1999年，豐收日董事長吳雲從寧波象山來到上海，在這裡白手起家經營她熟悉的飯店生意。第一家豐收日大酒店就開在熱鬧非凡的城隍廟附近，以300個餐位開門迎市，很快讓「鹹鮮合一」的浙江菜風靡上海灘。
如今，豐收日已多年榮膺中國十大餐飲品牌集團之一，於2016年在新三板上市，在全國運營的門店數超過100家，2018年營收突破17億元。
這樣一家家底殷厚的餐飲企業，在此次疫情打擊下蒙受了多少損失？如何做到開源節流？外賣和公司便當能助其挺過歉收時刻嗎？在現金流如此緊張的情況下，一線店面的4500名員工又如何安頓？
我們採訪了豐收日（集團）股份有限公司總經理鄭孟午（中歐EMBA2012），直面疫情下企業的絕境與逢生，也邀請到中歐會計學教授蘇錫嘉就「抗疫與生存」發表觀點。
以下是經過整理的鄭孟午自述。
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鄭孟午 中歐EMBA2012
豐收日（集團）股份有限公司總經理
1/ 60%的年夜飯退訂和損失清單
退訂是從新聞播報鍾南山院士確認新冠肺炎存在人傳人現象（1月20日）後開始陸續出現的。
大年夜和初一那兩天退訂率接近60%，春節期間總計退訂14062桌。按正常來講，整個春節黃金週的預估營業額可以達到1.2億元，也就是約5萬桌，但實際只做到1937萬元。期間陸陸續續關閉了80%的線下門店。
食材方面，為了應對春節假期的用餐高峰，按慣例我們提前備貨，並且要求供應商在除夕前三四天送貨到物流配送中心或門店。但受疫情影響，店面採購入庫的原材料根本無法消耗。截至目前原材料損失約2000萬元。
同樣，上游的供應鏈也存在存貨積壓的情況，主要是儲備了年初三之後的原料。往常我們的日均採購金額約160萬元，現在已暫停進貨，主要以消化庫存為主。
除了以上這些，很多的固定費用仍在產生中：主要是員工工資及社保費用等，約佔營業收入的26%；房租與物業管理費，約佔營業收入的17%，流轉稅稅負約佔營業收入的3.5%。這些固定費用的支出平攤至每天約200萬元，以賬面上的現金流來看，集團僅僅還能支撐2-3個月。
我們最擔心的無疑是疫情的大面積擴散，並且持續較長的時間。這不僅對服務業，對整個國民經濟將是很大打擊。目前我們做了最壞的打算，是將大股東的財產抵押出來支付員工工資，做持久戰的準備。
2/ 「希望調整速度趕上疫情發展的速度」
疫情一開始，說每天都是心急如焚也不為過，心態的變化經過三個階段：
第一，著急員工安危。如何確保5000多名員工在災情期間安全健康，成為重中之重；
第二，著急企業安危。隨著退訂潮的來臨和疫情擴散，企業正承受著前所未有的經濟損失；
第三，著急社會責任。越來越多的病例被確診，越來越多的醫護人員奔赴一線，如何幫助最需要幫助的群體，解決一部分社會壓力，成為我們思考、探索和實踐的課題。
從小年夜開始，公司核心團隊幾乎每天都召開特別會議。我們希望調整的速度能夠趕上疫情發展的速度，但是這幾件事情還是會每天特別強調一次：
第一，是緊抓員工安全防疫措施的落實和反饋；
第二，是在非常時期更需要保證食品的出品質量和安全；
第三，是每日彙總門店防疫的落實到位，不漏細節；
第四，是根據每日市場變化，調整外賣產品和方案，儘可能地滿足市民需求，想市民所想、急市民所急；
第五，是每日彙總醫療機構供餐需求。截至2月10日，已累計向上海市內各大醫院免費送出超過60萬元的「一人食」套餐，竭盡全力為奮戰在抗疫一線的醫護人員減壓。
3/ 自救方案：清庫存、轉戰外賣和外部支持
企業最重要的自救方法是盡一切努力開源節流。
在清庫存方面，集團從除夕夜開始就召開緊急會議，我們對所有因疫情退訂而剩下的食材進行了盤點，對可長時間存放的食材統一入庫。
同時，開闢多渠道對原材料進行消化和處理。例如從年初二起，在「餓了麼」平臺上線品種豐富的家常菜餚加入外賣菜單；通過旗下各品牌公眾號發送推文，告知公眾可通過門店自選自取等方式，就近選購生鮮食材；在門店內闢出專區，向附近的居民現場銷售新鮮原材等。但這些也只能消化很小一部分的食材積存。
毋庸置疑，在線下店面全面關停的情況下，外賣成了餐飲業唯一可以抓住的救命稻草。
我們的外賣業務從組織架構到供應鏈到中央廚房再到門店預訂系統，已建立了一個完整的閉環。物流配送主要依託第三方。
相較堂食而言，外賣的特殊性主要有兩點：一是還原度，有些烹飪方法，如軟炸裡脊，經不起時間的考驗；二是溫度，傳統堂食的優勢在於現烹現吃，才能保證口感與溫度。
門店和總倉備有足量的、規格各異的外賣打包盒、餐具包、甚至自發熱包，並經過多次試驗確保硬菜、大菜送到消費者手中，仍保證有較佳的溫度和還原度。
外賣的客單價基本是55元左右。因為現已關閉堂食，外賣客單價提高到約80元，但與堂食客單價相比仍減少40%左右。
另一方面，物流難以控制，外賣平臺扣點高、毛利極低，盈利模型並非優質。
正常情況下，外賣的營收約佔總收入的12.5%，日均訂單量在萬單以上。雖然疫情期間外賣比重迅速上升，但訂單量也只有平時的1/5左右。外賣並非是疫情期間大眾首選的用餐方式。
僅僅依靠C端的外賣顯然是不夠的，我們也在探索2B的策略，為企業定製工作便當。自2月10日上海復工起，豐收日正式上線團餐的配送服務。目前接到60餘家企業和社團預定，客單價在30-35元，首日總量是25700元。在大部分企業仍未完全復工的情況下，這當然遠未達到預期。
為了應對危機，上下游的合作伙伴和政府也給了我們不少支持。
上游是物業方和供應商，物業已紛紛表示減免租金，供應商也能根據我們的訂貨需求及時調整。
下游就是顧客了，顧客真的好。年夜飯以及整個春節黃金週的實際預訂量是3萬多桌，80%的顧客表示不要求退訂金，「留著我們下次來吃」。我們的消費者真是變得愈發理性和成熟了。
與此同時，也有越來越多的金融機構出臺了優惠貸款政策，解我們的燃眉之急。
豐收日的下一步計劃是更快推進「豐收日供應鏈產業園區」的建設，工程預計將在年中開工。屆時，豐收日的「便當」類產品的種類和產能，都將有指數級的增長。就像我先前說過的，「外賣」將越來越多地為大眾接受，這次疫情可能加速了進程。
4/ 「我們不裁員！」
這段時期我們對員工說得最多的話就是「我們不裁員！」
任何時候，員工都是我們最大的依靠。如何安頓好他們，保障安全、不影響士氣，這些都是我們在通盤考慮的。
在春節期間，集團一線店面的員工數量約4500人，由於店面陸續停業，並受各地疫情管制影響，大部分停工的員工均不能返鄉過年，約3500人只能留在宿舍。我們除了負責員工的食宿及基本生活保障外，還為在滬的全體員工提供了必要的防護用品，如口罩、維C泡騰片等。
春節之後，唯一業務就是外賣，並且根據各屬地政府的要求，有1/3門店連外賣都不能做，只能閉店。目前，只有10%的員工處於工作狀態。我們的重點是安頓好另外90%的員工。
我認為企業的凝聚力來自企業的實際行動。員工有一段休息緩衝又有收入保障，同時生活上、精神上的需求都能被顧及到，這些有利於他們調整好心態，為疫情結束後的下一個週期做好準備，共同奮鬥。
寒冬終將過去，我們對度過這段至難時刻有信心。這信心來自政府、社會各界和我們企業自身的迅速反應，也來自我們對於疫情科學理智的判斷。
豐收日一直的理念是「讓美食傳遞幸福」，這是我們的座右銘。幸福感來源於閤家團聚的笑意融融；也來自足不出戶、宅坐家中時依然能夠品嚐到欣喜的味道。
最後，作為一箇中歐學員，我盼望餐飲企業能迎來一個從容、敦厚、理性、光明的未來。
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教授觀點
蘇錫嘉 教授
中歐國際工商學院會計學教授
首席財務官課程（CFO）-課程主任
中歐創投營-聯席課程主任
抗疫與生存
豐收日餐飲集團總經理鄭孟午先生對目前經營情況的說明，相信會讓很多關心中國經濟的人憂心忡忡。豐收日的艱難和困惑決不是孤例。
抗疫的重要和緊迫毋庸置疑。有幸的是，經過舉國上下艱苦卓絕的不懈努力甚至犧牲，疫情終於有了趨穩的跡象。抗疫的目的是讓國人能夠如常生活。所以，抗疫到一定的階段，就必須關注我們如常生活所不可或缺的各種要素是否還能完好無損地運作。從這個意義上說，我們必須關注中小企業的生存狀態，因為他們的持續經營能力，關乎疫情平穩以後我們的衣食住行。
政府對幫助中小企業克服目前的經營困難相當用心，出臺了很多措施，力度即使不是前所未有，也是誠意滿滿。然而，很多類似豐收日這樣的中小企業仍然紛紛表示，兩三個月後勢必難以為繼。顯然，政府幫扶政策力度不夠，關注點也遠沒有觸及到企業生存的要害。
危機中企業的生存能力只取決於一件事：現金流。企業現在的困境在於生產要素的採購早已鎖定，大部分固定開支短期內無法改變，但營業收入卻一下子大幅萎縮。結果必然是現金流枯萎，庫存激增。
中小企業的生存一定程度上講取決於能否持續得到貸款。在這一點上，政府多次呼籲銀行予以幫扶，收效甚微。銀行有銀行的顧慮和業績期望，如果一味施壓銀行給中小企業放款，造成尋租現象和資源錯配幾乎是不可避免的。我以為，政府可以一方面幫企業減負，減免社保開支，承擔部分停業員工的工資，發放幫扶補助等等；另一方面，可以採取應急貸款保底基金的辦法，幫已在懸崖邊上的危困企業度過最黑暗的一段時光。
對企業而言，開源無望的時候節流就尤其顯得重要。關停要果斷，存貨和資產處置要下得了決心。處置資產的時候一定不要去想購入成本是多少；購入成本在這個時候已經毫不相關了。回收一點是一點，涓滴不漏。
裁減員工則要謹慎。從道義上講，危機時分擔一點社會責任是良心企業應有之道。從管理上看，多年打拼形成的團隊是企業再起的資本，不能自損戰力。當然，好的員工也應該有主動分擔責任的表示。
最後，作為財務教授，說說我對利潤和現金流的看法。利潤大致相當於一個人的長相，現金流差不多就是血液。血液正常流動的時候大家看人主要看長相。當臉上蒼白、坐立不穩的時候，長相就一點也不重要了。利潤是財富增長的表現，股東最為關心。現金流是生存能力的象徵，債權人盯得最緊。當市場流動性充裕時，生存不是緊迫的問題，企業比的是盈利能力。當市場融資偏緊、倒閉時有所聞時，大家拼的是生存能力，是持續穩定的現金流。足夠的現金流是必要條件，不是充分條件，因為現金流的時點和數額同等重要。
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