華為建設流程性組織的管理變革，是從1998年與IBM合作開始啟動的，主要涉及研發管理變革、供應鏈管理變革、財經管理變革和戰略管理變革等4個方面。
研發管理變革
1998年啟動的集成產品開發IPD變革，是華為與IBM合作進行管理變革的重點和難點，其作用重大、意義深遠。
1998年9月20日，IBM顧問系統而細緻地闡述了對華為管理問題的十大“美式”診斷，直接觸及到了任正非的痛處：
1.缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；
2.沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；
3.組織上存在本位主義，部門牆高聳，各自為政，造成內耗；
4.專業技能不足，作業不規範；
5.依賴個人英雄，而且這些英雄難以複製；
6.項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本氾濫……
“華為的業務流程比美國企業的還要先進，因為朗訊、摩托羅拉等美國頂尖企業，在中國通信市場上已經被我們打敗了。”
為了讓在家門口偶然打了幾次勝仗的華為人冷靜下來，謙虛地、心悅誠服地拜師學藝，1999年4月17日，任正非在華為公司IPD動員大會上進行了訓話：
“我們有幸能找到一個很好的老師，這就是IBM。華為公司的最低綱領應該是要活下去，最高綱領是超過IBM。所以你們大家認為可不可以學習？
一、不好好學習IPD的人要除名
現在有多少人有新的想法能超越IBM的那些請舉手，不要怕嘛，我們可以向你學習。當你去實踐過以後，比如也能產生900億以上美金的產值，我們就應該向你學習，我們就不向IBM學習。而眼前你又沒有這個能力，你也沒有做到，然後你也覺得自己學習不夠認真。
1.沒有充分理解而想要改變IPD的人 ，請他出去。
2.那些長期不能理解IBM的IPD改革內涵的人，也請他出去。”
在任正非“不換思想就換人”的強勢推進下、在“先僵化、後優化、再固化”的管理變革原則指導下，華為IPD管理變革才能夠克服重重阻力，得以順利推進。
供應鏈管理變革
繼集成產品開發IPD變革之後，華為啟動了另一項重大的集成供應鏈ISC變革，華為產品競爭力得到了進一步的提升。
1998年12月，IBM顧問對華為供應鏈的運行狀況，進行詳細的摸底調查，發現與世界級企業存在很大差距：
訂單及時交貨率為30%，而世界級企業平均為90%；
庫存週轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；
訂單履行週期為20~25天，而世界級企業平均為10天左右。
1999年，華為啟動集成供應鏈ISC變革，對標供應鏈運作參考模型SCOR（Supply-Chain Operations Reference Model），構造集成供應鏈，建立起了全球供應網絡，使華為的供應質量、成本、柔性和客戶響應速度，都得到了根本性的改善，有效地支撐了業務的全球大發展。
2003年12月，IBM顧問再次對華為供應鏈的運行狀況進行評估，評估結果顯示：
訂單及時交貨率已達到65%；
庫存週轉率上升到5.7次/年；
訂單履行週期縮短到17天。
儘管與世界級企業相比尚有一定的差距，但根據IBM顧問的經驗，華為在5年內發生瞭如此重大的變化非常罕見，按照這個速度，華為將提前抵達跨國公司的門檻。
財經管理變革
華為素來崇尚產品研發，市場營銷能力也十分出色。在20世紀90年代，華為財務部一直扮演著“打醬油”的角色，任正非也曾不止一次地說：“我們的財務只是個賬房先生”。
1998年，華為開始進行財經管理變革，在畢馬威（KPMG）的協助下，華為實現了財經四統一，並通過ERP建立起了財務共享中心。
“整個公司，在財務管理上實現了制度、流程、編碼和表格的‘四統一’，通過在ERP中的財務系統建立了全球財務共享中心，具備在4天內完成財務信息收斂和結賬的能力。”（任正非，2004年4月28日，在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告《華為的願景、使命、價值觀》）
隨著華為在國際市場上的持續拓展，傳統而粗放的財務管理，越來越成為了制約華為發展的一大阻力。由於華為的財務部門不參與產品定價、成本估算和核算，儘管華為產品質量優越，在海外市場競標中屢屢奪魁，但是在生產環節中很容易造成浪費，導致成本走高、利潤下降，而出現了財務危機：
2003年，利潤率還保持著較高的19%，可到了2007年驟降為7%；
2003年，淨利潤率保持在 14%，2007年則下降至不到5%。
2008年，華為財經管理變革初見成效，有效控制成本、降低費用，運營效率顯著提升，而且回款狀況良好、財務風險得到控制：
銷售收入達183.3億美元，營業利潤率13%，同比增長3%；
銷售收入增長高於成本增長，費用率由2007年的28.47%降至26.7%；
貿易性應收賬款增長低於銷售收入增長，貿易性應收賬款佔總資產的比例同比下降5.6個百分點；
截至2008年12月底，現金流已達30.8億美元。
戰略管理變革
由於CDMA和小靈通等產品決策的接連失誤，從2002年起，華為開始重視戰略管理，逐步引進戰略管理工具，並在實踐基礎上持續改進，終於打造出了完整的戰略制定和戰略執行的方法與平臺——業務領先力模型BLM（Business Leadership Model）。
2002年，華為引入美世（Mercer）的價值驅動業務設計模型VDBD（Value Driven business design），用來制定創新性增長戰略；
2006年，華為公司引進IBM的業務領先力模型BLM，IBM是把VDBD模型（左半模塊）與納德爾圖斯曼組織變革模型（右半模塊），集成在一起成為BLM模型：
以領導力為根本，以價值觀為基礎；
左半模塊達成戰略共識，以保證方向大致正確；
右半模塊展開戰略執行，以保持組織充滿活力；
從業績或機會差距、到市場結果，戰略覆盤迭代改進。
自此以後，華為抓住了一個又一個的戰略機會點，幾乎沒有較大的戰略失誤、而始終保持業務領先的優勢。
華為管理變革支撐了全球化戰略
華為通過集成產品開發IPD變革進一步增強了產品競爭力，通過集成供應鏈ISC變革、集成財經轉型IFS變革補齊了管理的短板，通過業務領先力模型BLM保證了方向大致正確、組織充滿活力，有效地支撐了華為全球化戰略，必將引導華為成為世界級公司。
“從1998年起，華為系統地引入世界級管理諮詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構築客戶需求驅動的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。”（任正非，2004年4月28日，在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告《華為的願景、使命、價值觀》）
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