1999年，丰收日董事长吴云从宁波象山来到上海，在这里白手起家经营她熟悉的饭店生意。第一家丰收日大酒店就开在热闹非凡的城隍庙附近，以300个餐位开门迎市，很快让「咸鲜合一」的浙江菜风靡上海滩。
如今，丰收日已多年荣膺中国十大餐饮品牌集团之一，于2016年在新三板上市，在全国运营的门店数超过100家，2018年营收突破17亿元。
这样一家家底殷厚的餐饮企业，在此次疫情打击下蒙受了多少损失？如何做到开源节流？外卖和公司便当能助其挺过歉收时刻吗？在现金流如此紧张的情况下，一线店面的4500名员工又如何安顿？
我们采访了丰收日（集团）股份有限公司总经理郑孟午（中欧EMBA2012），直面疫情下企业的绝境与逢生，也邀请到中欧会计学教授苏锡嘉就「抗疫与生存」发表观点。
以下是经过整理的郑孟午自述。
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郑孟午 中欧EMBA2012
丰收日（集团）股份有限公司总经理
1/ 60%的年夜饭退订和损失清单
退订是从新闻播报钟南山院士确认新冠肺炎存在人传人现象（1月20日）后开始陆续出现的。
大年夜和初一那两天退订率接近60%，春节期间总计退订14062桌。按正常来讲，整个春节黄金周的预估营业额可以达到1.2亿元，也就是约5万桌，但实际只做到1937万元。期间陆陆续续关闭了80%的线下门店。
食材方面，为了应对春节假期的用餐高峰，按惯例我们提前备货，并且要求供应商在除夕前三四天送货到物流配送中心或门店。但受疫情影响，店面采购入库的原材料根本无法消耗。截至目前原材料损失约2000万元。
同样，上游的供应链也存在存货积压的情况，主要是储备了年初三之后的原料。往常我们的日均采购金额约160万元，现在已暂停进货，主要以消化库存为主。
除了以上这些，很多的固定费用仍在产生中：主要是员工工资及社保费用等，约占营业收入的26%；房租与物业管理费，约占营业收入的17%，流转税税负约占营业收入的3.5%。这些固定费用的支出平摊至每天约200万元，以账面上的现金流来看，集团仅仅还能支撑2-3个月。
我们最担心的无疑是疫情的大面积扩散，并且持续较长的时间。这不仅对服务业，对整个国民经济将是很大打击。目前我们做了最坏的打算，是将大股东的财产抵押出来支付员工工资，做持久战的准备。
2/ 「希望调整速度赶上疫情发展的速度」
疫情一开始，说每天都是心急如焚也不为过，心态的变化经过三个阶段：
第一，着急员工安危。如何确保5000多名员工在灾情期间安全健康，成为重中之重；
第二，着急企业安危。随着退订潮的来临和疫情扩散，企业正承受着前所未有的经济损失；
第三，着急社会责任。越来越多的病例被确诊，越来越多的医护人员奔赴一线，如何帮助最需要帮助的群体，解决一部分社会压力，成为我们思考、探索和实践的课题。
从小年夜开始，公司核心团队几乎每天都召开特别会议。我们希望调整的速度能够赶上疫情发展的速度，但是这几件事情还是会每天特别强调一次：
第一，是紧抓员工安全防疫措施的落实和反馈；
第二，是在非常时期更需要保证食品的出品质量和安全；
第三，是每日汇总门店防疫的落实到位，不漏细节；
第四，是根据每日市场变化，调整外卖产品和方案，尽可能地满足市民需求，想市民所想、急市民所急；
第五，是每日汇总医疗机构供餐需求。截至2月10日，已累计向上海市内各大医院免费送出超过60万元的「一人食」套餐，竭尽全力为奋战在抗疫一线的医护人员减压。
3/ 自救方案：清库存、转战外卖和外部支持
企业最重要的自救方法是尽一切努力开源节流。
在清库存方面，集团从除夕夜开始就召开紧急会议，我们对所有因疫情退订而剩下的食材进行了盘点，对可长时间存放的食材统一入库。
同时，开辟多渠道对原材料进行消化和处理。例如从年初二起，在「饿了么」平台上线品种丰富的家常菜肴加入外卖菜单；通过旗下各品牌公众号发送推文，告知公众可通过门店自选自取等方式，就近选购生鲜食材；在门店内辟出专区，向附近的居民现场销售新鲜原材等。但这些也只能消化很小一部分的食材积存。
毋庸置疑，在线下店面全面关停的情况下，外卖成了餐饮业唯一可以抓住的救命稻草。
我们的外卖业务从组织架构到供应链到中央厨房再到门店预订系统，已建立了一个完整的闭环。物流配送主要依托第三方。
相较堂食而言，外卖的特殊性主要有两点：一是还原度，有些烹饪方法，如软炸里脊，经不起时间的考验；二是温度，传统堂食的优势在于现烹现吃，才能保证口感与温度。
门店和总仓备有足量的、规格各异的外卖打包盒、餐具包、甚至自发热包，并经过多次试验确保硬菜、大菜送到消费者手中，仍保证有较佳的温度和还原度。
外卖的客单价基本是55元左右。因为现已关闭堂食，外卖客单价提高到约80元，但与堂食客单价相比仍减少40%左右。
另一方面，物流难以控制，外卖平台扣点高、毛利极低，盈利模型并非优质。
正常情况下，外卖的营收约占总收入的12.5%，日均订单量在万单以上。虽然疫情期间外卖比重迅速上升，但订单量也只有平时的1/5左右。外卖并非是疫情期间大众首选的用餐方式。
仅仅依靠C端的外卖显然是不够的，我们也在探索2B的策略，为企业定制工作便当。自2月10日上海复工起，丰收日正式上线团餐的配送服务。目前接到60余家企业和社团预定，客单价在30-35元，首日总量是25700元。在大部分企业仍未完全复工的情况下，这当然远未达到预期。
为了应对危机，上下游的合作伙伴和政府也给了我们不少支持。
上游是物业方和供应商，物业已纷纷表示减免租金，供应商也能根据我们的订货需求及时调整。
下游就是顾客了，顾客真的好。年夜饭以及整个春节黄金周的实际预订量是3万多桌，80%的顾客表示不要求退订金，「留着我们下次来吃」。我们的消费者真是变得愈发理性和成熟了。
与此同时，也有越来越多的金融机构出台了优惠贷款政策，解我们的燃眉之急。
丰收日的下一步计划是更快推进「丰收日供应链产业园区」的建设，工程预计将在年中开工。届时，丰收日的「便当」类产品的种类和产能，都将有指数级的增长。就像我先前说过的，「外卖」将越来越多地为大众接受，这次疫情可能加速了进程。
4/ 「我们不裁员！」
这段时期我们对员工说得最多的话就是「我们不裁员！」
任何时候，员工都是我们最大的依靠。如何安顿好他们，保障安全、不影响士气，这些都是我们在通盘考虑的。
在春节期间，集团一线店面的员工数量约4500人，由于店面陆续停业，并受各地疫情管制影响，大部分停工的员工均不能返乡过年，约3500人只能留在宿舍。我们除了负责员工的食宿及基本生活保障外，还为在沪的全体员工提供了必要的防护用品，如口罩、维C泡腾片等。
春节之后，唯一业务就是外卖，并且根据各属地政府的要求，有1/3门店连外卖都不能做，只能闭店。目前，只有10%的员工处于工作状态。我们的重点是安顿好另外90%的员工。
我认为企业的凝聚力来自企业的实际行动。员工有一段休息缓冲又有收入保障，同时生活上、精神上的需求都能被顾及到，这些有利于他们调整好心态，为疫情结束后的下一个周期做好准备，共同奋斗。
寒冬终将过去，我们对度过这段至难时刻有信心。这信心来自政府、社会各界和我们企业自身的迅速反应，也来自我们对于疫情科学理智的判断。
丰收日一直的理念是「让美食传递幸福」，这是我们的座右铭。幸福感来源于合家团聚的笑意融融；也来自足不出户、宅坐家中时依然能够品尝到欣喜的味道。
最后，作为一个中欧学员，我盼望餐饮企业能迎来一个从容、敦厚、理性、光明的未来。
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教授观点
苏锡嘉 教授
中欧国际工商学院会计学教授
首席财务官课程（CFO）-课程主任
中欧创投营-联席课程主任
抗疫与生存
丰收日餐饮集团总经理郑孟午先生对目前经营情况的说明，相信会让很多关心中国经济的人忧心忡忡。丰收日的艰难和困惑决不是孤例。
抗疫的重要和紧迫毋庸置疑。有幸的是，经过举国上下艰苦卓绝的不懈努力甚至牺牲，疫情终于有了趋稳的迹象。抗疫的目的是让国人能够如常生活。所以，抗疫到一定的阶段，就必须关注我们如常生活所不可或缺的各种要素是否还能完好无损地运作。从这个意义上说，我们必须关注中小企业的生存状态，因为他们的持续经营能力，关乎疫情平稳以后我们的衣食住行。
政府对帮助中小企业克服目前的经营困难相当用心，出台了很多措施，力度即使不是前所未有，也是诚意满满。然而，很多类似丰收日这样的中小企业仍然纷纷表示，两三个月后势必难以为继。显然，政府帮扶政策力度不够，关注点也远没有触及到企业生存的要害。
危机中企业的生存能力只取决于一件事：现金流。企业现在的困境在于生产要素的采购早已锁定，大部分固定开支短期内无法改变，但营业收入却一下子大幅萎缩。结果必然是现金流枯萎，库存激增。
中小企业的生存一定程度上讲取决于能否持续得到贷款。在这一点上，政府多次呼吁银行予以帮扶，收效甚微。银行有银行的顾虑和业绩期望，如果一味施压银行给中小企业放款，造成寻租现象和资源错配几乎是不可避免的。我以为，政府可以一方面帮企业减负，减免社保开支，承担部分停业员工的工资，发放帮扶补助等等；另一方面，可以采取应急贷款保底基金的办法，帮已在悬崖边上的危困企业度过最黑暗的一段时光。
对企业而言，开源无望的时候节流就尤其显得重要。关停要果断，存货和资产处置要下得了决心。处置资产的时候一定不要去想购入成本是多少；购入成本在这个时候已经毫不相关了。回收一点是一点，涓滴不漏。
裁减员工则要谨慎。从道义上讲，危机时分担一点社会责任是良心企业应有之道。从管理上看，多年打拼形成的团队是企业再起的资本，不能自损战力。当然，好的员工也应该有主动分担责任的表示。
最后，作为财务教授，说说我对利润和现金流的看法。利润大致相当于一个人的长相，现金流差不多就是血液。血液正常流动的时候大家看人主要看长相。当脸上苍白、坐立不稳的时候，长相就一点也不重要了。利润是财富增长的表现，股东最为关心。现金流是生存能力的象征，债权人盯得最紧。当市场流动性充裕时，生存不是紧迫的问题，企业比的是盈利能力。当市场融资偏紧、倒闭时有所闻时，大家拼的是生存能力，是持续稳定的现金流。足够的现金流是必要条件，不是充分条件，因为现金流的时点和数额同等重要。
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