黃晴清

20個人可以適當培養中間管理人這個角色了，比如TL，然後通過TL管理更多團隊。

比如20個人，3個TL，每個TL管理6個人，這樣自己只要用心管理3個人，其餘的人給這三個人管理。

20個人的管理不算很困難，有時候甚至可以親力親為，畢竟20個人團隊還不算大，自己應該可以做到如數家珍，對每個人的特性應該都可以掌握。

如果這20人是一個方向的大團隊，則可以配置1-3層關係。比如總監-經理-主管，級別的增加不是為了讓溝通效率變低，而是讓大家都潛在層級感，有目標感。目前流行扁平管理，但扁平管理一般還是更多適用互聯網方向。

飛要說

組織結構扁平化是大勢所趨，20人團隊完全可以自己管起來，反對一些人的答案，居然還要分層級。

一切團隊的問題，都源於自己管理無能，無關下屬的能力。

不要把原因推給客觀，無助自己的進步和提升。

著重注意選人，開展團隊工作的基礎，怎麼強調都不過份。

對的人，立馬接受工作；能力不足，需要花時間資源培養，大大延緩工作進程。

人盡其才，特別注重人員，在位置上的搭配。

自我驅動力強的，安排單獨，或牽頭完成具有風險和難度的工作。

依附感強的，讓他參與團隊的工作。

權力慾強的，安排和他已知能力相適應的主管工作。

優秀領導必須做好6大管理因素。

1目標，好的目標必須明確，下屬清晰瞭解。

2計劃，詳盡周密，能讓下屬按步驟完成。

3方法，有些下屬只要給出目標，他會給出最終結果；有些下屬既要給出目標，也要有完成任務的方法。

4溝通，不充分的溝通，容易讓計劃偏離方向，要建立起團隊容易溝通的氛圍。

5檢查，工作流程要預留檢查節點、覆盤，還有獎罰制度。

6，提升，提升自己的領導力，還有下屬的能力。並不是每一個下屬的培養，都能跟得上工作的進度，所以還要回到選人，這個最重要大前提。

總結：

選人，搭配，管理，培養，是管理20人團隊4個關鍵點。

感謝茫茫人海中，有緣遇見您，我是能帶來福運的錦鯉！關注我，帶走我。每日源源不斷的好運和乾貨提供。

福運錦鯉

基本架構；二十人以內，需要每六到八人劃分一個小組，選出至少三名組長。

基本組織原則；

1、平時安排工作只對接三名組長。注意團結所有組員

2、三組間必須有競爭，矛盾產生在三人間，你負責解決他們的問題，這樣就先把二十個問題縮減為了三個問題。

如此設計的原因：

1、不直接面對組員，減少直接矛盾衝突，可進可退。

2、分設組長，一是分攤任務，競爭增效，二是分化人員，防止聯合架空對抗

3、分出更多精力，研究業務，加強人員培訓，篩選出重點培養對象，招聘後續梯隊，這才是團隊管理的重點。

不要幻想把員工培養成合適的人才，要盡力去招聘到合適的人才，知識可以培訓，但是思想觀念意識形態是一個小團隊無法在短時間內培訓培養的，目前只有軍隊、宗教這類組織可以做到，但這類組織的條件是這類組織形式僅有的，複製困難

分享一點人生經驗

要看你這20人是什麼崗位的，以及年齡有沒有什麼明顯特徵。

（我以平均年齡為28歲的年輕團隊為例來說說吧）

1、如果這20人主要是知識分子，比如程序員、UI設計師、技術研究員、諮詢師等等。

• 他們的特徵是：他們的需求在馬斯洛層次裡面相對較高；

• 需要他們輸出的是：高品質的創意成果。

那麼，你的管理風格就不能太強硬、管理工具也最好不要用KPI（最好用OKR，具體請百度）、團隊文化以輕鬆活躍為主基調、激勵方式用“獎金+多層次股權激勵”方式，當然，為了讓大家看到差距，也需要引入PK機制，分項目小組，評比各小組間的成果質量。

2、如果這20人主要是工廠員工、銷售人員、或普通崗位員工：

• 他們的特徵是：主要看眼前利益；

  
  

• 需要他們：按要求執行。

那麼，高效率的執行就顯得非常重要，你要採用的管理風格、工具、激勵手段、以及營造的團隊氛圍，都圍繞反人性的“惰性”和“懶散”去做文章就好。首先，執行的標準要明確列出來，並讓每個人理解，沒有理由；其次是執行過程的監督，也就是不光看結果，還要盯緊過程，每天開早夕會；引入PK機制和承諾機制，強調自尊心，自我施壓；獎罰要分明，蘿蔔和大棒都要強。

簡單分享，希望以此能給到你一些思路上的啟發。

如果有幫助，請點贊。也可關注或在評論中深入探討。

成在天下

1、建立層級架構，在整個人類社會的發展長河中，所有的組織都是寶塔型的層級架構。不同等級人員管的不一樣，越往上管的越多，人數越少。由於人的精力有限，一般直接下屬是4-7人，如果超過這個數字，那肯定管不過來，需要建立層級。所以20個人就需要根據負責的內容，分為3-4個小組。

2、確定目標績效，任何組構都會有一個目標，目標的建立一定要符合SMART原則，即明確、可衡量、可實現、相關性、可實現五個原則。團隊績效考核一定要與目標相對應，例如銷售團隊就和銷售產品的數量掛勾，生產企業就和生產的數量掛勾。當然設定的時候一定要與團隊溝通，達成共識。

3、日常管理建設，接下來就是抓過程管理了。從日常工作下手，一個是工作流程的檢核，一個是早晚會議的管理，相關詳細的方法在後續與大家交流。開展團隊建設，如何開展團隊文化建設？有人說聚餐？K歌？拓展？旅遊？但是這只是團隊建設的形式，團隊建設其實是一種文化，比如亮劍文化。

4、開展員工培訓，現在人的觀念日新月異，信息越來越普惠，員工的思想狀態決定著工作效率的高低，對團隊員工進行輔導和培訓可以做好。培訓主要分為心態、技能、知識三大類，每次可以側重不同。

以上是團隊管理基本方法，要想管理好團隊，還需要不斷去實踐，總結經驗。

職場老師傅

如何帶好一個20人團隊？

管理者的核心任務就是帶領團隊成員完成組織所下達的各項經營目標。為了實現這些經營成果，管理者的主要職責包括：建設與領導團隊、建立程序與標準、實施管理與考核、培育與激勵部屬等。那麼如何才能有效的帶好一個20人團隊達成目標呢？

首先，營造一個良好的工作環境和氛圍

人是環境的產物，管理者要刻意、有意的營造一個輕鬆、愉悅、安全、積極向上的工作環境和氛圍。當員工身處這樣的工作環境自然會激發他的工作熱情、敬業度、創造力，這也是今天很多互聯網公司允許員工上班期間聽音樂、穿短褲、帶寵物背後的原因。

早些年我有個朋友在某互聯網公司擔任副總裁職務，有一次他約我去他的公司交流，順便帶我參觀該公司。在茶水間我看到準備有茶水、咖啡等飲品；健身房、檯球廳等娛樂設施。我當時我對他講：你們公司在工作環境、員工福利這方面做的真不錯。可朋友卻說：咳，現在這些已經成為互聯網公司的標配了，沒有這些東西，現在小夥伴們根本都不願意來。這件事情令我印象深刻，當90後已經成為職場主體的時候，如何調整管理的思維和行為才是“以人為本”呢？

第二，設定明確的目標和任務

很多管理者和我抱怨自己的下屬太笨，那麼簡單的事情都搞不明白。其實我在和很多學員訪談的過程當中卻發現，是很多管理者在佈置工作目標和任務的時候自己根本就沒有說清楚

，說明白才導致下屬在執行的過程中遇到很多偏差。一個完整的工作佈置應該包含以下要素：

需要具體完成的工作任務是什麼？目標是什麼？

工作任務的起止日期？

衡量標準是什麼？

有哪些資源支持？

責任人是誰？檢查人是誰？

執行過程中多長時間彙報一次？向誰彙報？以什麼形式來彙報？

獎懲措施是什麼？

說清楚不等於聽明白，佈置完工作後還需要下屬提問、澄清、確認，以確保達成一致。在這個階段多一點耐心、多花一點時間是值得的，否則起點是錯誤的，結果一定是錯誤的。

第三，用共創的方式賦能團隊

傳統的管理者依賴於自己的工作經驗、權威去安排工作，發號施令。而現在的管理者更多的是拋出問題讓團隊成員一起來參與共創解決方案，因為最接近工作的人才是最是最瞭解工作的人。管理者的價值在於如何激發團隊成員的工作積極性、專業性、創造性。讓團隊成員一起“參與”到管理工作當中是最大的秘密，一旦參與進來，他們就成為了參與者、討論者、建議者、方案的制定者、決策者、承諾者和執行者，他們會強烈感受到被尊重、存在感、重要感，並且願意為自己承諾付出代價和努力。

總結：有效管理者要相信每個人都具備解決自己問題的能力和資源，扮演好支持者、陪伴者、教練者的角色，從而打造一支自動自發、積極主動的高效團隊。

賦能團隊發展，助力組織績效提升，我是行動學習促動師代志傑，歡迎大家關注我並留言交流。

代志傑

拋開公司環境特點、團隊性質、員工特點的管理方式，都是耍流氓~

別一上來就一概而論的一定要分層級，一定要扁平化，什麼方式先進，什麼方式落後。

管理也是要因地制宜的，而不是完全套用萬能公式。

不喜歡長篇大論，我就簡單的說自己的經驗和觀點。

一、不同性質情況的管理特點

1.扁平化管理

扁平化管理方式最大的特點是，最高領導層要足夠優秀。不但能做好內外溝通，還能對每個員工的特點和性格都把控的非常好。同時領導自身精力、熱情、時間利用上，都需要有比較強的自我管理能力。

2.層級化管理

層級化管理最大的特點是，管理型人才的儲備與培養，以及建立性質不一樣的團隊，並形成團隊壁壘，以提升各類型團隊自身的高度協作，在某些程度也能提升工作效率。

實際上2種管理方式不需要分得很清楚，可以單一用，也可以結合用。

1.項目單一，團隊性質單一，根據員工性格和特點每4-6人設置個小組長協助；

2.項目多樣化，以項目形式分小組，並設置項目組長協助；

3.團隊類型多，根據每個類型人數，按需設置小組和組長，幫助小團隊更好成長；

4.公司涉外工作多，快速培養具有威信的二把手，協助團隊事物管理，自己才有精力做更多涉外工作（例如爭取團隊利益、辦公室政治等）

二、明確目標，把控關鍵節點

無論用什麼方式管理，明確團隊目標是必須重視的事情，作為領導，你需要賦予團隊工作奮鬥的意義。

在小團隊缺少管理型人才時，領導需要通過扁平化的方式，逐一管理把控大家的目標，做好輔導工作（領導本來就是為員工服務的）。

如果有可培養的小組管理型人才，可以根據情況適當給出對方鍛鍊的機會，讓小團隊負責人根據總體目標學會分析、拆解、落實，同時自己需全程跟進並指正。

20人的團隊，存在項目單一的，也存在項目多樣化的。

項目單一化的，通常該項目非常重要，是體現團隊績效的核心所在。作為領導，需要全部過程都介入把控。但在過程中，也需要適當給出機會給渴望表現自己，想鍛鍊自己管理能力的人鍛鍊機會。

項目多樣化的，領導需識別對團隊最重要的項目，自身多介入把控。對於其他項目，則給其他人更多鍛鍊機會，並讓對方回報工作計劃、關鍵節點以及執行情況與遇到的問題。

三、強化溝通，工作清單化

無論多少人的團隊，溝通都是至關緊要的。20人團隊的規模，溝通方面還是很好抓的。

很多員工都有個特點，自己悶頭做的時候，有些問題會糾結很久，自己琢磨。有些挫折不會輕易提出來。

1.晨會對著任務清單彙報各自工作進度（項目小組形式）

2.晨會中提出的問題、爭議，都先記錄，會後相關人單獨溝通（避免在晨會上展開冗長的討論）

3.晨會任務情況實時更新，問題落實到人和時間

四、制定規範，保證高效運轉

團隊規模雖小，也需要建立合適的規範制度，否則員工很容易養成很多不好的工作習慣，不利於團隊的規模擴充和長期發展。

例如：

1.工作會議，晨會、週會、項目總結會議等看情況設定；

2.所有人任務透明化，及時更新各自工作進度和狀態；

3.項目發佈當天，其他相關小組必須成功發佈校驗後才能走；

4.設置相關項目對外交涉人，統一出入口，任何外部需求變動必須審核；

以上為通用的一些參考，要想管理好，重點還是需要結合公司內部、項目情況，適當調整應變。

見聞色

最容易忽略但是又極其重要的三個領導特質：信任、靠譜、尊重。

管理學是一個大類學科，在一個問答裡闡述一門學科顯然不合時宜，所以在此著重闡述作為一個領導最容易忽略的三個特質。

信任是作為一個領導高情商的體現。

1. 一個良好的彙報機制必須建立在信任的基礎上。這一點很好理解，如果下屬的工作彙報，全都得不到你的信任，那麼你就會花費更多的時間去驗證下屬的工作成果，這是非常不現實的，而對於下屬的信任也可以充分體現出你的情商，畢竟信任是人與人相互溝通的基礎，在工作的上下級關係中亦是如此。

2. 信任是放權的必要條件。如果你想把一部分工作業務放權予一個下屬員工，那麼信任是一個必選項，你不可能將一部分工作完全交予一個並不信任的人，那麼在放權中將信任放在第一考慮的因素，是工作安排的重點之一。
3. 贏得雙邊信任。信任不只是指你對下屬的信任，更為重要的是下屬對你的信任，這一點需要你在日常工作中的坦誠溝通。

信任就像一塊玻璃，如果這個玻璃完好無損且無灰無塵，那麼你們之間是透明的，且有效交互的，一旦出現信任裂痕，影響的是雙方的，要注意贏得下屬對你的信任，這一點很多領導都是忽略的，畢竟良好的雙邊信任才是工作溝通的重要前提。

所謂靠譜到底指什麼？

1. 事事有著落。所謂“著落”就是指有所響應，在上級安排工作後，要馬上做出響應，並且對工作進行相對詳細的分化，並且安排到下屬中去，這就是一個團隊領導所應有的特質，所謂事事有著落，就是指響應的及時程度和響應質量。

2. 事事有迴音。所謂“迴音”就是指反饋，這個就是一個領導的藝術所在，身為團隊leader，不斷地接受反饋和彙報是佔到很大部分的工作時間的，所以如何讓下屬合事宜的反饋，就是座位leader的能力之一，比如在每件事的期限上做好限定，在限定的時間內給予一定的問詢和扶正，時間久而久之，下屬也知道該如何彙報，也知道你作為領導的時間節奏了。
3. 事事有交待。所謂“交待”，即為工作的結果，有時候作為一個團隊領導，只是一個基層幹部的角色，所以你接到某項工作的時候，也要有及時的反饋，有實時的覆盤，那麼所帶動的下屬也會有類似的思維習慣，每做完一件事情之後，便會自我覆盤，並且評價所得所失，這是“靠譜”這個特質的最終體現。

尊重是優秀團隊建設的催化劑

• 不忽視下屬個性化發展。這一點是很多領導會忽略的，每個人都是不一樣的個體，在工作中也要注意每個人的性格特質和工作風格，簡單就二八原則來說，可以讓八成左右的人做基層工作，而二成的下屬提供較為有挑戰性的工作，但是這二成的人並不是固定的，可以進行輪換，在輪換中就可以看的出來哪名員工是更為適合提高的，哪些員工是可以繼續專心基層工作的。

利用這種簡單而有效的劃分方式，就可以大致區分出工作態度或者工作能力，而且也更容易做到一碗水端平。

• 溝通最有力量。不得不說在職場上，溝通是最為重要的一個工作推進途徑，小到溝通的語氣、語境、態度，大到溝通匯報的整體邏輯，博弈談判等，都是溝通能力的體現，這一點不再展開說明，建議一定要系統的去學習溝通這門藝術，有時候領導能力是三分靠實力，七分靠溝通。

最後還是要提醒題主，管理是一門範疇很廣的學科，一定要有嚴密的邏輯體系，這需要你不斷的去學習，不斷地自我完善，才能有能為通暢的上升空間。

職城內外

題主沒有提及這個團隊到底是一個整體公司的團隊，還是一個公司裡面的若干團隊其中的一個團隊。所以，我們把這個問題分為兩種情況來討論。

第一種情況: 這個團隊就是公司的全部人員

要想帶好這樣一個團隊，需要從多個維度來思考。

01 這種情況下，團隊就是公司，公司就是團隊。要想帶好這樣一支隊伍，首先要建立它的魂，也就是要建立團隊的願景、使命和價值觀。儘管現在團隊的物資基礎是薪酬，但是人的追求不僅僅是物資，更重要的是精神追求；物資追求短暫，精神追求長遠；物資追求低維，精神追求高維。所以，帶好團隊的基礎和關鍵，是要建立能引起大家共鳴的願景、使命和價值觀，我們暫且把它稱為企業文化或者企業精神。這樣讓整個團隊在發展和進步的過程中，才不會迷失方向，並對正確與錯誤有了基礎的判斷標準。有人可能會問：二十人的公司團隊有必要建立企業文化嗎？這個疑問並不難回答。哪怕是兩個人的團隊，也需要企業文化。企業文化的作用與人多人少沒有太多的關聯。企業文化的作用是讓團隊的精神標準一致，並且有一貫性。這是團隊內在“徽標”的表現。

02 團隊成員優劣勢分析和評價。

團隊成員的個性、優勢、劣勢各不相同。為了讓團隊成員能夠盡情發揮好自己的長項，讓自己的價值最大化，就需要對團隊的每個成員的特性做一次梳理，搞清楚他們各自擅長什麼、喜歡什麼、短板是什麼、個性特徵是什麼，這樣在用人時，不會有太大的偏差。這項工作在大型公司（團隊）中需要耗費相當的時間和精力，而對於二十人的團隊，在短時間內就能完成。讓專業的人做專業的事，讓擅長的人做擅長的事。這樣可以避免把虎當貓用，把鼠當熊用，把羊當狼用，把兔當狐狸用。個性特徵、長項、喜好如果與崗位錯位，就會產生事倍功半的結果，團隊效率會大大降低。

03 建立制度、流程。

儘管只有二十個人，但要想保持團隊的行為、行動與願景、使命、價值觀的一致性，就要建立制度和流程。沒有規矩不成方圓。制度和流程是確保團隊思想與行為一致的關鍵。一致性可以使團隊心歸一個方向，讓團隊勁往一處使，讓大家明白工作任務應該怎麼做，日常行為應該遵循那些規則，怎麼做事對的，怎麼做事錯誤的。它確定了團隊行為的邊界和團隊行動的程序。

04 確定職責和權限。

團隊中最怕的就是分工不明，職責不清，權限重疊。二十人的團隊不大，但畢竟每個成員都要做事，都要做決策。所以，清晰的職責和分工，明確的權限，可以確保團隊的工作秩序，大家各自承擔自己的工作內容，各自承擔自己應該承擔的責任，行使規定範圍內的權力。尤其是二十人的小團隊公司，很容易忽略這一點，大家互相之間兄弟姐妹相稱，你不干我幹，他不干你幹，在這樣一種混沌的狀態下工作看上去很愜意，實質上會影響團隊的效率。只是，由於組織的體量不大，一個蘿蔔一個坑，甚至一個蘿蔔幾個坑，一個人不在，就會出現真空狀態，所以，互相之間的協作方式，靈活互助的方式，也要在職責和權限中說明。

05 確立薪酬政策。

很多二十人左右的小公司，對於薪酬政策是不太關注的。大家的工資定級也比較隨意，今天定給他加300元，明天決定給另一個人加500元，完全看領導人的主觀判斷。而小公司的薪酬很難做到保密。如是，就會產生相互之間的矛盾，以及對團隊領導人的抱怨。所以，儘管團隊人數不多，也要有一個基本的薪酬政策，對於薪酬調整的原則、調整的標準、調整的前提條件和資格，都要有明確的說明，因為薪酬的不平衡會導致團隊面和心不和，導致團隊的戰鬥力下降。一旦有了薪酬政策，並將薪酬政策公之於眾，大家才會感到“團隊有桿秤”，消除大家心裡對薪酬“不公平、不公正”的抱怨。這一條很關鍵，正如以上所述，物資是團隊戰鬥力的基礎。

06 確立激勵政策。

兒童需要激勵，才會認真學習，成年人也一樣需要激勵，來保持他們的工作熱情。薪酬本身是一種激勵的成分，但它只起到保健的作用。所以，對於二十個人的激勵政策，既要靈活，又要多元，還要儘可能“定製化”（因為人數少，讓激勵的定製化成為可能）。激勵的內容包含了福利、假期、晉升、薪酬晉級、榮譽、表彰（口頭與書面）、日常鼓勵、壓力、績效、開放日、家庭特別待遇、培訓等。

07 建立自己的威信。

二十人的團隊，最容易對“頭”產生衝擊。正如剛才談到的，二十人的團隊很容易有“江湖義氣”的嫌疑，相互之間稱兄道弟，包括與團隊的“頭”，也表現的很隨意。這種氛圍和狀態，很容易讓“頭”威信掃地，下一道指令，大家覺得無所謂，因為大家都是兄弟嘛。所以，團隊的“頭”一定要把自己的威信立起來，做到令行禁止。江湖義氣在團隊中本應該有很好的作用，但前提條件是讓“頭”現有威信。以前的土匪，再江湖義氣，也是老大說一，大家不敢說二。這個例子儘管有點過頭，但還是很能說明小團隊的問題的。這裡不是要讓團隊的“頭”成為暴君，但至少團隊的“頭”說話要頂用。

08 淘汰與晉升。

二十人的團隊也會出現與團隊願景、使命、價值觀背離的人，也會存在懶惰者，也會出現挑事兒者。更何況，團隊的目標標準會一天天提高，正如馬雲說的：今天的最好，到明天就會成為最低要求。所以，團隊要不斷進步，就要不斷清理不求進取的成員，淘汰喜歡躺在功勞簿上吃老本的成員。而對於那些積極進取、為團隊奮鬥的人，就是要重用、晉升、薪酬晉級。這樣才可以使團隊在發展的過程中不斷進化、不斷提升戰鬥力。

09 靈活性是帶好團隊的鑰匙。

由於題主說到的團隊是“二十人”的團隊，這裡要專門說一下“二十人”與“二百人”的區別。二百人的團隊（別在意數字，這裡的二百人係指較大的公司團隊），基本上已經走上了正道，走上了正軌，一切都要按照組織紀律做事，它們已經走在了發展的大道上。而二十人的團隊，要想發揮其效用，就要抄近道、走捷徑。抄近道、走捷徑，就會穿行在山野中、“路況不好”的鄉村小道上，這需要相當的靈活性。二百人的團隊就像方程式賽車的輪胎，輪轂（硬性管理的部分）要大，輪胎（軟性、靈活性）高度要薄，這樣有利於其速度的提升。而走在“鄉野、山間”路上的小團隊，正好要相反，輪轂（硬性管理的部分）要小，輪胎（軟性、靈活性）的高度要大，正如越野車的輪胎一樣。所以，小團隊抄近道、走捷徑的要旨是，管理的靈活性要大、彈性要大。舉例：就別在意員工“遲到一分鐘”的事情了，給大家一個範圍：做到不遲到、不早退，但由於個人需要，允許有十五分鐘的彈性或靈活性；再比如跨崗工作，允許有跨崗補助，而不是白白幫忙；國家春節假期是三天，加調休，共計七天，那小團隊就增加假期成五天或六天，加上調休，共計九天或十天。注意：小團隊的要旨在於開放性管理和靈活性管理，否則就會走向失敗。四平八穩、“像大公司一樣”裝相，就會毀了團隊。現在的大公司都在化整為零了，海爾還弄出一個“人單合一”的政策，就是要像“小公司”一樣運作，其威力就是靈活性。所以，小團隊就是要靈活機動，但別忘記，輪轂再小，也要有輪轂。

第二種情況: 這個團隊是公司若干團隊其中之一。

如果題主談到的“團隊”係指一個公司裡若干個團隊中的之一“團隊”，那麼帶好這樣的團隊，在做法上會略有不同。因為，團隊“頭”的權限不一樣，職責範疇不一樣，環境不一樣。

01 讓整個團隊理解並遵從公司的願景、價值觀、使命。

畢竟，這個團隊是植根於一個大團隊中、大環境中，所以，團隊的頭至少要把公司的願景、價值觀、使命植入團隊成員的思想中，否則就不能和大團隊步調一致。團隊的成員要明白自己為什麼而戰、用什麼樣的思想而戰。

02 用自己的行動建立自己的威信。

團隊成員的頭的威信仍然是帶好一支團隊的重要因素。沒有威信，頭就無法做到令行禁止，無法貫徹公司的戰略。團隊的頭，要成為團隊成員的靠山；團隊的頭要為團隊成員爭取更多的利益；團隊的頭要時刻能夠知道團隊各成員的工作，為他們指明解決問題的方向；團隊的頭要盡力做到誠信、公平、公正，必要時，頭的手段還要狠。沒有威信，就帶不好團隊。

03 團隊目標設定及計劃制定。

沒有目標，團隊就沒有前行的動力和壓力。這些目標還不能僅僅停留在團隊成員“知道”上。團隊的頭還要讓團隊成員明白這些目標對於團隊成員的意義，他們從中能得到什麼利益和“好處”。實現目標，不僅僅靠見機行事，還要靠周密的計劃，然後在計劃之下，根據具體的變化調整計劃中的策略，所以計劃趕不上變化。

04 明確分工和職責。

由於這個團隊是在大團隊之下的一個二十人團隊，所以我們不難推測，這個團隊應該是在大團隊某個細分職能下的團隊。在細分職能下，還要再細分團隊各成員的職責，做到職責明確。這裡要談一下什麼叫職責：“職”和“責”是兩個不同的定義；職是指要做什麼，責是指對應的這個“職”要承擔什麼責任。所以，崗位職責的標準語句是“職+責”，而我們通常犯的錯誤是隻有“職”沒有責。舉例：培訓專員的職責之一，不能寫成“負責制定培訓計劃”，而要寫成“負責制定培訓計劃，確保培訓計劃與公司發展相匹配”；如果培訓專員制定的培訓計劃與公司的發展不匹配，就要追究培訓專員你的責任。

05 部門非工作聚會。

作為團隊的“頭”，要選擇適合的時機定期與團隊的成員多碰頭，尤其是非正式的“碰頭”，或者叫聚會。平日裡，團隊成員各自都忙於自己的職責內工作，互相之間的交流都是硬邦邦的“工作用語”，情感交流的機會不多。所以，團隊的頭要創造非正式聚會的機會，讓大家帶上家人在一起談談人生，聊聊家庭，交流孩子教育心得，增進團隊成員之間的情感，消除工作中的矛盾。這種非正式的聚會非常有利於團隊成員之間的友誼發展，破除團隊成員之間的“心理隔閡”，而破除心理隔閡對於團隊之間的密切合作有著至關重要的作用。

06 部門活動經費。

上面談到的聚會，如果都讓團隊成員AA制，估計堅持不了多久。所以，團隊成員的頭要向公司申請一些活動經費，補充到團隊的活動中，減輕大家的經濟壓力。這筆費用，或許是一年5000，或許是一年10000，但它帶來的團隊凝聚力的效應會遠遠大於這個數。所以，團隊的頭要想盡一切辦法，從邏輯上、從道理上說服公司，拿到這筆常態化的經費。

07 公平公正對待員工。

團隊成員二十人，就會有四十隻眼睛盯著團隊成員的一舉一動。團隊成員的頭只要有一點不公，團隊成員就會發現，無論你做得有多麼隱秘。所以，不要試圖耍小聰明。要從心底公平、公正對待員工，創造良好的工作氛圍和環境，減少團隊的內耗。試圖嘗試以自己的意願破壞公正公平帶領團隊，內耗的影響會超出任何人的想象。團隊成員每天一半的時間在磨洋工，另一半時間在做“思想鬥爭”。所以，要竭力公平公正處理團隊的事務，儘管絕對公平公正不存在。讓大家感覺“頭”在竭力公平公正對待團隊事務，就已經做到公平公正了。

08 激勵機制。

儘管公司已經有激勵機制、激勵政策，但作為團隊的頭，還是要在公司激勵機制和激勵政策的項下，出臺團隊獨立的激勵機制。它包含的內容同第一條的“06”，甚至還可以再具體一下。團隊的“頭”如果無法把激勵機制做好，這個團隊就基本已經無法帶了。

小結：這篇寫得有點長，所以小結就稍微簡化一下。帶好團隊的要素其實有四個：頭的各項作用，激勵機制，紀律，靈活性。從這四個維度，去解決帶好團隊問題，基本方向是正確的。當然，或許有些有經驗的人還有一些特別的方法，願聞其詳，一同探討。

耕然夫

目前我帶的團隊是100人，12年的管理工作經驗告訴我，帶團隊就是搭班子、定調子、賺票子；分名、分利、分地盤。正如上帝創造了這個世界，然後給這個世界設定了一個優勝略汰的規則，剩下的就是這個世界的自行運轉。小團隊靠情，大團隊靠文化。想當年帶20人團隊的時候，銷售額能夠做到8000多萬，首先是建立"三公一理"的機制，你前面們能夠有一個良好的生存環境，學習環境和發展環境，第二個就必須得捨得，那個時候個人給團隊付出不少，當然，收穫也頗豐。想要知道更多，我們可以細聊。

關鍵字: 團隊 個人 職場