02.28 本人35岁中级管理人员，如何系统提升企业管理能力？問答頭條網

2020-02-28 02:40:21 佚名

光荣与梦想fihgt

首先，要明确，管理不是天生的，是可以通过学习和训练来实现提升的。

其次，管理归根结底就是管人，把人管好了，就会一通百通，所以我一直致力于人力资源管理的研究和培训工作，希望能够帮助更多的企业和管理者实现管理改进和提升。

第三，对人的管理有人治和法治两种形式。人治方面，要加强感情投入，强调以身作则，对人的情商要求比较高，所以管理者对自己的人格修养要加强；法治就是通过制度规范来管理，建立健全公司的管理规章制度，形成企业良性运转的机制。因此，法治形式下，管理者要系统学习人力资源管理知识，掌握人力资源管理规律，完善企业优秀的文化、制度、流程、规范等，形成企业管理机制，慢慢的管理就顺畅了。因此，好的方法、制度就很重要。

获取好的技术、方法，既可以自己来学，也可以请求外脑的帮助，以缩短学习的时间成本。

卢博士话管理学

35岁，企业中层，多数人的人生就此定格。能到金字塔尖的人毕竟是少数，但不要轻易给自己下定论，要敢于打破“不可能”边界。对于企业中层，系统提升管理能力确实是关键所在。管理就是管人理事，最终是通过别人实现工作目标，而作为中层，可能需要影响更多人去实现组织目标。具体如何做呢，下面三点值得参考：

一、站在老板的角度系统思考问题

我们很多时候缺乏系统的思考和管理能力，往往是“只在此山中”，没有从企业全局出发思考问题。检验系统思考最好的方式就是你所想的和老板所想的是否一致，如果你们经常不谋而合，说明你已经具备系统思考的能力。站在老板的角度，可以用好SWOT分析工具，即内部优势（S）、内部劣势（W）、外部机会（O）和外部威胁（T）。不管是通过市场调研、客户调研，还是成功经验总结，都可以对目前遇到问题的形势做出全面的分析判断。老板希望的结果永远是最大化收入、最小化成本，两者都要，所以任何问题回归到最本质的地方，都能够殊途同归。

二、管理的本质是提高效率、降本增效

不管是基层管理，还是高层管理，管理的本质都是为了提高效率、降本增效。35岁不代表可以一成不变，而是要不断优化管理流程，提高管理效率。现在流行组织发展理论（OD），其本质也是通过调整组织架构，匹配责权利，优化干部管理，最大化提高组织的效率。对于个人而言，要做到体力、心力、脑力（三力）结合，方能有效提高工作效率：

1、体力：身体不好的人不会有更大的成就。35岁，身体素质可能接近拐点，要加强身体锻炼，如跑步、健身、篮球等，良好的体力才能把工作做的更有活力。

2、心力：成为自己想成为的自己，想象未来美好的样子。企业中层绝对不是人生的终点。如果内心没有动力去把工作做好，掌握再好的工具、学习先进的理论也不能取得更好的效果。要找到动力的源泉，才知道为什么再次出发。

3、脑力：系统化思维的关键是培养结构化思维，任何事情想的要大，但落地时要细，任何问题都要学会从三点分析。如果企业任何问题都有三点结构，就会串联企业经营的最核心。掌握底层逻辑和20%的关键，任何问题迎刃而解。

三、拥抱互联网，具备用户思维

未来5年，是产业互联网的5年，用互联网思维可以重构任何一个行业。如果企业不用互联网，不具备用户思维，那么好日子已经基本到头。用好互联网就是把线上与线下打通，B端和C端打通。互联网有自成体系化的理论，包括专注、极致、口碑、社群等，对系统提升企业管理也有极大的帮助。当然，最重要的理论是具备用户思维，也就是用户画像、用户需求、用户痛点、针对用户开发的产品、针对用户体验不断进行迭代。

最后，管理者一定要以身作则，如果只会思考，没有学以致用，对团队没有高质量的辅导，解决不掉别人搞不定的问题，那么再好的理论或者系统思维也无法爆发出巨大的能量。祝你学有所获。

涛哥HRD

一、使命法

1、自我激励

A.举例：

　　激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士讲解创业经历，让员工认识到事业的可能性和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的计划等。

B.原理：

　　每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都渴望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始，所以会努力工作，完成自己的梦想。

2、个人业务承诺计划

A.举例:

　　让每名员工年初制定本人全年业务计划,向公司立下“军令状”。由其直接主管负责监督业绩完成情况、执行力度、团队力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太高的目标，太多的杂项，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

B.原理：

　　根据期望几率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动产生成果的吸引力和该项成果实现几率的大小。完全的目标导向一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。

3、组建临时团队

A.举例：

　　将某个重要的业务计划或项目由一个临时组建的团队去做。

B.原理：

　　临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为3-7人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性可又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。

二、生存法

4、生存竞争法：

A.举例：

　　对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。

B.原理：

　　让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。

C.案例：

　　美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖的人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。

三、竞争法

5、新陈代谢机制：

A.举例：

　　制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员，无论级别、资历、以往贡献都得下台。

B.原理:

　　许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任感。

6、分组竞争法：

A.举例:

　　将公司业务部门划分为若干小组,每天(周)公布业绩排行榜,月终总结,奖励先进,激励后进。

B.原理:

　　最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”,而是在企业中形成高绩效的环境,使员工的敬业精神得以发扬光大,让懒惰者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争,来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。

7、在内部引入外来竞争：

A.举例:

　　允许内部机构向外界采购产品或服务,使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意,舒舒服服过日子而不思进取。

B.原则：

　　“铁饭碗”变成“泥饭碗”。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。

四、沟通法

8、双向沟通：

A.举例：

　　基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业动向、动态，增强他们参与的积极性。

B.原理：

　　使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。

9、变惩罚为激励：

A.举例：

　　员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。

B.原理：

　　对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。

10、亲情关怀：

A.举例：

　　企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封E-mail，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。

此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心和慰问有困难员工等，可以很好地增强员工的归属感。

B.原理：

任何人都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。

11、变消极管理为积极管理：

A.举例：

　　管理者对员工给予积极意见而不是责备。

B.原理：

　　员工往往只体验到“因犯错而做出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如果员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而充满自信，并愿意承担职责和做出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。

五、空间法

12、培训机会：

A.举例：

　　为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。

B.原理：

　　在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和“建立学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。

13、岗位轮换：

A.举例：

　　员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。

B.原理：

　　在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度，使员工能更加充分、主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。

14、给予员工顺畅的事业发展渠道：

A.举例：

　　在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。

B.原理：

　　事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。

15、减少审批程序：

A.举例：

　　减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，应留给相关人员更多的空间。

B.原理：

　　复杂性引发冷漠及惰性。如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。

16、员工参与决策：

A.举例：

　　建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识，。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。销售团队可以设置班委会等形式，小事情由班长来管理，城市管理者把握方向。

B.原理：

　　没有人喜欢别人强加于自已身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。

六、荣誉法

17、荣誉激励：

A.举例：

　　对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。

B.原理：

　　每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作有意义，荣誉从来都是人们激情的催化剂。拿破仑“为法兰西而战”的名句更是使他的军队所向披靡。

C.案例：

　　IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

七、兴趣法

18、鼓励“非法行动”：

A.举例：

　　允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。

B.原理：

　　很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己的简单试验来测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。

C.案例：

　　通用电器公司的巨大成功，例如该工业塑料和飞机发动机的成功，就是“非法活动”的直接结果。IBM甚至在管理制度上故意设计得有一点“漏洞”，以便让一些人在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在25年中，IBM重要产品的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。

19、给员工完全自由发挥的空间：

A.举例：

　　如对公司科研人员而言，可以允许其花费公司时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活动。

B.原理：

　　兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得快乐，才会竭尽全力把工作做好。

八、危机法

20、危机教育：

A.举例：

　　不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。

B.原理：