在這次疫情中，我們的企業要反思過去我們自身的流程、速度、競爭力，到底出了什麼問題？恰好利用這次的疫情，來做一次深刻的變革。
從一場災難中我們能夠學到什麼呢？我覺得要學的東西真是太多了。
這次的疫情，是天災，但也有人為的因素。為什麼這麼說？因為我們的組織效率太低了，有多少效率低下的人長期在我們面前出現，有多少效率低下的流程在我們面前出現，這些流程可以說比比皆是。
這樣的事，可能在我們企業中也一樣存在。我們說是以客戶為中心，但是做的時候並不是以客戶為中心。
我們面對這樣的災難，我們應該做哪些事情？
第一個是信心。信心太重要了。創業就是一個持續面對困難和問題的過程。要認識到這今天我們遭遇的疫情和困難，它是暫時的，短則是三個月，中則半年，對有些地區來說，可能就是一年以上的影響。
但是這三個月和半年我們就死了嗎？我想不是。
這就要回歸到一個基本課題。戰略的起點是什麼？可能大家感觸不深，我重申一下，戰略的起點是活著，是持續活著。如果我們以活著為導向，不放棄，而不是以利潤為導向，不是以賺錢為導向，我想我們很多問題都會釋然，我們就一定能夠活下來。
這是一個危機，但是危機背後恰恰醞釀的是機會，機會和危機是共生共存的。
所以，在這次疫情中，我們的企業要反思過去我們自身的流程、速度、競爭力，到底出了什麼問題？恰好利用這次的疫情，來做一次深刻的變革。
我給大家10多條重要的措施，來給不同的公司做借鑑。
01
首先我們需要一封信，這封信誰來寫？我想請CEO自己親筆寫。
我希望這封信能寫出你的心聲，寫出你對當前形勢的看法。這封信太重要了，既寫給客戶，也寫給員工，讓大家知道公司不會死，不會三個月就死。否則，如果今天我們士氣沒了，精神氣也沒了，我們此刻就已經死了。
所以，我希望CEO好好向任總學一學。也許你的口才不夠他好，我希望你能夠認真思考，好好寫，它不需要多麼有文采，它需要你寫出心聲，能夠發出勇敢的聲音，發出定海神針一樣的聲音，告訴員工和客戶，我們此刻在一起，只要我們大家艱苦奮鬥，再大的困難，我們都是可以克服的。
02
建立公司級的疫情防護委員會。
我們可以把它叫做公司戰略委員會的一個集中會議。一般公司戰略委員會可能有十幾個人，但是我希望這個委員會就3~5個人，它將是公司未來3~6個月持續經營的核心。這個委員會就是重要的決策機構。這個委員會也是體現從個體領導力走向組織領導力的重要體現。
我希望委員會能夠儘快圍繞疫情的狀況、公司的發展提出一系列的執行措施。委員會也要儘快去部署公司可能會存在的一系列的戰略調整。這些措施要通過最高委員會得到強力執行，我希望CEO能夠在這委員會里進行強而有力的推動。
03
公司戰略的調整和變化。
相信大家在年初的時候已經制定了三年和今年的戰略計劃。如今又要發生變化了。這種變化是對組織的一次全新挑戰。
我們應該在4月份左右做一次審視，對戰略應該做一些調整。尤其對戰略中的一些重點事項、任務目標做變化和調整，也可能要對原有的一些區域市場客戶要做戰略性的放棄。
同時，從戰略執行角度來說，要加速戰略的推進。我們今年可能損失了幾個月，但是，我們要用剩下的時間來把損失追回來。比如，有些戰略原計劃三個月完成，能不能變成兩個月完成？原本四個月的工作，能不能變成三個月完成？
今年要針對外部環境變化做一些調整，要有針對性的聚焦一些重點市場、重點業務，比如說有些客戶，它原本的重點市場是在湖北的，這個時候就要堅決調整和變化了，必須要用別的市場來做調整。比如說像貴州市場、新疆市場，雖然可能比較偏僻。中國這麼大，一定有很多市場機會，一個地方出了問題，就要到別的地方找機會。
04
保住現金流。今年利潤收入都不重要，現金流最重要。
每一個創始人都要看看目前賬上多少錢，從最壞的程度思考一下，未來3-6個月預估能夠收到多少錢？能夠撐多久？如果你能夠活6個月，那要祝賀你。如果只能活三個月，那你需要採取強有力的措施來進行現金流的管理。
要保住回款和現金目標，一些可能存在問題的客戶就要做調整。一些存在問題的應收，可能要做調整，這些都是在戰略中要去做動態管理變化的方面。
今年的戰略中，可能最不重要的反而就是賺錢的問題了。今年可能要把我們的利潤目標調低，堅持活下來就是勝利。
05
砍掉各種各樣的多餘的成本。
關鍵是以下幾項，比如說物料成本、採購成本、物流成本、嚴重的庫存結構、研發成本浪費、行政成本等等。
每家公司都要根據自己的情況來做產品戰略的調整。
也就是說，很有必要儘快開一次2020年的產品規劃會議，讓我們委員會和專家再做一次全面審視，再做一次調整。確保戰略性的產品還是要堅決做，勒緊褲腰帶也要做。
很多公司產品開發項目非常多，產品非常多，做還是不做，過去還是有點猶豫。今年正好堅決砍掉。還有一些產品過去不賺錢，也不知道未來能不能賺錢，我覺得今年要下個決心就不做了。因為我們要留下錢去做真正有價值的、戰略級的產品。
同時還有營銷成本、行政成本，包括運營成本，這些都應該做調整。能夠省就省一點。
但是，員工的支出，我想不到萬不得已不要減少。不要給員工降薪，也不要裁員，每多養活一個員工，在此刻都是給國家做貢獻。
當然，可有有部分員工並不是奮鬥者，從年終考核來看，他們也屬於後10%，也就說沒有疫情的話，他們可能今年就得離開公司。那麼，這部分的員工要不要動？
總之，從成本的角度來說，儘量不要降薪，不要砍人，儘量降低事務性成本。
另外，我們要鼓勵群眾們一起動腦筋想辦法，做節省，這樣通過這次變革，能夠形成長效的機制。這些節省的錢我們也鼓勵把10~20%獎勵給提出建議的員工，讓大家能夠繼續群策群力。
06
圍繞著營銷和重點市場，重新做佈局和調整。這也是我一直強調的。
我們今年要聚焦在一些重點客戶和重點市場。你要去選擇你的精選客戶，重點客戶來做服務。
所以，我們需要開一個重要的會議，針對今年的細分市場、目標客戶做甄選和調整，要評估一下現有的客戶，哪些客戶能持續合作下去？哪些需要做策略性的調整和變化。
還有一個非常重要的機會，就是我們的老客戶。過去，由於服務不到位，導致老客戶的流失。所以，今年你是重新撿起老客戶的時候了，在這個艱難的時刻，我們要強調客戶服務管理，來幫助我們這些老客戶。
中國市場非常之巨大，還是有很大的空間，還需要很大的改善。這些市場未來也都是大有可為的。所以圍繞著重點市場和業務的佈局，是非常有必要做調整和變化。
07
供應鏈變革。供應鏈要基於銷售、市場的預測做調整。同時從生產計劃、備貨、採購、物流的角度做調整。
08
流程變革。2020年的一項重要的工作，就是要持續推進整個流程的變革。
在這個變革背後，我們現在很多流程都需要做調整。今天我注意到深圳市政府提出一系列的流程優化，像一些產品的註冊認證，原本需要7天，現在可以兩天內完成。我覺得這都是政府在及時做的變革和調整。
我想企業也是如此，今年我們應該在我們的產品創新、供應鏈、訂單履行服務這些流程方面都應該做調整和變化，尤其涉及到客戶端的流程。目標是改善50%以上。
09
組織變革。
今年也是組織變革的一個良機。
通過職位的調整，目標的聚焦，我希望今年大家都定一個目標：人效提高。雖然我們今年的收入可能無法提高，但是人效完全可以因為變革而發生變化。
比如說，有些工作基於環境已經做了減少變化，這些職位就要整合；有些冗餘的職位，應該做調整。
10
我希望疫情稍微緩解一點之後，要重新去見客戶去，冒死也要去見客戶。見客戶就是公司活下來的機會。所以今年我們要減少一點管理，減少一點會議，要把大量的時間放在客戶那裡，把損失的時間彌補搶回來。
11
今年我覺得我們也要弱化考核，強化過程管理，這是一個重要的舉措。
過去我們的管理都是關心結果，我想今年不一定了，今年我們要關心過程。績效管理的核心，是過程管理、輔導管理。
比如說遠程辦公，我希望能夠每一天都有幾次遠程的溝通界面。雖然遠程，我們照樣可以有早會中晚會，確保相關工作的完成。
今年不要什麼都去做，要集結力量來突破。所以績效管理要弱化考核，突出過程。這就需要我們的管理者體現更高水平了。
12
今年也要突破一些全新市場，做一個挑戰。
去年我在輔導客戶的時候，看到了有些客戶開始做跨境電商，這是一個重點的市場，絕對是風口。我鼓勵做國內客戶的同學要走向跨境市場，還有做零售的，要做線上市場，線上的短視頻、直播，這些都是零售行業的一些新的重點市場，一旦這部分流量突破了，就有可能活下來了。
這個疫情告訴我們，我們應該重新調整一些策略，哪怕這些市場攻堅非常艱難，但是，總比沒有好。
所以今年應該嘗試在一些新市場做一些佈局和調整，把我們的拳頭產品向新市場做轉型。
13
最後一項是最核心的話題：持續堅持組織能力建設，持續堅持幹部能力建設，持續推動團隊學習，不管是遠程還是定期見面。要堅持學習，堅持變革、苦中作樂、充滿激情、奮勇向前。
我記得在12年前，當時金融危機爆發，我有幾天閒的時間，我覺得特別珍惜，寫了兩本書出來。今天我也開始思考，我要寫本書，來去給我的讀者和學友們，我覺得這都是特別好的。
所以我用我的例子來告訴大家，每個人能不能給自己定一個小目標，給自己定一個成長的小目標，包括給組織也是一樣，不要浪費每一天，每一天不屬於疫情，屬於你自己。
我想在越是艱難的時候，團隊學習也非常重要。哪怕給大家推薦一本書，大家相互提看法、提建議，哪怕領導者給大家講個課，哪怕我們請了專家給大家講的課，這些形式和方法都非常重要。
所以只要堅持學習，提高組織能力，讓整個團隊充滿精氣神，我們就一定能夠走向未來。
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