舞夜心动--灵魂的主宰者

其实这个问题，企业蛮常见的问题：销售好，不一定管理就好。

销售好，天赋和个人努力有关联，主要在于技能技巧上取胜！

想办法把产品卖出去就行。

管理呢又是一个纬度问题，涉及管人，所以业务线和管理线是分开的。

在于销售团队里面，要拔管理性人才不一定从业绩标兵找，管理人员考核的更多是其他方面的，比如：

1助人为乐。2人员好。3亲和力强。4有大局观意识等。

当然不是所有人都具备这些条件，所以一旦选上管理。公司培训要跟上，如何做好一名合格的管理层。需要带，需要实践，需要教学费。

人才可遇不可求，只有多经历才会领悟的。靠书上理论知识比较片面，不切合实际。

然后结合管理层绩效指标，有明确方向，才有可能培养出来。

所以销售好，管理不好是有原因的。这两者差距很大！

职场逆商

因为时间。

当一个业务员因为业绩优秀被提拔为管理人员，做了还没多久，因为表现不尽如人意，就认定其“做业务是把好手，但做管理还差点火候”，这是不公平的。从做业务到做管理，无异于换了一份新职业。不同职业要求的是不同的能力，总得有一个成长的过程。

2013年，我在一家中等规模的公司做销售。前3个月，我的业绩几乎可以忽略不计。要不是经理帮我说好话，公司就要把我辞退了。直到第4个月，我开始连续出单。从此就像是是开了挂，业绩一路上升，不到1年的时间就是成了公司的销冠。

进入公司第二年，我因为业绩突出，被提升为销售经理。当时公司的营销总监一点都不看好我，一是因为我缺少管理经验，二是因为我的性格貌似不适合做管理。

上任初期，我确实遇到了不少问题。首先，我因为性格很内向，不太会激励员工。做销售压力很大，有的时候需要灌点鸡汤，给下属打打鸡血。其次，我更喜欢自己做事，不喜欢管理别人。比如，为了冲团队业绩，我宁愿自己想办法去成交客户，都不愿意想办法怎么把团队成员的业绩提上来。管理者与普通员工最大的区别，就是管理者通过他人来完成工作目标。

作为团队的销售经理，我的表现无疑是不合格的。但好在我还算负责任，看到自己团队的业绩总是干不过别人，就开始自我反省：自己哪里做得不好？到底如何改进？通过和领导沟通，我知道了自己的问题所在，迅速调整工作策略。后来，我团队的业绩也是逐渐提升。到我离职的那一年，团队业绩基本都是公司前2名。

没有人天生就是销售冠军，每一个小管都是从销售小白一步一步成长起来的。也没有人天生就是管理高手，管理高手也是从基层员工一点一点经验累积起来的。

从业务能手到管理高手，涉及到角色转换和能力提升的问题，这些都需要时间。因此，不要轻易地下结论，请耐心一点，相信他会很快地成长起来。

剑心职场

你好对于这个问题，我有相同的感受。

在我以前管理过程当中也遇到过。以前有省区经理做的比较好，当时不注意管理的方法，就提拔他作为大区经理。发现他做业务是一个好业务员，但是作为一个真正的管理者来讲，突然之间感觉会欠缺很多的东西。

尤其是他已经习惯了自己的单兵作战。学不会统筹和帮扶下面的员工进行提升。而且在于组织会议以及。要求考核时，由于面子比较软。好说话。产生了很多的矛盾和给工作上的不顺利。

其实销售和销售管理是两门不同的学问。

作为一个公司的掌门人，在提拔管理者时一定要综合的去考量。

他是将才和帅才之间的区别。

将才勇于，做兵打仗。

但帅才要统管全局，他看中的是整体的一个发展。

所以说如果说一个销售人员他业绩好并不代表他能管理好。

如果说要想提拔一些销售人员，做到管理岗位上一定要经过一些考核和最基本的一些管理的培训。如果说做不到的话。或者说管理考核不合格，就不要把它提到管理岗位上来。

以上的建议只是个人的一个看法，希望能帮助到你。

孙月来

我是一个从销售员成长起来的管理者，对你所提问题做如下回答：

1.业绩好坏决定职位高低是必然的选择

首先，业绩突出，升职加薪是每个公司的必然选择，这里面有至少有两层意思：首先是公司对该销售员能力的认可和肯定，其次是公司真心实意储备后备人才，再者就是预防公司人才流失。在这里我想说下为什么说给业绩突出的员工升职加薪是预防公司人才流失，现在很多公司一边是怕销售人员业绩不好，一边是怕销售人员业绩太好，所以很多公司非常喜欢业绩中等偏上的销售员，根据马斯洛需求层次理论我们知道当一个人满足了基本层次的需求就会希望追求更高一个层次的需求，试想如果一个顶级的销售员已经对金钱没有太大的欲望，那么他就会去追求一个更高层次的需要，更高层次的需求是什么？是权利，是地位，如果该单位给不了他，他会毫不犹豫的离开。

2、业绩能力好坏与管理能力无关

很多人都会认为拥有好的获取业绩的能力就一定拥有好的管理能力，这个观点我一直不认可，我认为一个好的管理者，一定是一个会沟通协调、会鼓励激励，具有凝聚力的一个人。而业绩好的人只能证明他单打独斗能力比较强，当然不排除个别的业务员的能力非常全面，一般这类业务员最后都成了老板。所以业绩好的业务员成为管理者，效果不抵预期这是可以理解的，因为阶段不一样，思维不一样。

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追梦365

作为一个因为业绩突出而晋升销售管理岗位的过来人，我来回答你的问题。

业绩很好，但做管理却不行，这种情况很常见。销售考察的是单兵作战能力，管理要能激发团队作战能力。这是两种能力。

一个销售，管好自己，单兵作战能力强，就能取得好的业绩。但是，一个管理者，却需要带领团队一起取得战绩，单兵作战能力强，反而会影响管理角色的发挥。

一个人习惯了单打独斗，突然发现你带了一个团队，要改变旧有的思维和行动方式，就需要一段时间。一般来说，销售人员刚升任管理岗的时候，都需要一段时间的转变。

但是，掌握下面两点，大概率可以快速完成角色转变。

第一，问题意识。

什么叫问题意识？就是能够不断有意识地问自己：我现在面临的问题是什么？

这是快速明确自己身份的方法。

一个销售人员要带来个人业绩，他面临的问题是，如何获取新的客户，如何获得他们的订单，如何维护好客户关系，如何解决公司内部问题服务好客户。

但是一个管理者呢？他面对的问题是，如何制定目标、如何分派任务，如何激励团队，最终如何实现整个团队的业绩。

其实，岗位的名字是虚的，面对的问题是实的。管理者想清楚自己的问题，就能提醒自己——我现在是个管理者，而不是销售人员。

第二，方案意识。

什么叫方案意识？就是凡事想对策，想怎么办，而不是找借口。

现在是个管理者了，面对的问题不一样了，那怎么办呢？如何解决我的问题呢？去请教、去学习、去尝试，这是任何人发生角色转变的时候，必须具备的心态。

有的人不一样，我本来就是个销售，管理我不懂啊，我根本就是这块料！这是找借口，不行，你要找方案。

事实上，根据我的经验，大部分具备这两个意识的人，都能很好地完成角色的转变。

要知道，销售业绩突出的人，绝对是个聪明人，他的学习能力、沟通能力、说服能力都是很强的。

如果他最终不能完成角色转变，那一定是他的思维没有调整过来，而思维没有调整，很大原因是他没有摆正心态，找对方法。

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12年汽车行业营销管理经验；2年区块链投资、社区运营和专栏写作经验；1 年商业航天市场和公关管理经验。

桑榆仁

好的销售未必是好的管理人才，就这个问题谈谈我的一点看法。首先，销售的领导一般都是从销售队伍中选拔上来的。没有一线销售经验的人员很难成为销售群体的领导。这是必然的。但是，好的销售却未必都具有领导的才能。销售部门的领导除了具备出色的销售经验以外，还要具备很强的销售管理能力。下面我们谈谈销售团队管理能力中的一些重要因素。

一、市场判断能力

销售管理的首要任务是制定业绩目标。我们销售人员对自己的销售业绩都会又比较准确的估计，比如，客户规模。但作为一个公司销售团队的领导，不单单要对自己的销售业绩作评估，还要对整个团队的销售业绩做规划。

销售业绩规划需要对市场发展做出判断，需要对团队自身销售能力做评估。两者结合，才能做出适合的市场分析和判断。很多时候，自己的销售业绩好未必就等同于市场整体利好。一个好的领导需要基于自己的经验对市场的发展做出判断分析，才能做好团队的目标规划。

二、市场拓展能力

销售管理的第二个关键任务是根据业绩目标，推动团队工作，扩展市场，完成销售业绩。如何为团队拓展市场，不仅仅需要对自己以往的客户资源有掌控，还要推动团队成员扩展各自的市场。团队中，每个销售有不一样的背景，不一样的特长，客户群体特征也不一样，需要销售管理能够根据成员不同的情况，制定市场扩展的战略、策略、方法。推动团队整体进步，实现团队最终目标。

三、团队成员管理能力

销售团队的特点与其他部门团队不太一样。一般来说，销售独立工作，相互之间资源存在一个竞争合作的关系，客户不是你的就是我的，所以，销售之间需要隔离，以免造成市场重叠、交叉。实际工作中，由于市场不同质，好的市场，增长快的市场，需要有新的成员加入分割。做大蛋糕后分蛋糕的问题需要销售团队领导对成员有很强的权威、把控能力。否则，极易引起成员之间的矛盾。

四、团队成员激励能力

销售团队管理者不但能规划任务、扩展市场、分配任务，还要能激励团队成员，让团队成员为实现销售业绩努力，坚持，奋斗。销售工作不同于一般其他技术类工作，对于新人来说门槛比较高，起步比较难，要求技巧比较高。需要积累各种社会经验，与人打交道的经验，需要有较高的情商和智慧。作为销售团队的管理者，需要根据员工不同的类型，制定不同的发展培养和激励管理措施，做到因人而异，因势利导，才能团结团队成员，为团队做贡献。

五、团队文化构筑能力

团队管理的终极是形成自己的独特的团队文化，让成员产生团队文化共同认知，有强烈的团队归属感和凝聚力，能够为团队荣誉而拼搏。这是团队领导应当追求的终极理想。团队文化的形式绝非一朝一夕，团队管理者要建立起自己的团队文化理念，团队文化内涵，团队文化形式，以及参与激励手段。需要对本职工作有一个充分的理解和升华，对团队挑战有清晰的认知，有足够纵深的企业战略规划，有强有力的信念和执行力，最终才能形成自己的团队文化。一旦形成，企业团队管理就步入正轨，团队领导工作会事半功倍。

心得

团队管理需要更高的智慧，面临的挑战更多。需要积累更多的经验和方法。销售业绩好只是完成了一半的任务，在成为团队领导的时候，还需要有团队的管理的理念、方法、技巧。很多时候，需要采用完全不同的工作思维模式，才能胜任管理岗位。因此，我们经常会发现，不是业绩最好的人成为管理者，而是综合能力最强的人成为管理者。

#职场战疫#

人力管理启示录

销售人员因为业绩好而升职，是对业务能力的肯定，而并非管理能力，这是两码事儿！

我们公司的销售经理就是从销售提升的，当了五年销售经理，还是天天在外跑客户，一个月只有两天（公司报销日前一天）在公司。销售部有五个销售五个助理，没有一个人真正服他，公司没有一个人对他的管理持肯定态度。但是由于他掌握了公司50%的业务，全都动不了他。

销售管理不仅仅是销售能力

销售是最能够立竿见影看到效果的职位，很多企业也是会把这些销售业绩好的直接提升为销售经理。殊不知，经理和业务员的岗位职责是不一样的。

自己能跑客户不代表能够带领销售部业绩总体提升。

很多人会犯的毛病就是对自己没要求，对别人高要求。这个在有业绩支撑的销售岗位上，更是会如此。

销售管理：要把整个部门带领管理好，把集体利益放在第一位，切不可把个人利益放在前。

还要会用人，每个人都有优点，要把员工的优点和特长最大化。

管理者不一定擅长销售

反而言之，管理就是把各岗位，各种特长的人集合起来，用自己的方法，使之有凝聚力，为了达到设定的目标而把大家团结起来共同完成目标。

管理者一定要会知人善用，一定要有很高的格局，这样管理起来才能够达到甚至超过设定的目标。

管理者必须接受比自己优秀的各类人员，否则不会是个好的管理者。

而很多业绩好的销售，其实心很大，很多销售不能接受其他销售业绩超过自己（这可能出自于销售这个职位的特殊性），这也会导致当销售人员到了管理岗位时，不会有很好的效果。

综上所述， 认为，很多优秀的销售人员，若没有很高的格局，没有很大的接纳心，没有知人善用的能力，即使当了管理者，效果肯定不好。所以提升优秀人员，也得悠着点，提升后再降职就不是那么容易了。

MOMO品职场

最简单、最直接的原因：销售和管理是完全不同的两个领域，也就导致了这个升职在某种程度上相当于行业转换，有个适应和磨合的过程，而且经过这个过程不一定就能够转换成功。

从销售到管理的转换，是一次职业生涯的跃进，但是需要实现几个配套的转变：

1、角色转变

销售人员是员工，完成任务拿钱走人，管理人员兼具员工和管理者的身份，做工作的目的是完成任务，但是主要是通过别人来实现。

2、技能转变

与角色问题密切相关，需要的技能也是不同的，销售人员的重点工作是卖出产品或者服务，收回款项，而管理人员的工作重点是合理配置资源，让每个下属发挥最大的主管能动性，更好的完成工作任务。

都是做人的工作，销售侧重点式工作，通过关键环节和关键人物，实现销售，管理侧重全面开发，全方位挖掘人的潜力。

3、心理转变

销售在于如何完成目标，管理侧重如何让他人完成目标。

所有的转变都是为了企业发展的目标，为了应对两者的不同，两者的不同主要体现在：

1、目标不同

这个比较容易理解，销售人员的目标就是卖出产品或者服务，收回款项，推动整个流转的实现；管理人员大的目标是推动公司的整体发展，本身的目标是在目标确定的情况下，通过资源的合理配置，最大限度的促进人的主观能动性，优化目标实现的过程。

或者也可以说销售的目标是量化的，管理的目标很难量化。

2、手段不同

销售手段属于定点打击，针对特定目标对象做工作，实现销售目标；管理针对内部为主，可以调动和应用的手段更多一些，奖惩手段都有。

客户是上帝，但极少有公司以员工为上帝。

3、内外有别

销售一般是对外，管理主要是对内。内外有别就是说，两者的工作目标、工作内容、工作对象等都是不同的，甚至没有任何交集。

4、方式不同

销售是针对客户和潜在客户的，经过核算，有利润的情况下，会尽可能的满足客户的要求，包括代表客户人员的一些要求，销售更多是服务工作。

管理针对内部员工，是上下级关系，方式上主要运用制度、文件进行规范，外加一些谈话、激励等方式进行推动。

相对销售来说，管理带有一定的强制性。

5、理念不同

销售的理念就是白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，基本属于完全结果导向的，毕竟如果大家都不能完成销售，资金不能回笼，最终的结果就是企业本身不复存在了。

管理的理念，虽然也强调结果导向，但是有一定的规范限制，也就是过程管控，而且从形式上更多的是强调过程管控，当然这些过程，甚至细节都是在无数的管理运营实践中积累的，从理念上也就是认为只要过程管控到位了，结果不会有太大的偏离。

6、方法不同

销售要促成订单，方法就是排除竞争，实现销售，毕竟在有限的预算下，客户具有绝对的决定权，很多时候说的不择手段无所不用其极，往往是指销售人员。当然，大多数销售人员都是按照既定的套路和行业规则以及一些潜规则来开始工作的。

管理是用人，激励人，往往不排除竞争，而是利用竞争，比如对销售人员的管理经常采用销售排名，达标激励等方法，就是找到销售人员能够更大程度被激发被激励的点，引爆，促使其更用心、更用力的完成工作任务。

7、收益不同

销售人员的收益来自产品或者服务佣金，管理人员的收益来自于管理单位整体收益的回报，销售的收益更直接更明确，管理人员的收益主要体现在整体业务发展后收益的回报，相对模糊。

8、发展路径不同

销售和管理是两条线，从职业生涯角度，优秀的销售人员本身很有价值，有成熟的渠道、资源和客户的销售人员能够快速获得订单，实现流转，对于中小企业的快速发展很有益处，但是优秀销售人员要求的回报也大，这是销售人员很难长期在一个公司发展的原因。

现实中，在技术和资金门槛不是很高的行业，销售人员最容易自主创业。

管理人员如果没有专业技术背景，基本就职业经理路径。

为什么效果不好？

1、需要过程，需要时间，不能一蹴而就。

2、思维、角色和技能转变首先需要个人经验和心态的归零，否则，原有的东西嫁接不了新的岗位，造成的不适应，会让大家都很别扭，不合适的升职，毁了销售人员，也耽误了管理工作。

当然，很多时候这种升职带有行业或者管理潜规则，就是通过升职实现销售人员对已有客户的放手，类似于杯酒释兵权，把客户资源顺利的从销售人员手中过渡到公司手里。

3、个人的职业习惯和适应性使然。已经习惯了销售工作，当然不适应管理的刻板，何况，一般销售人员是不坐班的，而管理人员基本都要坐班。

4、没有学会管理。如果能够从管理工作中得到提升，获得成就感，就会削弱曾经的销售辉煌的获得感，找到价值。

镜头iread我读

因为做销售管理和做销售是不一样的，销售做的好的人不一定适合做管理，原因如下：

做管理的本质是，通过培训提高员工的技能，通过指导明确员工的方向，通过监督确保员工执行的质量，然后出结果。有的人做销售单兵作战能力很强，但是一旦做管理，并没有改变思维，还是以销售员的思维方法去做管理，没有从培训、指导、监督等去做团队管理，不能激活销售团队的积极性，团队一团散沙，当然结果不好。

小狗子汪汪

业务能力强≠管理能力强。

是否能做管理，主要是做好这几点：

第一，必须有走管理线欲望的才能考虑，毕竟强扭的瓜不甜，而且么不一定做好。

第二，有意愿，必须有匹配的培训，将士兵培养成能统兵打仗的将帅之才。尤其是先进后备库，学习管理意识、管理方法和工具。

第三、实践是检验真理的唯一标准。有意愿，有知识后更重要的是实践。就像10000次模拟炒股不如1000块钱买真正股票学习得快一样。管理后备也必须通过实践才能真正成长。可以考虑

让他独立负责一个团队并设置考察期，锻炼其带领团队胜利的能力，以及团队管理，士气管理，绩效管理能力。

让他负责一个项目，锻炼其项目管理能力、资源协调能力、资源整合能力等。

……

走管理线还是有专业线主要看个人。

但大部分而言，很多企业中，专业发展路径设置以及资源匹配没有管理线完善。

而且你能保证你的业务能力能一直领先么？（毕竟业务考核设置因为绩效考核牵引性，大部分都会鞭打快牛，很快就会达到天花板）

所以个人建议如果你想快速成就一番事业，优先考虑管理线

關鍵字: 个人努力 职场 管理