這個春節，本是各行各業業績大開花的時候。然而，所有的希望都在新冠肺炎爆發的那一刻幻滅。
近日，高力國際針對北京、上海、廣州、深圳和瀋陽等地的29個零售物業業主和45個租戶進行的調研結果顯示，日常客流減少了85%。其中餐飲、零售、休閒娛樂等業態的租戶客流量下降最大，七成店鋪都暫停營業。營業額因疫情普遍同比下降60%-100%不等。
在零售業態中，百貨類公司成為“受傷”最重的企業之一。“預計今年整體營業額會大幅減少20%-30%。”某百貨店相關負責人倍感焦慮地說道。而這似乎也成了全國大部分百貨店不得不面對的現實問題。
然而，疫情總有過去的一天。當下，飽受重創後該如何實現“觸底反彈”，成為困境中的百貨人需要重點思考的又一個現實問題。
正視困難理清未來戰略思路
事實上，不論今年是否會有疫情，零售企業特別是傳統百貨業終將面臨系統轉型的艱難局面。
來自國家統計局的數據顯示，2019年限額以上零售業單位中的超市、百貨店、專業店和專賣店零售額比2018年分別增長6.5%、1.4%、3.2%和1.5%。不難看出，百貨是增速最低的零售業態。而疫情的到來對處在轉型陣痛期的百貨業來說，無疑是雪上加霜。
然而，凡事有危必有機。就像1928年美國金融危機催生了連鎖超市；1995年日本泡沫經濟崩潰後優衣庫和便利店得到了發展；2003年非典時期催生了京東等一批線上零售企業。
因此，在和奕諮詢創始人、和君商業零售事業部負責人丁昀看來，這次疫情可能會成為零售進化的催化劑，百貨業或將催生出更多適應社會發展的創新業態。
談到危機中的機遇，開源證券分析師黃澤鵬也表示，疫情對外出的限制，反過來會推進消費者對“非接觸”類消費業態的認知和使用，並可能由此培育轉化為長期的消費習慣，典型案例如生鮮電商。基於這個邏輯，他認為，線上零售(如生鮮電商等)、與“宅”文化相關的消費娛樂(如手遊、直播電商)和貼近社區居民的中小型超市(如便利店)等業態值得關注。
不可否認的是，在關注新業態的同時，百貨企業亦關心：疫情結束之後一段時間內，消費會呈現怎樣的走向？對此，有專業人士指出，2015年6月韓國爆發的中東呼吸綜合徵（MERS）疫情，對商業所導致的影響與此次疫情存在較大的相似之處，國內商業企業可其參考其消費回升軌跡，預估未來一段時間內的消費走向。
據瞭解，韓國MERS疫情爆發後，消費者信心指數下跌至99，為2012年末以來最低。疫情當月，韓國大型百貨商場和餐飲門店的首周銷售額分別同比下滑16.5%和36%，電影票房較2014年同期下滑54.9%，但網上購物交易量同比增長34%。
同年7月28日，韓國政府宣佈疫情結束，但市場頹勢持續。韓國KOSPI指數持續震盪下跌至8月24日最低點，較5月20日首例病患確診時已下跌14.5%。
為刺激經濟，韓國央行宣佈降準，政府推出一攬子計劃。韓國知名百貨公司紛紛開展大規模打折活動，通過旅遊業的回暖吸引遊客消費，並於第三季度末基本恢復至MERS疫情前水平。韓國某知名連鎖百貨發佈數據顯示，同年9月1日至17日，遊客銷售額同比增長43%，扭轉6-8月負增長局面，增幅恢復到同年1月水平。
在此背景下，專業人士認為，正視困難、樹立信心比什麼都重要。值得指出的是，消費者和員工是未來銷售業務恢復中至關重要的兩個環節，因此百貨業企業還應建立起與兩者之間的信任。
對此，貝恩公司相關負責人解釋說，隨著疫情發展，零售商所面臨的存貨短缺和物流壓力將會越來越明顯。越是這個時候，就越應當信守承諾，在商品的在架率、履約的時效性和商品的質量方面達到顧客的預期。當出現無法達到預期的風險時，需要積極採取措施進行補救或權衡。
此外，零售商需要在員工心中建立更強的信任感和安全感。業務下降帶來的用工減少，無法按時復工帶來的收入壓力，以及奮戰一線的工作風險，對每一個員工都會造成巨大影響。關懷員工、贏得員工信任，對於短期的業務回升和未來的持續發展都會有幫助。
深化運營為“恢復戰”積蓄能量
在專業人士看來，新型冠狀病毒疫情雖在短期內影響了人們的整體消費支出，但後續也會引發大概率的消費反彈，帶來一波新的消費潮。
以2003年“非典”疫情中的北京市場為例，在疫情得到有效控制後，消費在第三季度出現了反彈。
疫情發生時，百貨首當其衝受到了影響，然而，在當年6月底，北京大商場的銷售額已回覆到2002年同期水平。疫情解除後，人們更是展現出了空前的消費熱情，因此，從2003年全年來看，“非典”並未造成明顯影響。
當然，這與當時的經濟發展現狀脫不開關係。那時，我國國內經濟還處於高速增長期，商業地產尚處於增量時代，後續的增長順利抹平了“非典”帶來的損失。而當下的現實情況是國內經濟增速放緩，進入存量時代的商業地產行業只能依靠運營的精耕細作。因此，此時的商業地產人在積蓄精力準備打一場“恢復戰”的時候，不能僅依靠消費反彈本身，更應踏實運營，靜待成果。
對此，丁昀認為，疫情期間，百貨企業就可進一步深化賣場運營，通過對商品的理解和編輯引發消費者共鳴，同時藉助線上平臺和私域流量穩定業績。
公開資料顯示，此次疫情進一步催生了線上線下相結合的銷售方式。據記者瞭解，此次疫情期間，主要超市上市公司銷售均有明顯增長。此外，線上到家平臺訂單量與銷售額迎來爆發式增長。
如廣百超市積極宣導顧客減少出行，推廣使用線上購物平臺。其中，其在京東到家平臺上的訂單量大幅增加，每天接單量翻倍上升。
丁昀進一步解釋說，在特殊時期，微信公眾號、微信群往往是“最低成本”的互動維繫方式。疫情期，私域流量價值更加凸顯。百貨企業應藉此機會，從門店原有員工裡抽調專人做社群的管理、日常維護，確保群的活躍度，從話題量、參與人數（百分比）、轉化率等緯度逐步建立考核指標，讓賣場的私域流量真正意義上彌補因疫情帶來的粘性危機。需要注意的是，門店服務的所有內容都要與線上相結合，實現可查、可看、可反饋，同時，展示形式要全，包括微信群+公眾號+小程序裂變。而且在這次疫情後，這一模式應成為實體店鋪的標配，用群做溝通，用公眾號做常態互動，用小程序實現快速傳播和交易。
在運營中，根據零售企業的掌握能力和人力現狀，還可結合短視頻、直播、音視頻教程點播等新興方式。
在這一方面，銀泰百貨走在了前頭。據悉，疫情期間，銀泰百貨聯合淘寶推出“導購在家直播計劃”，實現了“無接觸購物”。而且這一新零售模式已初見成效：一名導購直播3小時服務的消費者人數，相當於復工6個月服務的客流。一次直播產生的銷售額，相當於在門店上了一週的班。截至目前，首批試點的銀泰導購在家直播累計時長已超10000分鐘，累計觀看量超過10萬人次。
很顯然，此次疫情成為不少企業拓展線上渠道的戰略機遇。資深零售專家顧國建呼籲更多百貨企業抓住此次機遇，做好企業資源的線上轉移。
與此同時，專業人士還強調，在疫情結束後，消費者被積壓的購買需求得到釋放，活動範圍也不再受到疫情制約，因此可能會對不同的零售選擇進行更加積極的嘗試，諸多零售渠道將獲得新顧客流入。在運營中，零售商應以此為契機，積極利用洞察、營銷和銷售手段提升新老顧客的留存，抓住機會打造消費者對零售商的心智，把新顧客培養成忠誠顧客。
做好內部優化提升品牌實力
經濟和社會危機是推動零售業發展的最好動力，每次社會經濟危機都伴隨著各種商業機會的出現。
首都經濟貿易大學教授陳立平認為，在經濟危機百業蕭條的同時，隨著經營成本和交易成本的降低，為一些成長型業態的擴張創造了較好的條件。從某種程度而言，特殊時期是百貨業企業進行內部優化的最佳時期。
在這一點上，相較於購物中心，百貨店反倒因為聯營模式更具優勢。在餐飲業集體萎靡的時期，百貨可充分吸納優質品質衛生餐飲。此外，百貨企業應該主動思考如何發揮好社區商業的便利性、親民性，在非常時期起到穩定民心、提升零售商業品牌價值的作用。
社區商業
在聯商網CEO王躍林看來，此次疫情的發生，會使得消費者更加關注健康。這種現象會讓運動類消費以及相關商品銷售有望得到進一步提升，帶動如運動服飾、營養健康類等商品的銷售。因此，商場超市在業態或品類結構上可以做一些相應的應對調整。
同時，百貨商場作為人流密集場所，在疫情結束之後應該進一步加強衛生安全環境工作。如確保洗手間的洗手液不間斷供應；空氣環境加強持續監測和優化；注意賣場衛生死角的清潔維護等，建設一個更加綠色、安全的消費環境。
丁昀從系統賦能方面提出建議。他表示，零售企業應積極做好以激活存量業務為核心的三年系統升級投入，重點在身體素質好的行業精英核心團隊的培養、搭建和團隊穩定機制上，提高系統賦能能力，倒逼法人治理結構升級和組織效率升級。同時，加強企業文化建設，讓文化形成清晰、可迭代的業務流程和制度，並清晰地讓品牌、供應商、消費者、員工感知到其差異化。
此外，此次疫情也將鞭策企業內部在應對突發事件時進一步建立和完善緊急應對體系。
應急能力是企業綜合能力的體現，特別是供應鏈的能力。此次疫情爆發後，部分道路、村莊、大型農貿市集等接連被關，錢大媽、每日優鮮等生鮮電商平臺的貨源供應受阻，容易陷入庫存告急的窘境，而家樂福、沃爾瑪等擁有強大供應鏈的大型商超卻能保持著較為穩定的貨源供應。不難看出，對於零售企業來說，擁有更強的供應鏈和存儲系統，將是企業突圍制勝的關鍵。
貝恩公司相關負責人對此表示高度贊同。他表示，突如其來的疫情對零售企業的供應鏈來說，是一次嚴峻的“壓力測試”。上游缺貨、物流中斷、門店存貨緊張等一系列挑戰，給零售企業提供了一次發現供應鏈短板的機會。疫情結束後，零售企業應當對供應鏈進行診斷覆盤和相應投入，提升供應鏈體系的能力和靈活度，為今後的長遠發展做準備。
2月11日，鍾南山院士在就全國疫情發展趨勢、何時迎來拐點、救治難點等問題的回應中指出，根據模型預測，2月中下旬疫情可能到達高峰。但是，到目前為止，疫情拐點無法預測，由返程高峰的防控情況決定。這也意味著，處於“寒冬”中的百貨業在何時能夠恢復仍然無從預判。
儘管如此，專業人士提醒：百貨企業還是應該保持定力，越是在“非常寒冬”，越不能亂了陣腳。同時，堅持以顧客為導向，不以社會責任為噱頭，做有溫度的企業，把滿足顧客需求看作是企業的本能，依靠好的商品和服務贏得顧客的信賴，以迎接“溫暖春天”的到來。
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