一直以來，中小企業對我國經濟發展發揮著重要作用。根據工信部數據，截止到2018年底，中國中小企業的數量已經超過了3000萬家，個體工商戶數量超過7000萬戶，貢獻了全國50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新成果和80%以上的勞動力就業。
誠然，“疫情”影響影響到了所有的企業，但對中小企業的影響較大，因為中小企業保護自己免受經濟衰退影響的緩衝措施較少。
目前，抗擊疫情處於全社會行動的最優先級，但經濟如何發展也牽動著全社會人民的心緒，該如何支持中小企業渡過難關成為難題？目前，國家及地方政府出臺了支持中小企業發展的相關政策，但也需要企業家們正視危機，以便尋找更好地出路。
“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。”幾年前，馬雲講出的這段金句，既是針對08年美國金融危機所引發的全球經濟寒流，也是針對這一大環境下中國企業（尤其是中小企業）的處境。
為了應對“明天的殘酷”，穩健的資產負債表可以說是中小企業對抗危機的最佳防禦措施，戰略管理專家、世界經理人專欄作家Nitin Pangarkar認為。在危機中，高負債會給企業帶來毀滅性的打擊。中小企業一定要確保本身的負債率不要太高。當中小企業感覺經濟前景不明朗時，這一點尤為重要。
當然，中小企業在考慮當下的發展路徑時，是繼續向前、休息一陣還是轉向，這都要結合企業自身的情況而定。
中小企業可採用以下四種方法來正視危機、應對危機：
一是“死亡法”
對無自身明顯優勢、發展前景不樂觀、靠對外加工、靠人工低成本生存的企業，沒準採取“壯士斷腕”，讓現企業死亡，及時“變現”籌集資金，等待新的市場和機會。
若優柔寡斷，報存幻想，該斷不斷，拖到最後企業彈盡糧絕，病入膏肓，想東山再起都無能為力了。
二是“冬眠法”
一般來說，過冬策略有三種方式：找棉衣、冬眠、覓食。但在整體經濟惡化的時候，“找棉衣”和“覓食”並不是百試百靈的靈丹妙藥，反而有可能會得不償失。
所以企業過冬的一條路是冬眠，就是看著形勢不對就找一個地方睡一覺，用最低能耗安然過冬，轉暖之後再出去，這個是簡單易行的方法。
有些領導者在面對危機時，第一時間想到的是企業轉型。但不是所有的企業都應該轉型，因為轉型可能是所有的戰略選項裡面最困難的一條路。
因經濟危機造成企業不景氣，但在本地區、本行業還有一定地位和市場，經營形勢好轉後還會有所發展的企業，可採取員工息工、放長假等方式，採取冬眠方法，暫時蟄伏起來，準備東山再起。
三是“生存法”
暫時放棄利潤、產品、形象的追求，不怕活瘦、啃骨頭吃不著肉，以工人有活幹、少息工能掙到基本工資，企業少虧損為近期目標，可採用員工輪崗、四處出擊攬活、員工培訓、設備整修等方法，保生存，求穩定，做到思想不散，隊伍不亂，緊盯市場，隨時征戰。
人力資源對任何公司的成功來說都越來越重要。俗語有說：瘦身好過冬，但是過分的削減開支或減薪可能造成關鍵僱員的流失，這反過來會影響公司在市場好轉時抓住機會的能力。
相反，在危機中，公司的著力點應當是採用提高生產力的戰略，而不是削減開支。
在嚴重衰退期，美國生產焊接產品的龍頭企業林肯電器曾將工程車間人員調配到了銷售支持小組。
該戰略不僅提高了銷售額，而且提高了員工的忠誠度。林肯電器的員工非常感激公司在困難時期保住了他們的飯碗。
四是“發展法”
危機到來，積極應對，研發新品，擴寬市場，把危機當成機遇，參與現有市場競爭，高調出擊，贏得主動。佔有本行業高端市場技術、自身經濟實力、研發實力較為雄厚的企業，可採用此方法。
其實，無論規模大小，企業的目標應該是培育站得住腳的和持久的競爭優勢。
然而，許多中小企業沒有意識到可以通過均衡的企業實力創建穩固的競爭優勢。譬如，除了具備好產品外，公司必須建立分銷渠道，提供充足的售後服務，並在潛在客戶中有良好的品牌識別和認知。
公司在上述任何一個領域中出現嚴重的短板將削弱和破壞公司的優勢，諸如在技術和產品質量等領域。
最後，中小企業必須確保國家或產品市場方面的多樣化，同時嚴於律己專精於這些市場。當進入新領域或新的國家可以迅速賺取利潤的誘惑存在時，要堅守這條原則（因為如盲目進入事後會發現事與願違）；當看到一些對手採用一時流行的戰略而感到蠢蠢欲動時，亦應堅守這條原則。
由於中小企業自身的管理資源有限，高度的多樣性尤其會使其耗費很多精力。比如，中小企業可能缺少有經驗的管理人員來應對國際業務帶來的挑戰。在困難時期，當他們需要關注自身的核心業務，而多樣性凸顯資源有限的問題時，這種情況尤其明顯。
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