韓貞禹
指標化、數據化是科學管理的前提
管理即是一門科學，管理也是一門藝術。這句在管理學界被廣為流傳。這句話從一個程度看出了管理的本質，那就是一方面我們需要用科學知識體系來處理跟事情相關的問題，還需要人生智慧來處理很多跟人相關的問題。作為一個潛心企業及商業組織管理運營15年的人員，結合我個人的認識，對你的問題我認為應該從以下幾方面來解讀和解決。
一、理解企業戰略運營體系
一是企業的存在即存續。
企業商業組織存在的理由是他在社會中承擔某種社會責任（專業名稱叫做【使命】）。
企業找到了自己在社會存在的價值後他們往往會給自己描繪一個偉大的夢想（專業名稱叫做【願景】）。
企業組織為了夢想的實現給自己制定了一系列的發展路徑（專業名稱叫做【戰略】）。
使命、願景、戰略的關係路徑：
使命——催生——願景
願景——催生——戰略
戰略——支撐——願景
願景——完成——使命
二是企業的戰略執行體系。企業戰略一般為企業中高層制定。支撐戰略實現的是每年度的“年度生產經營計劃”及“策略”。對於社會組織及商業組織來講，基本按照以年度為單位來進行計劃的制定。每年度高層管理者負責設定年度的規劃，中層主管負責將高層的戰略計劃轉變成關鍵的任務及項目，基層主管負責將任務及項目轉變成具體的質變以及崗位績效指標。這就是企業自上而下的戰略執行體系。
二、將企業戰略及管理任務指標化、數據化
結合你的具體問題，你大概率屬於中層骨幹。面對管理提升這個戰略導向，作為中層主管重點思考的是如何將這個戰略導向轉變成為企業的關鍵任務。從企業管理的角度來看。管理提升主要包括以下邏輯（供參考）：
結合以上“簡單思維導圖”你可以將“管理提升”這一項戰略任務，逐步分解成為具體的項目目標。然後在將項目目標具體指標化，比如縮減開支（可以直接設置降低固定開支xx%或者xxx萬元）、比如加強人員培訓（可以直接設置為人員培訓xxx場次、xxx人次），幾乎所有的東西都可以轉變成為對應的數字。這些數字就可以作為企業內部二級部門組織的年度組織績效及指標。
三、將指標任務落實到部門分解到崗位
作為部門核心管理人員：
一是需要將指標轉化為項目。相關的指標可能轉化為具體包括“培訓計劃”、“技術改進計劃”、“費用優化計劃”。當這些項目都轉化成為指標後，就可以考慮將這些數據指標轉化成為崗位的關鍵績效指標。
二是做好績效指標的執行保障機制。結合項目實施計劃設計績效看板，定期蒐集績效數據，並做好績效的評估、績效反饋、績效改進等工作。
以上其實就是一個部門年度生產經營計劃制定的簡單邏輯。
四、項目作為抓手，數據作為依據
績效的日常運營及管理。
關鍵在於“兩手抓、兩手都要硬”：
一是抓好項目及項目進度的督導。二是抓好項目數據結果的跟進。
綜上所述，問題的關鍵在於：一是我們學會解讀公司的戰略；二是把公司的戰略解析為關鍵任務；三是把公司的關鍵任務合理的分解到部門；四是把關鍵任務指標化、數據化並長期管理與運用。
管理提升，著中在於管理績效的提升，最終需要你把收入、成本、費用、風險等轉化成為具體的經濟指標，這樣有了數據的參考就可以對比給出數據的證明。當然很多具體的指標在轉化成為數據化的過程中可能有難度，但是我們也可以嘗試影響指標的關鍵因素著手，這樣就能夠更好的確保這些數據指標的可評估性。
希望以上回答對你有所幫助。
微點訊
首先，各職能部門的十項重要任務有幾層是可以量化的呢。如果假設任務的合理性和完成率都沒問題，那評估這一年的工作的價值也就是對內和對外兩個緯度，對內：工作流轉時間，部門配合度，員工積極性，業績增長率，利潤增長率，成本費用控制情況；對外：客戶滿意度，新老客戶增長情況，品牌搜索指數等幾個緯度綜合評估
颱風眼裡看臺風
以下為我的解答
\n{!-- PGC_VIDEO:{"thumb_height": 1920, "vposter": "http://p0.pstatp.com/origin/tos-cn-p-0000/4680f93b164f4612b0b06ad4e80f8e67\
