尹哲 懿德匯睿未來研究中心
<strong>日中則昃，月盈則虧，故古詩"花未全開月未圓"之句， 君子以為知道。自僕行軍以來，每介疑勝疑敗，戰兢恐懼，上下怵惕者，其後恆得大勝；或當志得意滿之候，狙於屢勝，將猝矜慢，其後常有意外之失。 ——曾國藩 選自馮唐《成事》
EDRT- 2020 疫情之後的戰役行動系列，期待與您見面
每個生命都是平等而可貴，無論大小，無關高低。
新冠病毒更容易對免疫力低的人造成傷害甚至死亡，是我們不願意看到，卻遺憾地看到的現實。
疫情爆發使得商業、旅遊業、餐飲業、輕奢型的消費娛樂行業遭受重大損失，美團發佈的報告說94%的餐館年夜飯退訂，95%都表示面臨重創，一文KTV連鎖的老闆的現金流欲哭無淚共情了無數個艱難創業的老闆們。很多商場開始免租金，政府在限制審批覆工的同時，也下了很多稅收優惠、低息貸款等舉措，發改委一文堅決不許各地用審批的方式處理企業復工讓眾多小企業感動……<strong>但任何鈴聲都叫不醒想睡的阿斗 .....
100滴是標配，你有幾滴血？
群體的信心隨著社會和經濟大週期恐慌或過熱自負的循環發生一樣， 它的信心或是恐懼、血量（白血球和免疫力）也在一個組織生命週期的發展中影響著組織的生命線。
<strong>面對死亡，你攢足抵禦風險的血量了嗎？
"組織信心是一種資本，它包括組織的信心、創新勇氣、歸屬感與使命感。當你有幸找到了它時候，你會發現，你已經成為了光芒。" （續上篇）
偉大的企業“向死而生”，他們時刻在做危機演練
<strong>組織生命週期（Organizational Life Cycles）
組織像任何有機體一樣，存在生命週期，歷經產生、成長，以致最終衰落。
組織結構、領導體制及管理制度形成一個生命週期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程，生髮、成熟、衰落。
打破一個自然循環，拉昇一個新的曲線需要足夠的血量和勇氣，是決策者基於組織信心的決策。<strong>而每一次轉折中個體的茫然、焦慮或盲目樂觀，都在影響著一個曲線拉昇速度，這更需要組織信心機制構建的動態把握。
“華為一定會走向滅忙！” ——任正非
早在70年代，1972年，格林納（Greiner)提出了組織成長與發展的階段模型。將不同的變化軌跡特徵歸納為三種變化曲線，無不與該企業的組織信心能力的把控有關。組織信心和血量決定能否能夠持續地創造上升期和高峰期， 如果不強則高峰期轉瞬即過，而低潮期長。
普通型（平穩）：週期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，<strong>60%左右的企業處於這種變化。它的4個小週期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬於普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小週期的循環。但這類組織多數也是亞健康狀態。<strong>一旦外界大變化，往往內部積累的血量不足，直接掉入晦暗型的危險很大。
起落型（突變）：週期運行順序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）。起落型變化比較複雜，不易掌握，屬於盛極而衰，大起大落之類型。<strong>這類變化企業的比例約佔20%。
它的運行軌跡在週期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處於這個週期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規律，準備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。危機一瞬間，尤其是當外界環境突變時。<strong>商業模式可以設計，組織能力卻很難。尤其是資本、信息、技術、人才流動都很開放的今天，很多被資本追捧的新商業模式寵兒，瞬間爆發，瞬間跌落，早不是以3年為小週期啦。
晦暗型（危&機）：週期運行順序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉週期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小週期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。<strong>這類企業的比例約佔20%。此階段，必須 "一面自救、一面破局"，能否"因病成妍"向死而生，接下來這種企業面對是生死存亡關鍵期。
到底是什麼造就了這些企業的生命曲線的不同？
<strong>我們發現從成熟到死亡的組織能量的互動，進入衰落期，已經很難看出原來創業精神的能量。曾幾何時，你也或多或少看到自己在各色群體中的影子？或者你成為了其中的看客？從第一階段到第四階段，也就發生在昨天或還在身邊，戰略失誤、業務流血、人員流失，誰為因果？
從生到死的組織能量衰減- 在不知不覺中失去生命活力
"可能條條大路通羅馬，視角不同，付出的成本與代價不同。" —— 魏瑋
信心與血量：永葆組織信心和血量不易， 它來自於企業高層對於組織的願景、價值觀和組織能力的關注與組織勇氣的激發與系統建構。它左右著發展中的作戰狀態, 也即決定了在關鍵時刻的戰略選擇，競爭對策。 但我們發現不同的是卓越的企業一直主動挑戰恐懼。
四、卓越企業在組織信心上表現不同
<strong>"我們之所以勇敢是因為敢於挑戰不敢做的事。" ——與其更好，不如不同
優秀者之所以優秀是他們敢於挑戰恐懼， 選擇主動面對。他們血量充足，是來自對組織信心的關注、重視與信心驅動機制的培育，這決定了他們能否在每個下落關鍵期能否持續拉出第二條曲線。
第二增長曲線佈局思維“與其更好，不如不同”
"與其更好，不如不同"
永遠走在拐點發生前，是這些優秀公司的特徵。他有非常強的感知力和卻勇於突破的組織信心與決心，無論是對外界合作者還是內部團隊。
對內部的團隊而言，戰略重要，但經營總比戰略離一線感覺更近，一線看到更多的是經營和業務，因此當企業研討大事兒時覺得太虛無縹緲，在空中飛，看不見地面。但業務經營的模式、組織的頂層設計是否在正確的軌道上卻與戰略的前瞻佈局緊密相關，卻往往是經營中的團隊不易感覺得到的。
很多新議題在上空飄過，可能是信號也可能是雜音。 你需要理性分析，更需要堅定信心的選擇。
當前的區塊鏈，數字化的轉型，對各方面的衝擊都會很大。本次疫情的爆發又加深了對這個話題的探討。 疫情的控制與傳播、經濟的下行與行業升級的重新定義，都與數據、數字化更深關聯。當數字化轉型的這個話題在被某些突破事件加強了的話，那麼企業中的轉型就會被加速；有可能是企業在疫情後重審自身的組織升級和業務升級的關鍵轉折期了。企業有否做好備戰，在疫情的壓力期仍然能夠重整組織信心，加快轉型步伐，不僅是資源投入的問題，而是突發事件中組織轉型升級的過程中對組織信心與勇氣的構建，<strong>大量案例表明，沒有它，任何長期投入和轉型突破性動作都很堅定到底，半途而廢，事倍功半。
凡當外部環境變化不確定，黑天鵝事件頻發時，戰略的佈局與增長更加難以預測和規劃時，優秀者發現他們需要更多投入組織信心機制的提升，這就是今天我們看到很多行業優秀者花大塊時間，大塊精力，大塊資金投入構建組織能力，也就是組織能力的構建為什麼今天來看越來越重要啦。
那麼如何找到組織信心和血量充足（勇氣的源泉）的狀態呢？
<strong>我們深度參與和見證了優秀的企業的關鍵轉型期，各種經驗與教訓都值得思考和借鑑。十年來，我們見證：優秀的企業的成長轉型就是對每個階段關鍵點的突破，華為、華潤、美的、萬科、華僑城、濰柴、羅萊、國光、星河灣、賽格、汾酒等（後續系列推出2020年EDRT10大案例）懿德匯睿 10大轉型升級鮮活案例即將推出，包括他們在戰略、組織、運營與人才之策略。期待與您分享轉型破局之道。
EDRT-2020 十案 系列與您在關鍵時刻探究破局之道
五、三界之間——構建堅定的組織信心與勇氣
我們勇於面對"物競天擇"，構建堅定的組織信心與迎接未來的勇氣——<strong>10大優秀企業
一個人對組織未來發展的信心很大程度上取決於包括他/她在內的大多數群體對這個組織未來發展的清晰度、對決策者決策依據的理解、認為組織對創新代價的認可度，對日常經營的邏輯與機制的明確度，看到經營與長期投資的鏈接度，對團隊梯隊構建的投入， 專業總部的角色與業務單位的激勵等等關乎組織價值觀的<strong>時時的感受與刻刻的真實體驗。
在組織處於外部低迷期，群體被外界思潮影響，或被某種特定政策影響時<strong>，組織所構建的信心機制所散發的每一分信息，都在影響著每一個人對所處群體的歸屬感和自豪感，甚至勇氣攀升，或是墮怠或是疏離。
可以想象：一個正常運作的企業，如果處於不景氣的低迷狀態中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。如果此時，再雪上加霜，這個週期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出於孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，採取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但於事無補，反在陷阱中越陷越深。
面臨轉折點的企業，如何決策？
所以在這個階段，以上兩種策略都不足取，因為這兩種策略都忽略了對組織信心運行機理的理解、把握。
可怕的是沒有危機意識的企業隨時遭遇不可逆的危機--企業經營而言此道理恆存
那麼該如何在衰落期之前或假繁榮期之前起搏組織的心電圖來抓住時機呢？
花未開月未圓之時
花未開月未圓的時候，往往是人們保持奮戰的自然狀態。而往往滿則溢是人性，恐懼前盲目反應也是人性。
<strong>鋪天蓋地的消息新聞充斥著我們接收信息的大腦，此時杏仁體極容易被劫持。
<strong>疫情造成的經濟下行是不可避免的，艱難時期的應對，是每個大小企業都必須打響的一場關乎組織信心的硬核保衛戰。口罩的生產、國際供應鏈的阻隔、製造工廠的訂單無期；醫藥科技的股票高漲、在線教育的空前繁榮，一切都可能是讓人們莫名地脈搏加速的空前動作"假象"……..
此時無需判斷的是，任何企業都需要有自救的心態，轉型破局的心態，而不能等、靠或無視這種危機。危機來臨時，正是黎明到來之際。曾經的教訓讓我們記憶猶新。即使公司再大，也面臨危險。
"與其更好，不如不同"。
我們共同面對未來的挑戰，無論多艱難，化危為機是最好的選擇，優秀者的選擇。組織信心在每個關口是跨越危機的能量之源。自檢、構建，有路可循。此時建議兩大動作：
1.組織自檢的流程和路線如下（快速反應18天）：應對疫情的敏捷反應與決策機制
EDRT: 洞見、覺察、檢核、對策- 疫情戰役後時機18天
2.組織信心構建的路線圖如下 (關鍵時刻18天）：關鍵時刻下的組織信心與能量建構5步
疫情後時機-組織重塑-18天組織信心開啟未來
"與其更好，不如不同" 的戰略選擇，也是一種組織信心的能量水平（血量）選擇。
只有看見才行動：本當志得意滿，卻無不在戰兢恐懼
<strong>每介疑勝疑敗，戰兢恐懼，上下怵惕者，其後恆得大勝；或當志得意滿之候，狙於屢勝，將猝矜慢，其後常有意外之失。
心中沒有，自會見怪不怪，看不見。 而只有永遠在保持組織能量，持續增加組織信心的賬戶，才會走得出陰霾。
疫情戰役對中國人民是關鍵時刻， 對中國的企業也是關鍵時刻。我們見證了我們優秀的合作伙伴在行動......又一次，懿德匯睿見證我們的合作伙伴，眾多優秀的企業在行動.......
疫情行動力-華潤
疫情行動力-美的
疫情行動力-順豐
疫情行動力-賽格
疫情行動力-汾酒
疫情行動力-羅萊
他們正是如此踐行簡單的道理， 本當志得意滿，卻無不在戰兢恐懼，上下怵惕<strong>，這是真正的組織信心的體現。他們時刻在<strong>行動，我們其實也不止一次，無論是應對社會的災難，還是自己的關鍵危機，抑或是低谷未來之前，的每個類似關鍵時刻（可能是花未開月未圓之時）都看到了他們的主動和敏捷反應的力量。
“向死而生”是很多優秀企業的戰略話題。
疫情襲來，對於那些經常提醒自己"危機就在下一秒"的企業是不會造成根本打擊的，反而他們會將此時視為又一次檢核自己的組織機制，提振組織信心的時刻。
疫情戰役後，我們更具要血量、信心、理性洞見與行動。如何在關鍵時刻繪製你們自己的組織信心的構建地圖？
期待各位同仁共議，歡迎加入您的建議和體會！
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