疫情之下，我们看到一个现象，那就是有家化妆品专卖店品牌“林清轩”成功逆袭，可以说是销售转危为安的一个代表，也成了应对危机管理成功实现品牌提升的一个典范。
我们也看到，实体商超都在忙于做线上，忙于开展“即时到家业务”，也就是半小时送达。但是，缺乏电商基因的实体商超面对这一新形势，认为开一个小程序，招呼几个人做配送，就可以解决“到家问题”。
这样的想法，都是在给自己挖坑。
首先是供应链。从商品组织到售卖接受受订单，然后派快递小哥配送到家，这一条长链是需要提前布局和优化的，不是把店内的商品搬到小程序上就能完事。
其次是品类管理。把什么商品搬到小程序上是有讲究的，但大多数企业仅仅是把所谓的刚需生鲜上了线。这些产品是在疫情中卖得最好的，但是管理起来也很麻烦，就是损耗如何控制，订货如何控制，库存如何解决，等等。
再次是效率精算。在经济学里有个词叫规模不经济，就是貌似有了订单有了销售规模，但是却没有经济效益。这就是干什么吆喝什么，对于盒马还有些前置仓企业、京东到家，还有美团等第三方服务机构，都在很多年前都把账算清楚了，也就是如何能够迈过订单的坎儿，也就是达到多少单后才有效益，形成规模经济。
实体商超没有这样的布局思维，也没有整体的战略考量，只是被逼无奈做了被迫的选择，能把这件事做好吗？
说实话，很难。
在这些仓促上阵的企业中，很多对新零售不认同，甚至嗤之以鼻。从渠道布局和供应链整合等方面，盒马等新零售企业和传统商超的供应链体系以及品类管理思维模式还有差异。所以，提前做线上线下充分融合的企业在打有准备之仗，未来市场中谁输谁赢立见成效。
前几天，著名零售专家张智强老师在一直播做了一场直播，语重心长的讲到实体商超要如何做“线上到家”生意，颇有深意。
01
TESCO经验
大企业世界级的大企业里面唯一的一个呈现就赚钱的就是TESCO，上线就赚钱，它是怎么来的？
我觉得开头走过的路特别值得借鉴，TESCO就没有把烧钱拓展业务这件事情看做是他应该做的事情，他每一步拓展都是基于它现有的顾客群体去增加服务内容，为现有的顾客群体提供额外的服务。
当全世界零售企业都拿着互联网做公司宣传的时候，TESCO就在用网络维护会员。在TESCO每一次购物花多少钱等等，在TESCO都有消费记录，你可以到它网站上去查。
有一部分顾客在用当亚马逊起来的时候在网上卖东西，全世界是其他的零售企业都试图到网上去卖东西的时候，TESCO也不落后，也开始在网上卖东西。但是它有所不同的是，TESCO打一开始上网卖东西就是要收送货费的。
TESCO上线从一开始就盈利了。一个最重要的原因，他对顾客做了一些精准的分析，知道在现有的顾客里面，有些或者说有相当一部分人愿意在家里待着，让TESCO把商品送到家里。所以TESCO在最早它线上购物线下给送货到家，它付费方案做的非常好。
TESCO开始尝试去卖相当一部分他实体店里不卖的东西，线上的顾客群体已经是一个特殊的顾客群，他们需求已经是非常独特了。
02
实体商超“上线”该如何做？
我看国内的这个区域零售企业里面的一些企业领导者，我们在讨论的时候常常会遇到这种问题，大家对我们线上业务到时给谁做的这件事情不是特别的清楚，我个人觉得我个人觉得这是个人观点！
大致有这样的几种顾客，一种是我们现有实体店的顾客，它有线上的需求。
第二种顾客是社会大众，或者说我们这样去区别来对待，它不是我们的顾客，他不是我们实体店的顾客，但是他也会有线上的需求，这一点上我觉得有特别需要严格的区分。切忌我们不要心太大，想把那些不是实体店传统顾客的那种人拉到线上去消费，这件事情没有意义，或者这个意义非常小，成本远远大于收益。我们要做的是我们实体店的顾客，我们实体店的顾客有线上需求的这一部分，最主要的就是不要让他跑了，不让不要让我们实体店的顾客流失了。
但企业不要去奢望通过线上抓更多的顾客进来，这完全是两回事，这是两种生意，这是两个门，到那告诉那些方面的是他这个奢望。
我看到国内很多零售企业，一旦做了线上自己做个APP，或者是跟美团合作，或者是比如说跟桃仙达合作等等，还有多点最大的问题就是之一，上线的商品太多了，上线的商品太多，会导致我们的经营成本过大，我说经营成本还不光是钱，不是说我们花钱，另外非常重要的是经历，我们上线的产品太多，会好消耗我们的管理干部过多的时间和精力去处理这些订单，没有意义，没有价值。
我们到底要吸引什么样的顾客？是实体店现有的顾客，为了不让它流失，从这个角度出发，为这一部分顾客去提供商品。要压缩品项，要学考司考的这种方式，要压缩品项数，要高度压缩品项数，一般的企业，我估计应该都有个300、500个品项！
我们举例子来讲，苹果在店里面你说你做个10种8种，好像很多超市里面挺容易的。但如果你一旦上线销售，苹果有一两种就足够了，顾客不需要有那么多的比较，它只是要一个简单的东西。企业没有必要给顾客这么多的比较机会，因为它会给企业带来成本的增加，我说你时间压库存等等难度都非常大，有限的控制商品，同时我们还要在用品类管理的思路去看这个问题。
比如说现在这个阶段，大家到线上去买日常生活用品，是生鲜为主的。用品类管理的思维来讲，生鲜品类是企业线上经营的目的性品类。那要做好三五十个单品，其它的商品甚至都不需要做三五十个，比如说洗发水可能是有一款两款就足够，酱油生抽有一款就足够了，老抽有一款就足够。
第三点是关于服务，我们做线上的业务，到底给顾客提供什么样的服务。最重要的一点，就是承诺给顾客的事情，一定要给我们自己留足够的较宽松度，这样就是我们答应的事情一定能够做到。
我们值得做这样的事情，就是我们有资格去做这样的事情。
我们接着说，从服务的角度给我们的顾客，我们零售企业做线上的I业务我们一旦上线之后，给我们顾客提供的额外的服务应该有哪些？
我们借鉴国外的人去看大家做线上的很多企业，一旦做线上业务，就是我们超市这方面都会提供比如说家庭营养膳食的建议，因为一旦做了线上之后，你可以分析顾客都买个什么东西跟健康有关，跟家庭的膳食有关，健康的建议等等，这是比较普遍的！
还有一个比较特别普遍的，做菜谱这件事，我们国内企业有一部分超市在做，比如像超双做的创伤，每年都有一系列的财富，我印象好像他们有44个，每个季节有一个采访，做的非常的棒。
爱穿这个菜谱，我觉得很多地方可以大家可以借鉴，但是有一点我觉得可以改进的，创伤菜谱他讲的是做的是家常菜，日常的菜，我说的有一点太改进的，有些地方显得稍微复杂了一些，如果我们去看国外的菜谱，国外零售企业上线之后提供的菜谱，都非常简单，它主要是给那些不会做饭的人看，很简单的就能够面上看能做出不错的这一餐饭，而且结合超市里面经营的原料、产品、半成品去做的菜谱，他做的非常的成功。
这个菜谱不是大众型的菜谱，是针对他企业自己的原料面向的顾客，不会做饭的人，你看90后不会做饭的这个人越来越多，号称吃货的人越来越多。
我觉得我们这次疫情过后会有一个挺大的变化，有很多人是点外卖是吃烦了，捐在家里有时间做，年轻人跟父母在一起，一家人在一起有了时间做饭，做饭这件事儿。对很多家庭变得有意义了，变的是家庭生活当中的一部分，所以像我们很多做社区生意的超市做半成品，以固定菜谱的这种方向去做，一定不会很有这个市场会有很多顾客很喜欢，这是我们讲的说服务，我们在线上能给顾客提供什么样的这个服务，一旦我们有了顾客到线上去去订我们的商品以后，有好多文章可做。
这里面其实还有一个小小的建议，我们讲现在去做线上的业务，具体的说说怎么做，有些企业说做跟陶先达合作，有些去做多点，有些做美团做冷等等，我个人特别不喜欢，其实特别不建议企业做淘鲜达和多点。
我的建议是：
我们去做那些我们实体店已有的顾客，他们有线上需求的。
第二，我们要做什么样的商品？怎么去做这个商品？我的建议是我们要用品类管理的思维方式，要压缩品项，有选择的做商品，做那些我们在账面上能够赚钱的商品，你不能去做毛利很低的商品，要有一的是上线的商品要毛利要合适，或者是我们综合的有什么算法要有一个考量。
第三是服务，我们特别要值得动脑筋去思考、去实验、去尝试，我们在线上给顾客提供哪些顾客需要又能够把顾客团结在周围的方法。
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