这些方式来让企业获得最高的投资回报率，QQ音乐在这样的约束条件下设计出自己产品的效用组合，才能够有效用有利润可持续。
其实说到底企业经营的最终目的依然是盈利，所以要想理解企业很简单，产品经理只要记住企业是要盈利的，这一点即可。为了达到这个目的，企业会充分利用信息传播的特征去洞察，去试错去发现偶然闪现的各种市场机会，同时通过调整内部组织架构，资源分配等方法，不断提高生产效率。
作者认为企业提高生产效率的关键要素其实是权威，企业是个特殊的组织，不是自由市场，也不用民主投票，企业的优势正在于自上而下的更优决策。即便是那些鼓励意见多元化发表创新性建议的企业，最终目的也不是为了民主自由而是更权威的结论，企业之所以要做专业分工，也是因为企业需要通过专业技能和知识水平带来的权威，让各个岗位能做出高于市场平均水平的决策，总之产品是企业和用户进行价值交换的媒介，用户愿意选择这个产品，是因为这个产品对他而言价值是最大化的，而且愿意卖这个产品，也是因为这么做最有利可图，产品经理要做的事就是让三者之间的价值转换流畅持续可盈利，以上就是。我们讲的第2部分企业以产品为媒体和用户进行价值交换，从而创造商业价值。
第3部分 产品经理该如何决策
产品经理需要为用户和企业创造价值，这道理不难懂，但问题是面对各种复杂的产品和市场情况，产品经理不容易应对，这就是我们下面要说的第3部分产品经理该如何决策，书中提到决策是对行为的选择，产品经理的工作由各种决策组成，比如最常见的要不要做，怎么做等等，好的决策势必是通过科学方法做出来的理性判断具有比较高的确定性。相反，光靠直觉反应和感性判断往往是很难做出好决策的，但是这却是违背人的本性，因为人的决策天生就是不理性的，这除了人类本身能力和精力上的趋向外，还受到大量外界因素的性质和影响，而要突破这些限制和影响，人们就需要具备理性的信念和行动。
其实已经有很多人为我们想出了不少好的决策方法，我们在这里简单介绍三种常见的决策方法。
先说第1种数据决策，数据是这个时代最强大的工具，数据对做产品的价值毋庸置疑，作者认为这几乎可以看作一个产品经理做出正确决策的最低成本工具。就比如ab测试简直是一个作弊器一样的决策方式，所谓ab测试就是在一定时期内同时为一个问题向市场投放ab两个产品，通过观察两个产品的效果数据，最后来判断究竟选择哪一个作为最终产品。
当然数据决策也有局限，比如当一个产品经理面对的是一个蓝海业务时，并没有足够的用户数据可供分析，也没有充足的时间可以让你测试，大家都在抢时间抢用户，如果过分强调非要看到数据才上线某个产品，那可能会错失了最佳的上线时间面对。这种情况时就需要产品经理根据自己的个人经验和知识做主观分析和判断，这就是我们说的第2种角色方法，主观判断决策，作者认为主观判断决策是最难的决策，没有数据和逻辑支撑，产品经理只能用一些关键变量自己对用户的把握和预测，来模拟市场运行，帮助做出决策，并且这类决策通常总是需要依靠决策人强大的个人影响力来支撑落地，为什么呢？因为信心不足和环境的不确定性，一个没有数据和逻辑支撑的决策在执行落地过程中注定会遭遇各种困境推进困难，这时候就只能依靠决策人的个人影响力背书了，但是这样的决策带来的利润往往是最可观的，比如乔布斯的苹果手机，马化腾的QQ，马云的阿里巴巴。
正如著名经济学家迈特在他的风险不确定性与利润中提到的员工对不确定性事件的预判差别很大，企业家的超额利润都来自识别和任用判断力更优的员工，那怎么锻炼自己的主观判断决策能力呢，作者建议可以养成一个思考习惯，就是当你有一个想法时立刻把它记录下来，先用过往的所有经验去证伪它，如果无法证伪，那就假设它成立储存起来，当以后有新的信息和想法的时候，再把它提取出来，匹配一下，说不定就能有所得，从而产生新的结论和决策，不过说到思考习惯，这其实是一个必须警惕的事情，产品经理必须具备优秀的逻辑决策能力，这就是第3种决策方法，逻辑决策，但人的各种习惯会遮蔽人的理性和逻辑。
行为科学有研究，一个人，一天中有95%的行为都源自习惯，可以说决定人一生的并不是逻辑和理性，而是习惯，关键是人们还时常意识不到这一点，总以为自己的行为是讲逻辑，讲道理的，日常可以这样办，产品经理承担着来自企业和用户的责任，必须培养自己的优秀逻辑决策能力，而当你是通过逻辑决策推导出某个决策时，你在向外推动这个角色时，就势必需要用同样的逻辑去说服各环节的人，如果这时候各环节上的人和你的认知水平差距太大，沟通和说服的成本就会变得非常高，决策就往往止步于你自己的头脑，相较于数据决策的直观，逻辑决策的成本就比较高了，以上就是我们讲的第3部分，世上难以完美的决策，但产品，你可以充分利用现有的决策工具，尽可能的追求决策的合理化。
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