在互聯網企業咄咄逼人的壓力下，各家銀行都迫不及待的採取措施，不管是主動出擊，還是被動應對。可是，一年的互聯網金融探索之後，並沒有“服眾”的手段，仍然是一地雞毛。占上市公司近一半利潤的銀行，碰上幾乎全面虧損的互聯網企業，居然缺少對陣的手段，不能不值得深思。我認為，這個結果的關鍵在於，銀行沒有抓住這一輪互聯網金融的關鍵機理。
這一輪互聯網金融，實質是銀行業務的商業模式已經進化到需要“突變”的窗口，而不是宣城互聯網企業體驗更好的勝利。技術的進步，互聯網基礎設施的完善，使得傳統的業務模式已經進化到了即將“突變”的臨界點。銀行沒有抓住這個牛鼻子，不管怎麼應對，結果都是錯的。
一、互聯網金融的關鍵機理：金融是“衍生需求”，技術進步推動金融“歸位”，而互聯網不僅僅是“渠道”
金融不能解決客戶的吃、穿、住等最終的生理問題，是“衍生需求”，不是客戶的“最終需求”，商業交易“伴生”了金融業務。例如，買了一雙鞋子，就產生了支付的需求。若沒有買鞋子，就不需要支付了，沒有交易也就沒有付款了。隨著移動互聯技術的成熟，金融將逐漸歸位，“融合”或“嵌入”到實際的商業業務流程中，而不會“突兀”的顯現出來。可以說，銀行業規則的變化，就是伴隨著技術及基礎設施的完善而不斷變化的。
招商銀行的前行長馬蔚華說：“伴隨著每一次信息技術的進步，銀行的業務模式都有翻天覆地的變化”。例如，1812年，美國跟英國有了戰爭，打仗就需要錢，需要發行國債融資。可是第一次融資，只募集到了目標金額的40%，並且募集資金的費用昂貴，效率低下，成本高達40%，幾乎難以承受。第二次募資時，有個小銀行家庫克，利用當時的新興技術“電報”，將國債面值降低（降低購買起點，讓屌絲可以買國債），通過電報覆蓋更多的人群，“連接”了美國南方、北方的小城市，結果是，以千分之一的成本，募集了100倍的資金，從而使得投行成為一個巨大的金融力量，這就是技術推動金融的實際例子。
不需要挖掘到那麼遙遠的歷史，只需要觀察到近20年中國銀行業的演變，就可以“窺一斑而見全貌”。
第一階段（2014年前），商業與金融是“割裂”的。銀行通過“水泥”+“鼠標”的形式，方便客戶使用金融服務，互聯網是一種成本更低、效率更高的渠道。2000年以前，存摺是主要載體，現金是金融的主要流通媒介，因此，這個階段網點為王。在這個階段，到商場買鞋子，首先需要到銀行取到足夠的現金，帶著這些現金逛商場。若現金不夠支付，就需要再跑一次銀行。由於現金很重要，客戶經常需要跑銀行，網點就很重要了，有最多網點的銀行，就成為客戶的首選，就有巨大的優勢。2004年至2013年，網點作用越來越小，電子支付的作用越來越大。在這個階段，到商場買鞋子，是不需要先取現的，直接在商場的POS機支付就可以了。在網上買鞋子，也不需要現金，直接通過網絡支付就可以了。這個階段，客戶去銀行越來越少，甚至可以一年不去銀行。網點作用降低，而佈局電子支付的銀行成為“寵兒”。例如，招商銀行就是由於大力發展一卡通（POS支付）、網上支付，成為了“中國最佳零售銀行”，不到1000個網點，能夠挑戰3000多個網點的交通銀行。
這個階段，是“鼠標+水泥”的階段，只是“鼠標”和“水泥”的分工不同，前一個時期，“水泥”更重要，網點為王；後一個時期，“水泥”的作用在降低，而“鼠標”的作用在加大，電子支付在崛起。但是，這個階段的主要特點，就是商業和金融是完全分割的：商業是一個體系，金融是一個體系，兩個體系可能會在物理上融合（例如，在商場提供POS機；網站提供支付按鈕），但實質是割裂的：商業交易的過程中，需要跳出商業交易，啟動金融流程，完成金融流程後才能實現商業交易。如何建立商業和金融的關聯，成為最大的挑戰，需要手工輸入或數據傳遞。
第二階段（2014年開始），金融和商業開始進入“融合”階段。金融“迴歸”本質，成為商業交易的“衍生”，類似於手機的“芯片”，而不僅僅是一種渠道。2014年開始，移動支付將成為主流，商業與金融開始“融合”。以手機支付為代表，手機成為與客戶“綁定”的支付終端，將以前固定的POS終端移動化，使得支付逐漸靠攏商業。支付寶錢包可能會成為最大的贏家。有三個代表性的例子。一是，順豐的“嘿店”。在“嘿店”，瀏覽物品的實體，或者圖片，掃二維碼下單購買。下單後，通過手機支付，順豐物流將物品送到家。支付和下單已經開始融合了，不需要再去POS機前面排隊，以等待支付了。二是，亞馬遜的“一鍵下單”或者支付寶的“快捷支付”。在網上購物時，選擇好商品後，點擊“一鍵下單”，支付將通過綁定的信用卡自動完成，已經“看不到”金融的動作了，但支付確實已經完成了。三是，快的打車。在快的專車綁定信用卡後，專車到達目的地後，下車時不需要向司機支付，系統自動會從綁定的信用卡扣除專車的費用。
這三個例子，都是“融合”的初步階段，只是啟動了部分比較容易融合的場景。融合之後，金融就成了“無所不在，又無影無蹤”。金融已經突顯了，類似於手機的“芯片”，對用戶、對手機都很重要，但用戶是看不見、摸不著，也不用理會。可以暢想一個場景。例如，客戶到星巴克喝咖啡，只需要關注咖啡就可以了。星巴克會識別出客戶，併發送款項的確認給客戶，客戶確認了就完成了支付。其實，這個場景已經近在眼前。“快的”專車，就已經達到了這個效果，未來將有越來越多的應用場景，會實現這樣的融合。
二、銀行開錯藥方的主要原因：沒有意識到銀行已經很“充分”的利用了互聯網，仍然將互聯網當做“渠道”
“餘額寶”的衝擊，震驚了銀行，銀行也是積極應對。應對策略主要有以下幾類：
一是，快速上馬直銷銀行。主要代表是部分股份制銀行及城商行。例如，民生銀行、北京銀行、南京銀行、興業銀行等多家銀行，很快推出了直銷銀行，尤其是民生銀行和興業銀行推出直銷銀行時，媒體也是歡欣鼓舞，好像看到了曙光。可是，一年運作下來，基本上偃旗息鼓了：要麼是客戶來源與傳統銀行重合，仍然來源於傳統的營業網點，要麼是沒有多大的業務量。
二是，推出電商平臺。主要代表是國有大型銀行。例如，建行、交行、工行等多家銀行推出了電商平臺，民生銀行也推出了民生電商，由於缺少電商基金，一出生就不被看好。雖然這些電商披露的業務量超過300億元，但大家都心知肚明。
三是，打造P2P平臺。例如，招行、包商銀行、民生銀行等，好像還挺熱鬧，在實質就是不受監管的新型“銀行理財產品”，吸引客戶的仍然是剛性兌付，客戶還是那些客戶，風險還是那些風險，唯一不同的是：P2P平臺的產品，沒有監管，而銀行理財產品受到嚴格的監管。
銀行雖然採取了大量的應對策略，但好像真正是袖手無策。原因有二：
一是，沒有意識到銀行已經很“充分”的利用了互聯網技術。不論是直銷銀行、電商平臺，都在於將互聯網金融等同於“增加網站做金融”，“模仿淘寶做金融”。事實上，銀行已經將互聯網技術、IT技術利用得非常好了，互聯網直銷的業務量已經佔比非常高了，高到提升的空間非常有限。例如，招行、工行，網銀等網絡渠道辦理業務的比例，已經超過了90%。在這個市場環境下，做直銷銀行註定是失敗的。試問一下：直銷銀行與網銀、手機銀行有什麼實質性的區別麼？這類實質上是網絡渠道的直銷銀行，是15年前，銀行的追求。例如，招行就是在2000年推出的一網通。所以，傳統銀行應對互聯網金融的誤區之一，也是最大的誤區，就是沒有意識到銀行已經非常充分的利用了互聯網技術。
二是，沒有意識到業務規則在變化，仍然將互聯網當做一個“電子渠道”。銀行已經很充分的利用了互聯網的“渠道”功能，雖然需要優化，但優化不是關鍵。這一輪互聯網金融，衝擊的關鍵在於：互聯網技術的進步，推動了商業和金融的融合，推動金融“歸位”，融合到商業流程中，成為商業流程的一部分。
三、傳統銀行如何應對：以“歸位”的思維，重塑業務流程，重新設計與客戶的關係
這一輪互聯網金融，在於推動商業和金融的融合，那麼，新商業模式下，金融的特徵主要有以下幾點：
一是，入圈入鏈，嵌入金融服務。銀行業務的新模式下，個人、企業都逐漸變為某個價值鏈的“螺絲釘”，為各自的上下游客戶提供價值服務，從而體現各自的價值，移動互聯技術的成熟，使得這種情形變得可行。作為提供金融服務的銀行，更是如此。並且，找準個人、企業的價值，可以摸出規律，也可以控制風險、體現價值。
二是，開放合作，作為“芯片”體現金融的價值。對於客戶來說，金融並不能滿足客戶生理或精神上的需求，不是終端需求，只是衍生需求，因此，金融不可能成為客戶的流量入口，金融平臺不會如電子商務網站呈現出來的是一個網站或者一個APP，金融的入口（應用場景）在他處。因此，金融如何連接應用場景，如何更好的連接應用場景，發揮“芯片”的作用，就是互聯網金融成功的關鍵。
因此，傳統銀行轉型，思路就不說自明瞭，可以從以下幾步入手：
首先，強推移動支付，並整合融資和理財，打造成為“金融雲”。隨著技術的成熟，金融將不斷“歸位”，嵌入應用場景，將成為金融的主流作用。銀行的業務主要是支付、理財、融資三類業務，而支付是金融的基礎，也是最先被顛覆的領域，也是正在被顛覆的領域。搶佔移動支付的制高點，就可以無縫的嵌入理財和融資業務：閒於資金用來理財，缺少資金需要融資。而金融雲，就是讓各種商業業務架構在雲之上，不斷獲得金融嵌入，發揮“芯片”的作用。
其次，開放合作，與線上、線下機構合作，接入各種應用場景。銀行缺少商業交易場景，也缺少做好商業的能力和人才。而發揮核心競爭力，與各類商業機構互聯互通，發揮“芯片”的作用，將推動商業業務轉型，實現商業與金融的融合，應對互聯網金融的挑戰。
最後，加強金融能力，成為核心競爭力。未來的金融，由於互聯、互通，將呈現高頻、小額、隨時、隨地的特點，而傳統的業務是大額、低頻、受限渠道。應對這些特徵，需要技術優化，支撐高頻、海量交易；需要設計新型產品，使得產品可以實時提供、推薦。例如貸款可以在客戶缺少資金時，實時提供；理財可以在客戶有“閒錢”時，實時推薦；支付時，得實時判斷交易對手的風險。
每一次信息技術的變革，都伴隨著銀行業翻天覆地的變化，意味著一輪新的洗牌。銀行已經有強大的電子銀行（手機銀行、網絡銀行、ATM機等），客戶通過電子銀行辦理業務的比例已經超過90%，網絡作為直銷渠道的功能，已經發揮的很好了，優化空間有限。因此，新一輪互聯網金融的衝擊，需要傳統銀行改變思維，適應新的商業模式轉型。
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