三五在东

【一语随行】为您答疑解惑：没有经验，做了部门负责人后，如何让手下服你？这个问题的本质是关于领导力的培养和塑造。

一个部门负责人是团队的核心和灵魂，一个优秀的管理者要比一群优秀的下属更重要，因为一个优秀的管理者能够带领团队达成目标，能够有效激励团队成员，能够为团队成员争取最大利益，当你能够做到这些，部门下属则无人不服。

一、“服”即领导力，领导力即影响力

一个自以为在带领他人却无人跟随的人，终究只能独行。所以，作为一个团队管理者，必须要有影响力，要有让别人追随你的能力，而这种能力就是我们常说的“领导力”。

我们每个人都在影响着他人的同时，也在被他人所影响。换言之，我们在某些领域处于主导地位的同时，在另一些领域就会被他人领导，要么成为领导者，要么成为追随者。没有人可以逃离这两种选择。作为一个部门的负责人，你必须选择影响他人。

说到影响力，很多人认为这是天生的品质，比如从小就是孩子王，能带领和引导其他小朋友一起玩，并且让所有小朋友都听你的。但其实，影响力是一种可以培养的技能。

由此可以看到，领导力是可以以“沟通”作为开头，通过得到他人“认可”，最终产生“影响”的，这是一种技能，而非一种天赋。

所以，要让手下服你，首先必须学会有效沟通。作为一个部分负责人，不仅涉及向下沟通，还涉及向上沟通，同时还包括水平沟通，即跨部门协作时，需要和其他部门负责人沟通。

如何才能做好这三个维度的沟通？有这样三个策略：

1、向上沟通：接受工作问要求、请求工作讲方案、实施工作求效果、回报工作讲结果。

在接到上级布置的任务时，要做到明细要求，以防在布置任务时传达错误，导致手下徒劳。请求工作时，要给上司做“选择题”而非“问答题”，即能够带着解决问题的方法去沟通，而非让上司帮你想办法解决。实施工作时，要过程和结果齐抓，不能只关注过程，因为企业和上司最终衡量一个管理者的标准是你创造了什么结果。一项任务结束后，作为部门的管理者要能回过头去向上司报告，报告任务的进展情况、结果如何、遇到哪些问题、如何解决这些问题等。

2、向下沟通：布置工作定标准、关心下属问过程、看到成绩要表扬、发现错误要纠正。

给下属布置任务时，作为管理者应当并且要求和标准，尽量多用“名词”“动词”，少用“形容词”。比如，明天要开一场重要会议，你安排下属布置会议室，就不能说“把会议室布置漂亮点、干净点”，因为每个人心中的“漂亮”和“干净”的标准是不同的。相反，如果你说“在讲台位置放上鲜花，地面不要出现赃物，凳子距离桌面1公分”，这样子下属在展开行动时，就有标准可遵循，下属既能够快速展开行动，也可以大大避免因为理解偏导致返工。

关心下属时，不能只关心结果，而是要关心过程。如果你一上来就问下属“这个项目做完没”，下属会认为你在“问责”，而非“关心”，就会感到很大压力，相反，如果你问“这个项目过程中，遇到了什么问题没？需要我出面解决什么问题？”，下属才会感到你在关心他。

看到下属做出成绩，管理者要给予及时的正面的反馈；看到下属做错时，不要急于批评和指责，而是帮助下属一起解决问题。这其中，最重要的技巧就是“看到成绩，对人不对事；看到错误，对事不对人”。

3、水平沟通：请求帮助要商量、得到帮助要感谢、交接工作讲度量、回顾工作谈感受。

当你需要其他部门协助你完成工作时，要学会商量，而非命令，要争得对方的同意，才能展开协作。得到了其他部门的帮助后，不论对方出了多少力，都要表示感谢。这样子，你不仅会赢得其他部门负责人的尊重，还能够为自己部门的员工争取跨部门协作顺利开展的权益，不会因为部门矛盾导致工作不能顺利开展。

部门和部门之间，有时候少不了相互交接工作，在交接的过程中，需要讲清度量，不要刻意隐藏，这是双方工作能否有效开展的前提保障。

在与级别的其他部门负责人在一起时，要能结合自己的工作谈出感受，这将有助于彼此学习经验，快速提升管理能力。

小结

让下属员工“服你”的核心是构建领导力，而领导力就是影响力，是让别人追随你的能力。要获得领导力，学会沟通是重要的第一步，把握向上、向下和水平三个维度的沟通，会轻松在工作中得到认可，进而不断提升影响力。

二、“服”有五重境界，你想做到哪一层

让手下信服是一种领导力的体现，而“服”也分为不同的层面：

1、因“职位”而服：别人追随你，仅仅因为你的职位。因职位而服，并非真正的“服”，他“服”的只是这个职位，而非你这个管理者。当一个管理者，只能因为自己职位比别人高得到信服时，那么一旦离开，就必会是“人走茶凉”。

2、因“认可”而服：当有人认可你的学识、能力、经验等，人就会愿意“服你”，比如，不少求职者想要进入某家公司，仅仅是因为想要追随某个人，这个人可能是业务大牛、领域专家，总之，因为对这个人认可，而愿意选择追随到底。所以，你需要检索自己有没有值得下属认可的地方。

3、因“绩效”而服：当你为企业做出贡献、带领着团队走出非凡的业绩，几乎就没有人想要离开你的部门，并且已经足够信任你，能够带领他们创造更好的业绩。而在职场中，评价一个人的最终的指标是绩效，如果你能够让团队绩效大幅提升，手下不服都不行，毕竟这与他们的利益息息相关。

4、因“人才培养”而服：优秀的管理者知人善用，卓越的管理者懂则懂得助人育人。你个人所作出的成绩通常归你所属，而你为别人的付出才会让人深深记住，所以，卓越的管理者不仅能够通过个人经验、技能得到他人认可，并且创造绩效，同时，更加懂得对下属员工的栽培，让他们成长并有所收获。

5、因“人格魅力”而服：这是最高层面的领导力，用人格魅力赢得他人信服，不仅需要多年的修炼，同时也是“做人、做事”多方面能力的集合。

这五个层次，越往高走，境界越高，影响力越大，越能让手下信服，并且信服的时间越为长久。所以，结合这五个层次，你想要手下服你，就必须思考以下三个问题：

（1）我现在在哪个层次？

（2）我希望是哪个层次？

（3）我如何做才能达到我希望的层次？

如果能够明晰上述三个问题，你就已经为自己找到了行动方法。当然，这里并不提倡每个人都把“人格魅力”最为目标，因为每个人的领导力基础不同，一定要结合当下的实际情况，设立合理的目标。

小结

领导力有五重不同的境界，对于一个想要得到下属真正认可和信服的管理者来说，不应该用“职位”压人，而更应该通过提升自身技能、丰富经验、做出业绩，不断获得下属的认可、尊重，进而给自己的影响力不断加分，让下属真正的“服”你。

三、“服”是从管理自我到管理他人的跃迁

从一个没有任何管理经验的普通员工，转为一个管理者，这是领导力发展的第一个阶段，也是最为重要的阶段。

从管理自我到管理他人，最大的挑战在于“工作理念的转变”。管理自我充当的是个人贡献者的角色，做到专业化、职业化即可，管理他人则需要学会工作计划、知人善用、分配工作、激励员工等，要从过去的只专注于业务，转向专注于管理，即如何调动下属更好的完成任务。

要完成从“管理自我”到“管理他人”的跃迁，要做到下面的三点：

1、界定和布置工作

当成为管理者后，工作成果不在通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力获得。所以，你将从过去的专注于业务“解放”出来，转而将更多精力投放在如何沟通、授权和知人善用。

所谓的沟通，就是要通过沟通布置任务、界定要求，而不是凡事亲历亲为；授权指的是要清楚的知道，哪些工作谁最适合去做，并且充分授权，不要把事事的掌控权都握在自己手里；知人善用指的是选拔合适的人做合适的事，让每个下属充分发挥优势，而不是安排让他们不擅长的工作。

2、提高下属的胜任力

每个人都希望在工作中提升能力、收获成长，作为管理者，你有义务要对下属完成这项培养工作，所以，不要把下属提出的问题看作是障碍，不要充当救火队员，时刻补救下属的失误，并且不要拒绝与下属分享成功。要让下属感到成长并有所收获，你需要时刻关注他们，看他们都在做什么、怎么做的，有没有遇到困难或障碍，并适当为其提供建议。

3、建立人际关系

良好的人际关系是顺利开展工作前提，管理者不仅要和下属维持良好的关系，还要和上司、跨部门的同事，甚至供应商、客户等其他相关人员建立良好的关系。在于下属建立关系时，你必须树立一个理念就是“互惠互利”，要和下属建立起“互惠互利”的关系，你们的关系才能更为融洽。

小结

没有任何经验的普通员工，要晋升为管理者，遇到的最大挑战就是“管理者角色的认知”，要顺利转变角色并得到下属的信服，就必须转变工作理念，学会分配工作、知人善用，并且与下属建立良好的人际关系。

总结

任何一个管理者都希望得到下属的信服和认可，而这种信服和认可并不会凭空而来，它基于你的领导力水平。要拥有较高的领导力水平，就必须不断提升影响力，不能让下属仅因“职位”而服你、尊重你，而是要用你的能力、学识、经验得到他们的认可，用你的业绩、助人之心赢得他们的追随。同时，要快速的转变自身角色，掌握管理技能，让工作有条不紊的展开，让下属感觉到你的领导有方，这样子，不仅会让下属“服你”，更会赢得公司上下所有人的称赞和尊重。

一语随行

因为作为部门负责人来说，在任何单位或者公司里面，都起着一个承上启下的重要作用，领导需要你去执行各项重要的决策或者推动干一些重要的业务工作，而下属需要得到你具体的安排和指导，所以很多部门负责人可以说是单位里面最忙的一些人，当然也是最重要的一些人。

但是忙归忙，重要归重要，前面已经说了，假如手下不配合你或者不服你的管理，那么很多事情即便你想干也干不成，或者很多事情即便能勉强干下去但肯定干不好，结果自然往往也会差强人意，上级和下级都会不满意。所以部门负责人的职责能不能履行好，下属的服从和配合很关键。

那么如何让下属服从你呢？我觉得这里面牵涉很多问题，比如你们部门在本单位所有部门当中的重要程度，还有比如你们单位领导对你个人的重视和信任程度，这些都会间接影响你的下属对你的看法。这个道理很简单，因为假如你们领导都不重视你，那么你的下属怎么会看好你呢？

除了这些间接影响的因素以外，我觉得要想让手下服你，最关键的当然还是看你的个人能力了。不过说到能力，作为部门负责人来说，毕竟也算中层管理干部了，要想让手下服气，最直接的肯定是在自身负责的业务工作方面有足够的经验或者过硬的本领，能够让手下对你服气。

但是对于任何一个部门负责人来说，不可能在任何时候或者任何方面工作能力都很出众都技艺超群。也就是说，除了工作能力以外，或者假如你压根就没有出色的工作能力，那么要想让手下服你，我觉得你需要在工作能力以外的其他能力方面有所表现，毕竟能力也有很多种！

比如你需要在人际沟通能力或者组织协调能力等方面有比较强的本事，像历史上的曹操和刘邦，他们并非武功盖世，但是却能成就霸业，让众多文臣武将归服，显然靠的并不是个人能打仗，而是这些人都很会用人，这对于一名管理者来说，其实是一项很重要的能力。

因为会用人的前提是能够洞察人性，而一旦洞察了人性，你自然会明白奖罚分明或者“胡萝卜加大棒”这些管理方式的重要性，再加上如果能够真正做到以理服人、以信取人和以诚待人，那么你还担心手下会不服气吗？

总之，想要让手下服你，不能靠空想，更不能靠你的职位或者权力来压制对方，更多的还是需要你作为管理者的个人综合素质以及人格魅力等方面的展示，而这所有的一切加起来，就是所谓的“领导力”吧。

九品职麻官

没有经验，可以用其他方面的长处来弥补。

一，靠业务能力让下属折服

做部门负责人没有经验，手下不怎么听话，可以扬长避短，充份展示你强大的业务能力，用实力服众。

你可能在管理上因为没经验而暂时不被下属认可，甚至被下属怀疑你上位的原因。此时，你不必在管理上逞强，而有意利用一切机会展示业务能力，下属不懂的你懂，下属不会的你会，下属办不了的你上。一次次地通过展示过人的工作基本功，体现实力，证明你做部门负责人是有基础的，具备基本条件的。也让下属通过你现时的能力预判你未来的美好前景，进而折服你的实力，配合你的管理。

二，靠人格魅力赢得尊重

管理上稍有欠缺，那么更要做好人。先做人，再做事。要发自内心地关心爱护下属，理解包容下属，懂取舍，会分享，用高尚的人品人格赢得下属的尊重，进而聚拢在你的身边，顺应你的管理。

本身管理上欠功夫，如果再不会做人，下属与你离心离德，你的队伍就没法带了，非散班子不可。只有用人心聚人心，把大家合到一起来，用集体的智慧弥补你暂时的经验不足。

三，安排得力下属做助手

你不行，有人行，何不让能干的人来做呢？可以有心发现和培养具有管理特长的下属做助手，帮助出谋划策，协助实施管理。

你对助手要放心放手放权，给予足够的支持，为对方工作营造宽松环境。

同时，要诚心向助手学习，迅速提高自己的管理水平。

四，靠负责人的身份和权威实施管理

这是托底的措施。也就是说你是新的主管，没有管理经验，你说的不对下属不服你情有可原，但不代表你说的对大家就听你的。这是你要注意区别的地方。你虽没有管理经验，但你能走上管理岗位，你必定具备基本常识，不能说你在管理上就一无是处。遇到故意不执行正确指令的下属，要敢于面对，行使职权妥善处置。

你缺乏经验，但你有部门负责人的身份和权威。作为负责人，你对自己的决策和部门工作最后结果承担责任，别人没有。那么，你有部门事务的决策权和指挥权，不管有无经验，常规工作你还是能安排和处理的，对此，下属有服从的义务。

因此，也不必过于担心自己没经验，认真学习和实践，三个月基本可以胜任。要注意的是，你是部门负责人，是中层领导，是管理者，你不需要样样都比下属强，你把能干的下属放到合适的岗位上完成你交代的任务就行。

你发号施令符合制度是你的义务，服从你常规管理是下属的义务。因此，你部门负责人的身份和权威可以弥补一些管理经验的不足。但这一条可以利用，不可依赖。靠权威压人，即使管得住人也管不住心。最主要要靠前面三条，最终要靠你管理能力的提升。

【总结】没有部门负责人工作经验，要勤于学习和实践，尽快补短板。在此之前，也不必过于担心，没有管理经验但要有业务能力，会拢人，会用人，发挥部门负责人身份和权威的影响力，把现有工作干好。但要想长期做好部门工作，还得靠自身管理能力的增强和发挥。

红枫诗笺

首先你得有资历，其次你要有一颗包容的心。然后你不要太在意某个人或者某些人的言辞，最重要不要随意吹牛，也不要讲太多没有用的话，特别有些爱阿谀奉承的人说的话你不要轻易发表评论，有些人表面上对你服从，其实暗地里做一些小动作，他们跟你说的以及你自己吹的都会成为一个个小事件的导火索，最终合并成一个个大事件，然后你就只能拆东墙补西墙，最终你就一团糟，然后你就离拜拜不远了。

哈哈哦123

相信你说的没有经验，不是没有专业方面的经验，而是没有管理部门的经验吧。

如果要让下属服你，首先要做的是站在下属的角度思考一下，什么样的领导我才会愿意听他的话？可能的答案是：

· 在专业方面有特长，能搞定别人搞不定的专业难题；

· 能搞定他的老板，为部门争取到更高的地位和更好的资源；

· 能做到在部门内公正公平透明，不故意偏袒个别团队成员；

· 有一定的管理能力，能协调好部门内不同成员间的关系；

· 愿意放权，让下属有一定的工作自由度，同时也愿意让下属在一定范围内试错；

· 愿意帮助下属解决困难，或在工作中提供成长的机会和辅导；

· 关键时刻勇敢承担管理者的职责，不临阵脱逃或推卸责任；

· 待人真诚不虚伪，不人前一套人后一套；

大致罗列了这几点，也许还有遗漏的，你可以对号入座，看看自己能做到多少？不一定要全部做到，每个维度上也可以只是达到5-6成，但至少你知道如何去衡量这个问题。

另外，对于新接任部门管理这个工作，也提供一些可能的方法：

1-多和你的上级保持沟通和良好关系，为你自己获得强有力背书，为你的部门争取更多支持和资源

作为一个部门管理者，首先要做到维护部门利益。所以如果一上马，就能展示出获得上层领导的支持，并为部门争取到更多的利益时，作为下属，会比较容易接受这个新管理者。

2-做好部门人才盘点，有效配置内部资源

虽然在一个团队，但是每个人的能力、产出、职业期待等都不一样。有些人渴望提升，有些人只要做好自己的事就好了。所以你需要给部门做个人才盘点，为每个下属做好发展定位，然后提供相应的支持和资源。发挥优秀人才的潜力，人尽其责，也提供更多的发展机会。

人才盘点可以参加下图的人才九宫格：

当每个人在工作中被赋予了匹配的工作，以及合适的发展机会时，会更倾向于好好工作。

3-逐步建立团队文化，形成统一团队价值观

一个优秀的团队，一定有一套优秀的团队文化，每个人都遵从彼此认可的价值观。你刚接手新团队，如果之前的团队没有明显的文化，可能是一盘散沙，或者各自为政。所以，接下来你需要慢慢在团队内宣扬你的文化，让下属知道什么行为是你支持推崇的，什么行为是你厌恶和杜绝的。以此来打造未来你的团队文化，树立价值观。

当然这个过程要慢，因为一上来就风风火火搞，大家会觉得是“新官上任三把火”，表面敷衍一下就算了。所以你需要潜移默化的，利用每一次开会，每一次沟通，每一次员工辅导，逐步地去巩固这种文化。对于能认同和遵守文化的，给予表扬和支持，对于不认同甚至公开作对的，冷处理和边缘化，能改则留，不能改则走。只有这样才能最终形成一个稳定的团队精神基础。

4-身先士卒，做好表率

一般新领导上任，大家都会偷偷盯着，看看这个领导是言出必行，还是口是心非的人。所以一开始，一定要身先士卒做好表率。规章制度，你要第一个遵守；自己定下的规矩，违反了也要受罚；答应下属的一定要做到；他人违反的，一定要惩罚。从一开始就给大家建立一个正面积极的管理者形象，也让大家意识到，你不是说说而已，是来真的时，大家就会认真对待。

5-逐一沟通，建立信任

好的管理者一定是优秀的沟通者。做事的背后还是人的因素。因此如果希望团队业绩好又团结，一定是从人开始入手。多和下属聊聊（公开的聊和私下的聊都要有），听听他们真实的心声，也表达下你的想法。不随便批判别人的行为，表达出愿意提供支持和帮助的态度。这样，慢慢地形成良好的沟通和反馈机制，从心建立起信任。

6-适当放权，给予空间

上任后，多走动走动，观察下员工日常的工作状态。对于表现达标或优秀的员工，适当放权，让他们有更多自己做主的机会，而不是到处批评指点。另外把一些不重要的决定权下放，比如怎么给生日的员工庆生，怎么开展内部的学习，让员工自行决定。因为是自己做出的决定，大家也会更加拥护和更好地执行。

7-杀鸡儆猴，借花献佛

管理要有松有紧。新上任后，对于那些故意找茬，不好好工作，反复质疑你能力的人，要适当采取强硬措施，杀鸡儆猴；而同时，对于那些工作质量优异，也配合团队成长，提供创新方案，团结内部关系的下属，要积极鼓励表扬，借花献佛。这样也是在释放信号给团队，以此来调整和纠偏。

斜杠大叔Erazor

一、立足本能、精益求精(认真学习有关理论知识、业务知识，从中政治理论、道德规范的学习、尤为重要……)在充分认识的基础上、运用到实际工作中。

二、在本职岗位上、自已的业务能力，通过工作实践、要进一步充实和提高，从而促使工作中、要以理服人，遇到实质性问题、多听听下属的意见，再作决论处理。

三、严肃组织纪律、尤其在班上、要突出工作的严肃性、下班后、亲如一家人、象兄弟姐妹们……

当然这只能是本人的见解，如不当之处、请见谅！

正荣

你是因为什么原因而成为一个部门负责人的？

按职场经验来说大体有三种情况～

1.业务能力和成绩突出，组织期待让你把你的业务经验传递给下面的人。这个时候，你缺的算是管理能力。需要的是管好事情，理好人。

这个时候，自己首先要清楚，精通的是业务，差的是带团队能力，

（1）可以看一些管理方面的书籍，视频，参与一些学习。

（2）还可以把你做业务中的体会拿出来与其他人分享，供大家参考。

（3）去向你这个岗位之前的前辈请教学习。

因为这个时候，你不仅是职务发生了变化，同时你的职业也发生了变化。业务员和业务经理所需要的知识，能力，观念等是不同的。

2.你临时被跨部门锻炼，领导希望你综合能力强大，成为组织的核心。

这个时候，我们要注意的是“隔行如隔山”，建议可以

（1）表态，到部门受公司安排和信任，来与大家一起奋斗，学习。以中国人的情感、虚心态度，先让自己不直接被排挤。

（2）学习相关工作流程，制度等，做好调研总结。很多工作还需要自己去操作实验，不然你会被以“能力为王”“结果导向”的职场法则打败。看看《亮剑》，学习李云龙从被服厂调回独立团时候干的事情（新军装戴上200件，开场讲话，提出兄弟情感，然后带大家接受失败，之后激励“狼走千里…狗走千里…，什么时候改善生活呢？碰上小鬼子的时候”）

3.你是关系户或者冤大头

这样的情况你要做的就是不惹事，同时，这样的情况，往往你也会过得很悲催…

这种情况，只能送你一句话“如履薄冰，胆战心惊，察言观色，按章办事。”

中国职场，需要中国文化为根基，中西结合，古今借鉴，没有什么一层不变，只能说边走边看，坚持“不坑组织，管住手与嘴，不吃拿卡要，为组织创造效益”，你再怎么也差不到哪里去！

一位从基层到中层，又辞职出来创业的伙伴给予你的分享借鉴。

加油，朋友。

苏靖淋话职场课

大家好，我是强哥，很高兴来回答您这个问题。这个问题嘛，比较笼统，所以说我把我亲身经历的几个重点几个方向，跟你说一下。
1，以理服人，不管你做什么事情都要以理服人，对待你的家人也好，或者对待你的同事也好，一定要给他讲道理。你不能拿这个权利去压人，也不能拿公司的制度去压人。
2，关心下属，多沟通，关心他的生活，关心他的工作，关心他的家庭，没事的时候多聚聚会，吃吃饭，然后增加感情。
3，适当放权，就是说好多小事情，让他自己去做主，不要把权力攥的死死的，这样不好，这样反而让他有一种压迫感。
4，正大光明，自身做榜样，不管做什么事情都玩一碗水端平，真就是真，假就是假，对就是对，错就是错。正大光明的去做一些事情，不能偷偷摸摸的，害人利己的事情不做。等等好多好多…………
这四点是大的一个方向，然后你吸收一下，再分解一下。希望对您有所帮助，祝你好运，我是强哥，再见！

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强哥出马一个顶俩

你好！我非常愿意回答你的问题，自己没有经验想当一个部门经理，说明你是有能力去当上这个部分经理！这个能力就值得学习。都说经验是慢慢积累起来的！但是不去干永远不会积累经验。

第一：抓住人心，抓住人性

你要在你自己的部门建立威信：我们都知道刘邦，刘邦当初就是一个小混混，整天没事和一些小流氓混在一起，论武功不如人家，论有钱也不如人家。可是就是当上了皇帝了为什么？

他什么都没有他唯有的就是会说话，所谓的情商非常高，会画大饼结交了很多的英雄为他所用。就像当初马云也一样大家和我一起干未来我们怎么怎么样，未来我们怎么怎么样。

你呢刚进部门对于你这个部门的同事并不了解，刚刚起步不要摆领导架子！主动和同事承认我没有太多的经验，希望大家多多照顾！但是谦虚一定要让你的同事感觉你真的是在谦虚。而不是真正的啥也不懂。

人性就是这样都喜欢和比自己牛的人在一起，当你完全表现出你不如他们的时候大家都不会把你当回事的！你暂时先谦虚起来，然后多帮帮同事主动做些小事，要让别人感觉你这个人很是实在，而且并没有领导架子。

第二就是要了解你这个部门同事的痛点是什么？比如对什么事情不满意，对上级领导有什么看法？或者对加薪问题有什么偏激，要深入的了解他们的痛点，并要给你这个部门的同事一一去解决！这个时候你会说哪有那么容易解决的，但是就算你没有办到，可是人心你交下了。

第二：做到带头作用

当你把人心都交下来之后，公司里的规章制度你必须比任何人做的都要好。这样你才会感染其他人，每个公司都有业绩奖励，你要有信心的鼓励你的同事 要画大饼给他们。

和你的同事说我们如果这个月业绩做到什么样，我们会领取多少奖金。另外自己在从腰包里拿出一部分，来鼓励大家，花个几千块钱去维护自己位置和领导力我个人认为不亏，做大事者不能一毛不拔，你认为呢？

第三：自己不动才是动

如果我说的以上你做到了，你基本在你这个小部门已经是一个让人佩服的领导人了，那么什么是领导？领导就是不干活的，而是指挥人的，所以做到自己不动，别人在动你才是真本事。

不要以为自己是个领导什么事情都要自己处理要懂得放弃权利，把权利让给别人，当你把权利让给别人的时候，对方心里是有非常的成就感的。所以你要了解人性。

做为部门领导你不需懂的太多，也不需要学的太多，你只要研究核心思想就可以了！你看看马云他需要去做运营吗？他需要做财务吗？他需要懂各种各样的技术吗？这些都不需要，完全都交给外人来做。

他只负责核心的事情。但是其他人都围绕他在动，钱就赚了，举这个例子不是让你去学习马云，是要你了解这里的核心是什么？来启发自己的思维。

公司下答命令自己没有经验怎么办

当公司给你们部分下答命令时候，你没有经验的时候千万不要乱安排，要系统的分析这个问题的核心是什么？要合理的安排谁更适合来做哪件事。你不需要懂很多，你只要懂怎么安排就行了，对待下级员工就是下达命令，我要的是结果，谁的结果完成的好，谁就有奖金。

自我锻炼多学习

在干的过程中要多多学习，没事的时候多看看书，多多去实践！第二你要有系统总结的思维，要多多思考整个公司的盈利模式，多观察公司的组织架构，当你观察多了之后到任何一家公司是这家公司怎么样，你就很快的判断这家公司到底行行不行，这个得慢慢练的。

在公司里多观察个个部门的领导，多观察他们是怎么带人的，能不能在他们原有的基础上再升级一点点，要有站在巨人肩膀上起步。

以上仅供参考，希望能帮到你。【关注少帅军师】每天分享关于创业的实战经验。我每天也会分享一些人性的知识，欢迎大家一起交流。

少帅军师

部门负责人，是公司中层，目的是把上级领导布置的工作做好，工作重心的80%是管理，20%是技术问题处理。

一些年轻的管理者，容易犯这样的错误，以为我是领导，我就是权威，任何事情都要听我的，这是错误的。属下肯定有业务能力好，不服管教之人，必须团结他们，否则只留一帮拍马溜须之流，工作是做不好的。

把工作主线捋出来，一切围绕主线进行。

關鍵字: 手下 负责人 经验