夜已深！

这应该是我疫情期间第5次凌晨时起床码字，前4次的码字，3次是为了答应合作伙伴的策划方案，1次是为了发起线上私董会的方案准备。这1次给我极强动力，促使我爬起床的，是看到一篇“最凶猛的生鲜新玩家：中石化正式卖菜，一铺开就是全国第一”关于中石化卖菜的刷屏文章。

文章开篇就写到：巨无霸中石化，拎着菜篮子抢起了生鲜电商的生意。近日，中石化开始卖菜了。中国石化北京石油已经在340座加油站开通了“安心买菜”业务，“不下车，不开窗；三天量，一整箱，一键送到后备箱”，99元包揽一家三口3天生活所需。疫情之下，卖菜并不是中石化唯一的神奇操作。日前，中石化一口气买下11条生产线，委托有资质的企业生产口罩。目前，医用口罩日产量已经达到62万只，令人惊叹。这两年，中石化屡次出手，化身跨界狂魔——先是推出易捷咖啡，搅局咖啡市场，一出手就在门店数上超过了瑞幸咖啡；后是上线卖菜业务，一举进军生鲜行业。当那些行业巨头拼得死去活来时，却不想真正的大佬正在默不作声地攻城掠地。正所谓，这个时代，可能你连对手是谁都还没搞清楚，就被打趴下了。

想必很多人都知道中石化这个巨无霸的品牌。促使我深夜再爬起的反倒是这个品牌的品类扩张、跨界整合与顺势而为的快速行动与主动求变。

作为一名设计创业15年的老兵，创业过程中为1000家以上的大中小企业提供过产品创新服务，2014年公司做减法转型后，更是在之前深度的业务聚焦基础上，在保障之前优势能力不变的情况下，开始进行横向跨领域的战略合作拓展与实践，并运用设计思维为战略合作伙伴做顶层设计与品牌全案策划，在教育、医疗、大健康、人工智能、3D打印、餐饮、传统制造等领域进行了13家的顶层设计全案策划与品牌实践。

如今5年坚持下来，合作的战略合作伙伴业绩都实现了倍速增长和渠道扩张。结合自己做顶层设计的实践与看到的中石化转型的案例，我梳理了10条启示，希望对疫情当下的企业家们有所帮助。

1 主动求变

这个世界上唯一不变的是变化，今天再次提起这句话，我想会让很多人有新的思考和触动。不管是主动的变化还是被动的变化，不管是主动的转型还是被动的应对。我相信，变是每位企业家都要时刻装在脑中并体现在行动中的。中石化这次卖菜的行动，是中石化针对疫情期间做的一次战略性布局与迅速调整。我大胆猜测一下，中石化卖菜的想法，一定不是疫情期间的刻意为之，我想一定是在疫情之前的主动出击与求变，赶上疫情当下的这个时间点，这样的信息更容易引起我们的思考。

关于主动求变，分享一个自己的案例。

2014年，溯洄开始了战略转型。从之前深耕工具设计研发领域，聚焦工具设计研发领域的创新，到继续工具研发创新坚守的同时，横向拓展到其他行业领域的顶层设计全案的实践，并在行动上定下了被溯洄内部称为三步走的转型步骤。

第一步：减少服务订单数量，计划用一年时间，在做好之前合作伙伴服务的同时，收缩公司服务订单的承接数量，实现每年只服务10家战略合作伙伴的目标，收费模式调整为年费+销售分成，顶层设计全案策划的战略合作伙伴，收费模式为年费+销售分成+股权。减少服务订单的出发点，是基于把合作伙伴做大，把自己做小的理念为支撑的，基于想把服务100家客户的经历用在服务10家战略合作伙伴身上的相对集中与深挖，是想通过模式调整，实现设计的深度，把更多的精力投入到产品研究、基础研究、市场研究中，把更多的精力用在与战略合作伙伴的战略目标契合与落地辅助支持上。我们坚定的认为，合作伙伴其实是需要能长久陪伴并持续提供迭代创新能力的设计公司与之配合的。

第二步：深挖服务价值。在深挖服务价值这块，我们采取了更具体的落地行动。收到年费后，我们与之前最大的变化是，我们不会立刻着手做设计，而是安排小伙伴去战略合作伙伴的工厂进行为期一周最长一个月的实地调研体验，并把体验到的过程全程记录，回到团队内部进行分享讨论。比如我们战略合作伙伴张小泉的工厂体验，战略合作欧博的工厂体验，战略合作伙伴吾爱源心连续熬夜赋能到嗓子哑、战略合作伙伴JHC的住了一个月宾馆的现场赋能等。把合作伙伴的痛点变成自身的痛点对待，和合作伙伴形成统一战线，一起为创造用户价值，解决用户需求努力。这一句话，相信我们的战略合作伙伴溯美的创始人裴总看到会特别有感触，我们有没有说到做到，裴总应该会有很真切的感受可以分享。

第三步：孵化核心项目。孵化项目的能力，坚持原创的能力，是检验一家设计公司核心竞争力的首要考核标准之一。溯洄从创业之时，都把孵化核心项目的能力作为首要的战略目标进行分布实施，从委托研发到联合抱团研发到自主研发的三段经历，是公司经历的研发成长阶段。公司的战略转型最终的归宿是希望能更好的做设计，通过设计赋能合作伙伴，创造经济价值，在帮助客户解决问题的同时，满足用户的需求，同时实现自己的成长与收益。

公司之所以定下来以减法为主的战略转型，也是希望在设计研发领域能更深的突破，我们是草根创业，要想实现最终目标，只能务实的一个脚印一个脚印的走过。让我们欣慰的是，在核心项目与品牌孵化这块，我们未因转型第一年的亏损而耽搁。我们孵化了教育衍生品品牌兜宝，并开发了第一款兜宝儿童趣味手工皂。在这个项目上，我们交了学费。但我们并未停止孵化的脚步，在2019年8月，我们联合溯洄安徽创新联合体的伙伴们一起，又再次孵化了兜宝哇酷儿童保温杯，并在年底合肥工业设计的年会上做了重磅新品首发。不是这次疫情的耽搁，我们的产品应该与消费者见面了。

我自己亲身经历的主动求变的转型经历，让我深刻体会到主动求变时的纠结与过程中的痛苦，也尝到了主动求变进程与阶段果实的甜，欧博、张小泉、五分之一等战略合作伙伴每年递增的销售收入，给了我们继续深度求变的极大信心。

你我都深知，变化是不以我们的意志为转移的。不管你希望或者不希望，变化都在分秒中发生着，并且周而复始，不断发生，不断变化。比如这次让我们措手不及的疫情，对我们每个人来说，都是被动的。那如何变被动的疫情挑战为主动出击的机会？作为企业家，作为担负多个家庭责任，每天要想着工资、社保、租金等固定消耗的人，我们的主动出击即是掌握未来的先机。

受疫情的影响，线上办公成为趋势，传统线下的业务如何线上拓展？企业如何进行快速的线下到线上的转换？是坐等疫情过去，还是主动求变，主动出击，主动尝试？我相信很多企业家都会用自己睿智的大脑做出选择，开始线上的行动。

我经历过主动求变的时机，深知主动求变对于一家企业在经营发展中的重要性。当然，主动求变是要面临一系列的挑战与压力，至于这个压力周期的长短，就要看主动求变前的准备以及变化进展中的决心与坚持。2014年，我们主动寻求以减少服务订单数量，深挖服务价值，孵化核心项目为主的战略转型。在当时看来很是疯狂，转型第一年的代价是亏损200万，当时支撑我继续折腾下去的信念，是来自我对于未来的四种可能性判断——

判断一：未来一定是合伙制的天下，属于真正合伙不是喊口号式的合伙制的天下。

判断二：

判断三：我理解的利他思维核心是先付出再杰出，一家设计公司存在的最大价值，是解决客户问题，创造消费者未被满足的需求，创造最大的用户价值，干好脏活累活，陪合作伙伴共同成长。

判断四：履约守信，知行合一，躬身入局会被越来越多的企业家真正的践行。

当5年后在这个被动宅在家里的时间内，再回看当初的选择，发现我们的坚持方向是对的。坚持创造用户价值，坚持为合作伙伴创造价值，坚持把用户研究做深入，在体验为王产能过剩的时代，永远是不过时的主题，关键是如何跨出这一步。始终相信相信的力量！相信人心的力量！相信时间的力量！相信抱团的力量！

2 跨界整合

跨界整合，是我梳理出来想给到企业家们的第二点启示。

最近这几年，跨界这个词特别流行，在多种场合都会听到一句话，颠覆一个行业的，多数都是跨界打劫者，你不主动的跨界，不主动的变革，不先行一步，也许下一个被颠覆的就是你的行业。去年年底的时候，在五角场的一商场，看见了做餐饮的西贝，开出了一家水果坚果牛奶烧烤混搭的体验店，经不住好奇的我，拉着朋友走进体验了一把，想一探究竟，体验后的感觉还是蛮愉悦的。

最近这两天，被主流媒体密集报道的一家餐饮综合体企业叫五分之一，这家企业是我们溯洄战略转型后在与民生息息相关的餐饮领域做的一个横向拓展的顶层设计全案案例。

2017年9月的一天，该企业的负责人王总找到我，说多方打听，了解到我们可以为企业做全案策划，并且愿意与合作企业共同成长，他说这样的理念他特别认同，专业的人干专业的事情，大家分工协同抱团取暖，最后，单刀直入的问我，可否为他做的项目提供设计与品牌的全案助力？问我需要什么样的条件？然后给我介绍了自己创业的经历与过往，涉足过五个以上的行业，折腾过二十个以上的项目，经历过卖房卖车，经历过较大金额的亏损，现在想转型，想在餐饮领域再出发。这一聊，不觉已经到了凌晨三点。这次聊天过后，我也就正式的决定接手他创业再出发项目的顶层设计与品牌全案的定位、策划与视觉设计。

王总最开始是做服装生意的，从穿的到吃的，虽然都是刚需，但体验完全不同，操盘思路也完全不同。经过连续19天的深度沟通与调研后，在衣食住行的纯刚需领域他已经干过一个领域，现在想跨界进行第二个领域的再出发时，我脑中首先跳出来的就是聚焦与差异化。再出发，深度聚焦，找到未被满足或未被很好满足的需求空间，进行差异化创新。最终为新品牌起名五分之一，初心是在衣食住行四大纯刚需领域之外，找到并挖掘出未被满足的需求，进行深度耕耘，致力于创造衣食住行四大刚需之外的第五种刚需消费可能，生活的百分百，五分之一立志于满足百分之二十，也就是五分之一，最终实现重新定义农产品消费的终极目标。

当我用密密麻麻的思维导图梳理出这个定位后，和王总进行了战略确认，我说这个愿景目标你认同吗？他不假思索的回答我，这正是他想要的，完全认同。我又不无担心地追问了一句，要是决定这么做，考验不小，财力、物力、人力、心力、愿力、毅力都要跟得上，你准备好了吗？他再一次的坚定地回答了我。做顶层设计第一难是与创始人的思维与理念同频，在这点上王总给了我很满意的回应，我当时心里在想，看来亏过钱的创业者和有经历的创业者想好再出发时，已经和自己做好了内心确认，沟通起来相对方便。

这一点取得共识后，接下来就要思考的是服装如何跨界到餐饮？市场上是否再需要多一家餐饮企业？我的回答是不需要，市场上不需要再多一家餐饮企业，市场上需要多一家像海底捞一样做火锅思维的餐饮企业。海底捞我们学不会，那我们就打造一套属于五分之一的方法体系。最终经过不断走访、多次调研、多次试吃后，我们为五分之一提炼出了以下三个核心原则——

原则一：坚持差异化的原产地采购（从创业之初就订下原材料采购的原则，并形成制度遵守；从创业之初就着手进行供应链的联动与整合。）

原则二：坚持任选品类的试吃体验（美味在口中，满意在心中。从创业之初就把注重消费者体验写进核心原则中并坚守，把打造满意的消费者体验时刻放在心中。）

原则三：坚持健康特色早餐的供应

五分之一严格遵循以上三点原则，在让国人吃上放心农产品的使命驱动下，以好吃不贵健康美味的定位出发，两年坚持下来，赢得了消费者的广泛认可，在疫情期间赢得逆势增长，获得了更大范围的认可。

跨界有两种：一种是在保持原有产业优势的基础上，进行新的行业领域的拓展与试水，并进行横向整合纵向联动；另一种是完全从原有的产业跨入到新的行业中，彻底转型，进行围绕新行业的纵向整合与横向联动。五分之一王总跨界整合符合这两点。

3 优势变现

优势变现，是我想给到企业家朋友们的第三点启示。

企业家如何面对时局的变化，环境的变化做好机遇的把握，实现优势变现呢？

我分享一个疫情期间的真实案例。

我有个相交十多年的朋友，进行过多个领域的创业尝试，6年前选定在家居建材领域的商学院进行深根。通过几年的努力，他们从一个培训行业的新兵，到在建材培训行业有了一定的影响力。他们的优势是线下实训体验，理论与实践结合，上过他们总裁班课程的企业家们，反馈都很好。

疫情刚刚开始的时候，她也很焦虑，焦虑的原因有两点，原定的线下课程被迫取消，而且取消了不止一场。突然不能出门了，让他们擅长的线下优势完全无法施展。我的这位朋友在给我电话时的焦虑情绪，我隔着手机屏幕都能感知到。

但是，没想到10天后再接到她电话时，能明显地感受到电话那头她的欣喜与激动。在通话中得知，她在经历过三天的恐慌与焦虑后，开始定下心来梳理自己的核心优势，并尝试进行线上直播。她快速行动，找到在抖音线上运营有经验的老师进行合作，通过社群与直播的形式，为建材行业的企业家们进行抖音运营课程的分享，980元/位，三场下来，付费学员达到660名。

听完朋友的分享，内心为她开心的同时，我在想。我这位朋友当时的恐慌心态和很多人面对疫情带来措手不及时的心态一样，大家都有恐慌，可恐慌过后，生活还要继续。她能快速地定下心来，梳理自己的优势，并进行快速的尝试，将优势进行变现，我这位朋友的行动，对各位企业家们是否也有启示呢？

为了让企业家们更好的梳理自己的优势，进而实现困难时期的收入与将优势变现，我分享三个自己常用的问自己的问题：

我们企业的核心优势是什么？

我们的组织最长的那块板是什么？

写到这里，简单总结回顾下。因中石化卖菜引发的深夜思考，得出的十点启示，时间的问题我先暂时分享：主动求变、跨界整合、优势变现这三点启示，未完待续的七点启示，将通过中篇与下篇进行持续分享。

不下车，不开窗；三天量，一整箱，一键送到后备箱的宣传语在口中轻哼起，抬眼窗外望去，不觉已天微亮，停笔睡觉去。

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