用户301262630060
目前的状况房地产线下受阻，线上流量对于地产公司就相当重要了。
第一、开通线上看房售房。恒大、碧桂园、融创先后开启线上售房，虽然不完全能成交，但是线上锁定目标客户也是非常重要的。
第二、利用自媒体。自己可以注册自媒体账号，比如官方头条号、抖音号、百家号、企鹅号等自媒体账号。发送一些跟公司和行业有关的内容，来提高公司的形象和曝光。
第三、发动全员玩儿视频。要求员工拍摄创意短视频，只要和公司形象、行业相关的，都可以对外推送。
第四、如果有可能，可以发掘一下公司员工潜能，包装几个网红员工。比如“最囧置业顾问”、“最暖保安大哥”，这些都可以提高企业形象和竞争力。
但是说到底，最终还是要看资金实力。
老贾房产说
疫情对各行各业而言皆为挑战。售楼部一直关闭，开工时间尚未确定，冷冷的小阳春，让每个地产从业人员心生忧虑。线上售房、优惠、救市、降息，整个行业都处于焦虑之中。
不过，此时也正是地产公司静下心来，考虑长远发展，重点布局的关键时刻，不少有眼光的企业也开始了新形势下的战略研究，待疫情过去后，重振旗鼓，迎接更美好的阳光。
其实无论怎么研究，归根结底，客户想要的还是好的产品，产品也是一个企业的灵魂，企业的核心竞争力。复工后，不排除有些企业为缩减成本，加快交房，出现减料减配的情况，导致楼房出现质量问题，继续走向维权这条路，开发商美誉度降低，房子会更难卖。这是恶性循环，企业不如趁现在，围绕自己的产品好好研磨，打造具有竞争力的品质产品，坚守价值观，坚守工匠精神。未来谁的产品突出，才能在竞争中处于优势。
销售售楼如火如荼，线下销售的技巧十有八九失灵，线下的销冠在线上也有可能会滑铁卢。形式不同，销售效果和境界必然不同。这个时候，也是开发商修炼内功，培养优秀销售队伍的关键时刻，不同的模式需要不同的态度和途径。真正的高手，能迅速做出调整，利用现有的条件，创造出有利于自己的时机。这个阶段，没有经验可用，只能快速的摸索。
习惯了走高速加杠杆的路线，房企面对突然来临的意外显得无力且脆弱，很多公司帐面上的现金流最多能撑3个月，大公司还好些，小公司拖的时间长了，有可能就此一蹶不振。以前快速拿地，高周转，加杠杆，这是条通向财富之路，经济形势发生了变化，意外可能随时会有，企业只有重视现金流才能安稳长远。
疫情对国家经济产生了严重的影响，为了快速恢复，国家会采取一系列的政策助力发展，或许有继续降息的可能。利好出现，不排除有购房的小热潮产生。为了消化，为了业绩，为了回款，残酷的竞争随时来临。企业应该随时做好准备，
全国都处于危机之下，危机同样也是战机，不排除会有新的契机，每个人或者企业都应该在新形势下打破壁垒，寻求快速恢复正常或有突破之路，春天马上就到了。
聊宅
如何提升房地产企业竞争力 针对房地产市场的宏观调控政策必将改变房地产企业的竞争格局,进一步加快市场的“洗牌”速度。在房地产市场宏观调控前,整个行业经历了一个黄金期,几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小都赚了大钱,开发商之间也几乎不存在什么竞争。即使有竞争的话,也仅仅是个别楼盘或开发商之间的竞争,而不存在你死我活的“零和博弈”。 在新的市场政策下,房地产企业之间的竞争将由“村民间的攀比性竞争”变为“运动员间的公平竞争”。如何在竞争中胜出?“提升竞争力”无疑是唯一的答案! 房地产市场竞争格局的变化 一、房地产市场竞争的四个阶段 第一阶段:成本竞争阶段 在这一阶段,房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本低,谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。第二阶段:性价比竞争阶段 性价比用于产品宣传最早在IT领域,传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展,2003年以来,部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语和“性价比最优”(口头语,而且大都取得了良好的销售业绩。于是,更多的开发商群起效之,昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。 第三阶段:模式竞争阶段 房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。 产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花
园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提,是实现资本、规模快速扩张的基础。 所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。 当前,处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式,并在积极探索管理模式。可以预见,随着房地产市场的宏观调控,房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化,“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。 第四阶段:品牌竞争阶段 当市场竞争到一定阶段,随着大量的中小企业被淘汰出局,房地产市场份额的集中度会越来越高。届时,房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场(由六大开发商垄断就是佐证。 当然,因为各地发展的不均衡,以上四种阶段在一定时期内会同时呈现,但趋势是必然的。 二、房地产市场的竞争格局 房地产市场的宏观调控政策无疑会加快市场的“洗牌”进程。在新的市场政策下,房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征: 1、部分中小企业被淘汰出局,房地产开发企业数量会减少。1996年房地 产开发企业的数量比调控前减少了40%,参见下表。本次从各个方面对房地产市场所采取的调控政策,特别是土地和房贷政策,可能将部分企业,特别是中小企业淘汰出局。从调控政策的力度、深度来看,被淘汰出局的企业的比例可能不低于三分之一。
2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局,加上消费者越来越倾向购买品牌开发商的物业,房地产市场小、散、乱的局面将逐步改变,品牌企业的市场份额将逐步提高。 3、行业利润率逐步下降。随着市场集中度的提高,品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展,追求企业的市场份额和行业地位,而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。宏观调控政策的后续效应和房地产市场竞争的激烈,使得行业的利润率下降。但是,房地产业的高投入、高风险性仍使得行业利润率高于社会平均利润率。总之,房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出,必须提高竞争力。 一、房地产企业应注重综合竞争力 房地产的产品属性决定了房地产企业不像其它行业企业一样有“专利壁垒”,房地产企业不会有具有明显对比优势的核心竞争力,因此应更多地关注并提升企业的综合竞争力。 二、房地产企业综合竞争力的构成 房地产企业的综合竞争力包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。 1、品牌形象力 品牌形象力是房地产企业最基本的竞争力,包括企业品牌力和产品品牌力。 企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高,消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业。同时,随着市场集中度的不断提高,大中型房地产企业的竞争将越来越激烈。因此,房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌,提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力,包括产品模式的市场预测力和市场竞争力,体现在价格上,就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。 2、制度有效力 房地产企业的管理制度包括三个层面:最高层面是指企业的基本管理制度,包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等;第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等,包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章,可以形成文件的有100-150项;第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。 一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力,二元结构、三元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力,具有完善的法人治理结构的股份制企业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力,职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力,有健全的管理制度且 制度适宜的企业比虽然建立了一堆制度(如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件、但制度不适宜、执行不力的企业更具竞争力。 房地产企业要提升竞争力,必须建立一套全面、适宜的管理制度,并确保各项制度的有效施行。 3、战略执行力 与计划的作用一样(制定计划的原因是因为有“变化”,制定计划的目的是应对变化,制定企业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候(如市场政策的变化,越应该加强对企业发展战略的研究,调整或重新制定切实可行的企业发展战略规划。
企业发展战略研究包括:(1发展环境研究,(2企业特点、优势、劣势研究, (3竞争对手研究,(4发展资源研究,(5战略选择,(6战略规划。 发展战略确定后,企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓,以提高员工的认同度,进而提高企业的凝聚力和战略执行力。 4、研发创新力 研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面,企业通过系统地研究房地产的产品形态,研究消费者的消费心理和购买行为,研究建筑的外观设计(色彩、造型等、户型设计等,设计出满足消费者需求的产品,就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话,就更具比较优势。 5、资源整合力 资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。 房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即 企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者 (包括股东资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为 企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单 位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企 业的供方有二十类左右。 房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要 性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构 筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有 1-3 家相对 固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短 项目的开发周期，提高效率和效益。 三、综合竞争力的数学模型 房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下： F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn 其中，k 是指各竞争力(分力在企业各阶段的权重，f 是各竞争力(分力的 相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。 提升竞争力的具体措施 在当前的市场态势下，因为消费预期的影
响，交易量的阶段性减少是必然 的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重 新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体 措施有： 一、研究制定企业发展战略规划 房地产市场环境的变化要求企业必须重新制定或调整原来的企业发展战 略规划。在新的市场政策下，房地产企业一定要由原来的机会导向、关系 导向和银行导向转变为政策导向、市场导向和战略导向。 二、调整组织机构设计 房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模 式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因 为开发流程的变化导致工作流程发生了变化、重新进行职责分工，重新界 定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要， 也是较容易做好的。 三、建立、健全管理制度 房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是： (1对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评 审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。 (2分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、 人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户 服务类等。 (3决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自 行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正 常，或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此，或者过于简单、应付(指 定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”。B、起草制度的主体不合 适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度 由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程 中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何 回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评 审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预 防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”(预防将来发生的可能 做出损失的情形。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询 经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业 做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。 (4成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询
机构，企 业都应成立一个临时的工作小组，以确保工作质量。 四、加强学习培训工作 有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而 缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划 并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还 可以为今后的工作做好智力储备。 针对房地产市场所采取的宏观调控政策是及时的，必要的，相信也是有效 的。房地产企业应顺应市场政策的变化，变心动为行动，变冲动为行动， 采取切实可行的具体措施，为本企业的持续健康发展打下坚实的基础。
下载文档
小田说房子
降价，学恒大地产。
QQQQQ2020
你好，目前疫情期间的话，首先要做好自我防护和办公设施的一些防护措施，让新老客户信任安全，筛选推荐优质房源供客户选择。
