中國商界的頂級秘法之一：民營企業的五層次策劃
熊大尋旅遊規劃公司文章（2007年著作《江山入劃》節選）
中國民營企業活得最辛苦，每年有十萬家企業倒閉關張，每個企業平均壽命為3年，所以民營企業是蜉蝣，朝生而暮死，對絕大多數民營企業來講絕不能空談品牌、文化，生存是第一位的。
所以，我總結每個中國民營企業的發展都需要經歷三個必然的階段:
第一階段是做第一名，就是要千方百計儘快在三至五年內在本行業內做到第一名，否則一是每個行業都有其生命週期，一般是七八年，隨著競爭加劇，行業生命週期越來越短，所以，如果不能在三五年內迅速成為行業第一，你就不能賺到最大的壟斷利潤，最後行業週期率將你淘汰出局。
每個行業的蛋糕百分之五十是第一名分享了，剩下百分之五十，由成千上萬的企業來分享，所以真正的利潤只產生在第一名當中！
因此，中小企業必須想方設法在三至五年內迅速成為行業第一名，當然這個第一名是分層次的，首先做當地城市的第一名，接下來做省級第一名，最後想辦法做全國第一名。
我們運作產品通常的手法是，策劃一個全新的產品概念，等於創造了一個新的產業，然後迅速投入全國性宣傳，爭取在一年之內迅速佔領全國市場，搶到最關鍵的壟斷性利潤，因為這個時候這種產品獨此一家，因此可以做出高利潤來。
但是一年之後，跟進者看到你的市場前景，就會大量擠進來，但等他們進來的時候，我已經賺到錢了，這個時候我可以利用廣告的慣性繼續鞏固市場，然後我用價格戰來對付這些新進入者，而這個時候，新進入者恰恰是大做廣告、成本最高的時候，所以，用這種方法對阻擊對手有很好的效果。這樣再過二三年，越來越多的競爭者進來了，這個行業的利潤就平均化了、攤薄了，這個時候，我們就撤出市場，轉向搞別的了。
第二階段是做多元化，也就是做集團化。許多策劃人、廣告人和諮詢專家不主張企業多元化，認為會分散企業精力、削弱品牌形象，這是書生之見。
民營企業做多元化不是為多元而多元，也不是真的要去實現做大做強挺進世界五百強，而是為了暗渡陳倉。
這樣做在中國國情下有幾大好處：
一是民營企業最關鍵的是要搞融資和貸款，這是企業存活的生死線，剩下才是產品、品牌、營銷這些小把戲。舉個例子，實行多元化後，一個企業擁有多家子公司，那麼我就可以通過關聯交易和內部財務設計，把一百萬資產放大成一千萬，有了這個放大十倍的盤子後，我從銀行弄到的貸款就放大了十倍！
二是名下有了多個企業後，資信放大，銀行授信也相應放大；
三是盤子做大實力放大後，增加了與地方政府談判博弈的砝碼，可以在拿項目、爭先進上獲得很多好處。至於我是麵包、油漆、耗子藥一起賣那也無所謂了。
第三階段是做資本運作，如果說第一階段賺錢是做加法，第二階段賺錢是做乘法，第三階段賺錢則是開次方。
曾經是中國民營企業老大的劉永好就是很好的例子，先是賣豬飼料，後搞房地產變成新希望集團，最後成為民生銀行最大的股東，搞上市、搞資本運作。
當然，資本運作不一定是要上市，而是為了更好更快地把實業做好，也就是說是為了更好更快地把第一第二階段完成好。
比如說，我是一家賣飲料的，市場佔有率目前只有10%，要想做到50%，我要花多長時間？按常規方式至少需要五到十年，有沒有一年半載的方法？有！那就是做併購。我把行業裡的幾個競爭對手兼併了不就完事了嗎。
你的市場變大了，對手的市場消失了，這一進一出就是兩倍的差額，這是跳躍式發展。至於上市運作在前面我講的商業魔式的部分已介紹過許多了。
這三個階段的劃分是當今民營企業的進身之道和根本的戰略。
與民企三個階段的劃分相對應，我把策劃業和廣告業也分為三個階段：
第一階段是賣方市場，這個時候我們只要做廣而告之就行了，這是計劃經濟時代，物質生活不發達，處於短缺經濟階段，社會產品供不應求，每個行業競爭對手不過幾十家，賣方唱主角，這時候誰最先在電視臺做廣告，誰就能做到“電視一響，黃金萬兩”。
這個階段的廣告不需要創意不需要策劃，只要扯著嗓子喊幾聲“省優、部優、國優”、“國外技術，實行三包”就可以暢銷全國了；
第二階段是買方市場，這個時候我們需要做營銷、做策劃了。改革開放後，引進市場經濟自由競爭的機制，物質生活極大豐富，社會產品供大於求，出現了過剩經濟，買方開始唱主角，每個行業從原來的幾十家競爭變成了幾千家幾萬家競爭了，原來上中央電視臺的商家屈指可數，現在成千上萬了，這時候廣而告之就沒有作用了。這叫熟悉產生輕視，同樣的做法失去了原有的效果。
怎麼辦？這時候就需要技術含量了，需要營銷、創意和策劃了，國內沒有怎麼辦？從國外引進，於是CI、整合營銷、營銷4P、USP、品牌形象等歐美市場策劃技術進到國內，結果哪個企業最先掌握了這些技術，哪個就最先在市場崛起。廣州太陽神最先運用CI技術，“當太陽昇起的時候，我們的愛天長久！”一下子在全國火了。海爾最先用了整合營銷，所以也挺進海外了。
隨著企業的興盛，這一時期奉行拿來主義的翻譯官式的策劃人廣告人也隨之成名，到處作報告介紹經驗，一個電視廣告成就了一個企業，一個廣告語價值百萬元，一個定位救活了一個產品等等，賣弄一下老闆不知道的西方理論就能輕易接單，翻譯一下西方的理論就成偶像的例子比比皆是，這是中國策劃業的西風東漸階段。哪個策劃人掌握了一項歐美技術就可以通吃全國。
為什麼出現這種現象？因為企業和產品在這一階段需要差異化競爭，我會的招數你不會，對不起！你只有輸給我，所以一招鮮吃遍天。
但是現在第三階段到來了，第三階段既不是賣方市場也不是買方市場，而是我稱之為的“第三方市場”。什麼叫第三方市場？就是智囊市場。
中國真正有生命力的企業有二十萬家，而廣告公司也有二十萬家，幾乎一個企業可以專門配備一家廣告公司，配備一個專業智囊團。
這個時候，我會的招數你也會，你會的招數他也會，經過十幾年的發展，隨著學習型社會的到來，CI、整合營銷、營銷4P、USP、品牌形象等這些洋槍洋炮早已普及開來了，人人都會用了，原來的絕招變成了基本功，胸口碎大石變成了四平大馬，熟悉產生輕視，絕招不絕了，必須再練神功，這就難了！
網絡上有一個有趣的FLASH講一個人拿到《葵花寶典》，翻開第一頁看到一行字“要練神功，必先自宮，即使自宮，未必成功”，這就是現在中國策劃界和廣告界的處境。
這一時期歷史的必然，促使第二階段的策劃大師們必須再深造，要練神功必先自宮，從翻譯名著到自己創作，這就很難了，這就意味著要自我解剖，放棄原有的故紙堆，這非常難，要打破原來混世的本領，年紀也大了，精力也不夠了，何況還可能“即使自宮，未必成功”，因此，他們中的大多數只會選擇吃老本，所以要讓他們開時代之先，解決實際問題，確實做不到。
這就是當前市場競爭的處境，產品賣不出去，品牌打不響，企業做不大，為什麼？因為我們是在刻舟求劍，時過境遷，我們還在用老辦法解決問題，當然會碰壁了。
這個劍如何求呢？只能在這一階段的大背景中來找，也就是要找到別的智囊團不知道的方法。也就是前所未見、聞所未聞的適合第三方市場環境的方法，在這裡我給大家簡單介紹幾個。按照五層次策劃的體系，總結有以下方法：
第一個層面是廣告的三大方法，一是做頻率，二是做分類，三是做必需品。這個請點擊“熊大尋策劃機構官網：http://www.xiongdaxun.com”之“旅遊策劃文章”第六頁“熊大尋訪談錄一”。
剛才談的是廣告策劃層面的三個方法，現在談營銷層面的策劃，有三大法寶，跟我黨的三大法寶是一樣的：即統一戰線、黨的建設、武裝鬥爭
第一是統一戰線，指最大限度發動一切可以發動的力量，團結一切可以團結的力量，使自己的產品廣告儘可能多地出現，與消費者廣泛接觸。成功品牌的廣告無不是見縫插針、遍地開花，比如王老吉的終端廣告覆蓋全國、茅糧酒的廣告遍佈雲南。
第二是黨的建設，這裡有兩層意思，一是內部建設，即不管任何企業，要做好市場，必須建設出一隻能打硬仗的營銷隊伍。
另一個意思是指要外部建設，即培育產品的意識形態，也就是要注意教育市場，我們都知道社會上從事教育最普遍的人群有三種，一種是父母，一種是老師，還有一種是領導。
父母代表“頻率”，因為父母是依靠與子女接觸的頻率高來教育子女的；
老師代表“知識”，老師靠知識來教育我們的孩子；
領導代表“權威”，因為領導靠權威來教育下級。
從產品到品牌的轉換，需要解決的核心問題就是如何用最快的方法教育市場、教育消費者。而成功的教育市場，不管是電視購物也好，軟文炒作也好，還是活動營銷也好，最核心的就是同時運用這三種方式：
一是產品廣告或信息要達到足夠的頻率，以反覆強調“感服”消費者。
二是充分強調產品的技術和功能方面的知識，以知識理性“說服”消費者；
三是用形象代言人或專家代言，以權威“懾服”消費者；
第三是武裝鬥爭，是指使用不同層面的營銷手段和戰術。比如終端攔截、聯銷體、電視購物、電臺坐診、借渠道、店頭廣告、新聞報道、冠名等都屬於新式營銷戰法。
其中舒蕾的終端攔截戰法最為有名，具體表現為：
集中火力。一是反應迅速，時間上與對手一致，尤其在週末、節假日的“對抗促銷”必須全力進行；二是集中人員，除保證足夠的導購、禮儀人員外，經理、品牌負責人要親自到場，並統一著裝；三要集中豐富、新穎的贈品，保證“火力強大”。
多場出擊。要選擇當地洗髮水銷售前3～5位的賣場同時進行對抗性促銷。
宣傳突出。一是酬賓信息內容要清楚明瞭，要有“由頭”性標題（如夏日送開心，舒蕾豪華贈），同時要多點擺放，醒目突出；二是要有活動背景（如屏風）展示形象，烘托氣氛，立牌廣告、POP等都應配套齊全。
把守關口。在賣場的大門、入口、通道等人流處，多設賣點和宣傳點，堵死對手的現場促銷點，有條件的要進行大型搭臺促銷活動。
遊動攔截。在促銷展臺外安排若干促銷人員，在賣場範圍內派發宣傳單、流動宣講，以吸引消費者到促銷臺前詳細瞭解活動內容，做到“遊”、“守”結合，多重攔截。
提示贈送。在大門或賣場入口處安排一名人員用一句話（如舒蕾今天有特別酬賓活動，禮品特別豐富，請您關注！）提示顧客注意活動內容。另外，賣點要醒目地展示贈品，最好按買送搭配放置，清楚醒目，充分吸引顧客。
細訴功能。在購買成交處，一定要詳細規範、有針對性地將舒蕾的獨特功能和優良品質向消費者進行解說，告訴消費者打折或贈送禮品並非是因為產品積壓或快要過期。
堅持到底。“對抗性”促銷是短兵相接，期間競爭對手可能會採取一些新的對策來進行抵抗，舒蕾的原則是“對手不促銷，自己常促銷，對手小促銷，自己大促銷。”
電視購物也是一種新的武裝鬥爭工具，電視購物的發源地——歐美，以電視直銷、網上商店、倉儲式購物等為代表的新型銷售方式已全面佔據主導地位。
1996年，美國電視購物公司銷售總額佔全社會商品零售總額的1.8%；在日本，電視購物銷售金額也達58億美元。與國外相比，96年前的中國，電視直銷業務幾乎是一張白紙，直到當年中國本土的電視直銷大鱷——帝威斯（TVS）的出現，才給中國電視直銷的發展史添上重重的一筆濃墨。98年公司實現銷售收入2.23億元，零售額2.6億元，佔全國電視零售行業總營業額的10%，實現稅前利潤2943萬元，銷售利潤率13.1%。
當時甚至有人開玩笑地說：帝威斯公司靠一隻“菲格帕絲”柔珠胸罩就能養活自己。老百姓由開始對它的陌生到熟悉，從拒絕到認可，慢慢有人開始購買它所推薦的“萬得託把”“波比娃娃”，“塑美多功能健身器”等等。這也讓當時的公司淘足了利潤豐厚的第一桶金！
在短短的4年內帝威斯走遍中國，在當時有著其特定環境下的天時地利人和等諸多要素。
首先，它迎合了現代人快節奏的生活方式。社會上有一類消費層次的公眾，他們在選購商品時，不太願意花費大量的時間和精力逛商場，同時這一類人對新生事物願意試用並且有著強大的購買力。“電視推介，電話訂貨，店員送貨”是電視直銷的運作模式。消費者只要一個電話，就有人將你所訂購的產品送貨上門，大大提高了工作效率。“帝威斯電話通，購物滿足又輕鬆”。
與國外公司不同的是，“帝威斯”後期的電視直銷都與固定的店鋪經營相結合，這也是迎合中國的國情。因為大部分中國人都信奉眼見為實的道理，電視上的廣告吹得再好，只有在親眼看過之後才會最後決定購買。可見在國外驗證過的成熟可行的銷售模式在國內也有水土不服的時候。
其次，電視直銷廣告時間一般選擇在電視臺的非黃金時間，亦即我們所謂的“垃圾時間段”，時間長而成本又極低廉。廣告片製作較長，一般都在5分鐘以上，反覆詳細地對產品進行介紹。通過生動的節目畫面、形象化的操作演示，將商品的性能、價格、款式等全方位的直接作用於觀眾的情感，動之以情，曉之以理，教之以法，不由消費者不動心。
最後，電視直銷前期推介的商品大多構造比較新穎、科技含量較高，且功能獨特、新近上市。把握“新奇特”三字原則，主要是貼近生活的健身器材、女士用品、家庭用品等。
80年代可口可樂進中國廣東市場，首創了一種全新的營銷手法：店頭廣告，即將自己的廣告和各種小鋪子店頭招牌結合起來，做店頭廣告，實現雙贏。這也是一種不失高明的新方法。
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（瑞麗市副市長陪同考察“一個美麗的地方”——瑞麗）
第三個層面是產品策劃手法，產品策劃手法千變萬化，但萬變不離其宗只有一條：滿足人性需求。
產品策劃空間很大，只要滿足人性某種需要，就可以產生一個成功的產品，產生一種新的行業。
比如保暖內衣，滿足了年輕女性在冬天也要秀身材的需求；
塑身內衣，滿足了現代女性缺乏時間鍛鍊，身著內衣二十四小時隨時美體，在行走坐臥間即能達到塑身美體的需求；
鑽石手機，滿足了中國女性把手機不裝飾品和時尚用品的人性需求；
茶飲料，滿足了人們在逛街走路時也能喝茶的需求；
VCD滿足了低價、糾錯能力強的DVD的要求；
桶裝水滿足了飲水安全和隨時喝新鮮開水的需求；
變速車，把賽車引入普通消費中來，滿足人們的競賽心理需求……。
我曾經幫一個做水的老闆策劃過一個產品：
理論依據是，在十年前，我們都是喝自來水，不花什麼錢就可以喝到。但現在，我們卻家家戶戶寧願掏出幾百元去買個飲水機，每年花一千多元去買桶裝水，為什麼？因為，水資源汙染嚴重，人們有了健康飲水的需求。
現在有一個重大的商機，那就是我們原來煮湯和飲水一樣都是用自來水，但是現在我們飲水都改用桶裝水了，但煮湯還是用自來水，你也不可能每次都跑到客廳裡的飲水機裡去取水呀，能不能生產一種桶裝水，專門放在廚房裡用，一開閥門水就流進鍋裡，這樣一來，你就開發出一個全新的行業產品來了。
這個產品策劃，因為我在全國到處演講，已經有不少老闆聽到了，估計不久就會形成一個成熟的產品，誰先做誰先發財！
一個好的產品策劃，必須滿足三個條件：特點、賣點和買點
所謂特點，指產品要有不同於同類產品的功能；
所謂賣點，指產品要有獨特的功能利益，能滿足人的需求，人們願意購買；
所謂買點，指這個產品的賣點要有消費者願意花商家預期的錢來購買。
八十年代，有一個電視機廠生產出了一個新產品：防摔的電視機。這個產品質量不可謂不優，特點很突出，但是上市之後反響無幾，銷售十分困難。為什麼會出現這種局面呢？因為消費者買電視主要考慮的是圖像畫面，不會考慮電視機是否經摔的。
所以這個新產品只有特點，卻沒有賣點，因為沒有人願意花錢購買，更缺乏買點，所以是個失敗的產品策劃。
我遇到過很多老闆，都在用產品在賭人生。他們對自己的新產品愛不釋手，傾盡身家投入生產，寄希望於靠這個產品實現億萬富翁的財富夢想。
這些產品確實也有許多的特點，甚至有許多也有獨特的賣點，但是卻缺乏買點而失手市場，最終搞得傾家蕩產，一窮二白。
最近有一個做藥的老闆拿著一個新產品來找我，名字叫“含時代”。其實就是橄欖含片。老闆的想法是通過這個產品代替木糖醇，成為繼口香糖、木糖醇後的第三代香口產品，他認為，一個取你“嚼時代”的“含時代”，將由他開啟。
老闆投入全部身家到生產環節中去了，現在好不容易融資借貸搞來兩百萬，一開口就要給我幾十萬，讓我幫他打市場。我說，你才有兩百萬，為什麼一下就敢給我幾十萬？他說，一是對熊大尋的品牌的信任，二是對產品的信心。
我問了他幾個問題：
第一，你的產品價格是多少？——“七角錢一粒”；
第二，你的產品功能是什麼？——“口感比木糖醇更好”。
接著我嚐了一粒含片，不到一分鐘入口就化了。我馬上對老闆說，這個產品你就不要投入再做下去了，肯定沒有前途。老闆聽說把錢送上門既然還有人不願要感到很吃驚，問為何？
我告訴他，木糖醇之所以能替代口香糖，是因為它比口香糖更保健牙齒，這是它的革命性所在。但是你要讓人們從“嚼時代”進入你的“含時代”，不是你說“含時代”到了它就到了，這句話是消費者來說的。
你只是把“嚼”變成了“含”，這根本構不成賣點，更談不上革命性，再加上木糖醇作為當前流行的成熟香口產品，其每粒不過三角錢，你比它貴兩倍多，憑什麼？你沒有買點！
一個賣點很弱而沒有買點的產品，是沒有前途的，所以這個產品註定必死，現在我勸你收手，是救你，不然你再丟幾百萬進去，你就得跳樓了。後來老闆聽了我的話，轉向其他產品，現在做得很好，活過來了。
還有一次在我講課的中間，一位學員問我，他在銷售一種麗江的桃子，因為價格賣一百元一個，屬高端產品，所以他的廣告全部打到了飛機和高爾夫雜誌上，鎖定高端人群，但是銷售一直起不來，問我問題出在哪裡？
我當著全體學員告訴他，這就是典型的第三方市場的方法問題。這個老闆的所為表明，他對買方市場階段的方法已能熟練運用，但是解決不了問題。因為他的方法已經不適應第三方市場——智囊市場的需求了，必須要用我們的新方法，在這個問題上，剛才我講的做必需品的方法最適合他。
我告訴他一個道理：
一個人要補水他會花多少錢？我舉著講桌上的礦泉水瓶告訴他“一塊錢！”；
一個人要補肝治療肝病，他會花多少錢？他和學員們回答“幾千塊、幾萬塊”；
我再問一個人要治癌症救命會花多少錢？大家說“幾十萬，傾家蕩產也要救命！”。
那麼好了，我就問他，你的桃子有什麼賣點，他說是麗江產的，能補充人體的氨基酸。我告訴他，麗江是中國最熱的旅遊城市，它尚且不收門票，麗江產的桃子為什麼就能賣一百元？這個沒道理。
補充氨基酸的產品很多，我吃一個番茄也可能比你的桃子更補，憑什麼讓我掏一百元？所以，你的產品還沒有成為必需品，還缺乏充足的購買理由，缺乏足夠的賣點，完全沒有買點，所以不成功。
那麼你應該怎麼辦呢？很簡單，補充氨基酸我只願花幾塊錢，但是如果能治癌防癌或者解決重大健康問題，你就能賣一百塊錢。還是一個如何從替代品變成必需品的問題。
第四個層面是產業策劃，產業策劃的關鍵是一句話，實現“概念產業化，產業概念化”。
讓我們來看看保暖內衣的案例。
我問大家一個問題“如果沒有保暖內衣，我們會挨凍嗎？”
在沒有保暖內衣的日子裡，我們是怎樣過來的？我們挨凍了嗎？沒有，一點也沒有，就連保暖內衣的老闆們同樣也沒有挨凍。天一冷，人們都會一件件地往身上加衣服，什麼羊絨衫、羽絨服、皮衣……,實在不行翻出老棉褲套上。那麼保暖內衣有必要誕生嗎？有！因為產品的供方和需方都需要它。
我告訴大家一個道理“要賺錢，概念先行”
這些年，企業要想生存和發展非常不容易，如果生產現有的傳統產品參與競爭，比如說生產襯衫、羽絨服，困難太大，勝算太低。
一是這些產品利潤已經很薄，二是大凡已經立得住的品牌，在實力、技術和營銷管理上都不是等閒之輩，跟這些企業去拼爭不是好玩的。
虎口奪食危險，那麼創造一種新的產品類別，然後獨佔獨享豈不妙哉？這個辦法一開始苦點兒，但只要挺過市場導入期，再有幾個市場配角“幫著”一烘托，迎來的將是暴利和超常規的發展速度。
保暖內衣概念的創立者俞兆林就是這樣做的。1996年，俞兆林先生髮明瞭導溼保暖複合絨，並將這一發明用在了內衣中，取名“保暖內衣”。1998年還有很多人不知道“保暖內衣”為何物，直到1999年，“保暖內衣”這支“星星之火”才呈燎原之勢，據說幾大保暖內衣企業一年有幾億元的進帳。這是多麼誘人的賺錢道具啊！2000年，已經有500多家企業蜂擁而來，搶奪保暖內衣大餐。
消費者為什麼買保暖內衣？概念營銷讓以前的衣服都不保暖了
如上所述，消費者沒有保暖內衣時也沒凍著，他們有這樣那樣的衣服穿著，那麼他們為什麼還會買保暖內衣呢？在沒有保暖內衣之前，我們的每件衣服都是保暖的，有了保暖內衣這個概念之後，衣服就被分類成了兩種，一種是保暖的，一種是不保暖的。
所以，以前的衣服都不保暖了，你沒有保暖內衣你在冬天開始感到真的冷了；別人的父母和老婆有保暖內衣，而你的父母和老婆沒有，你不僅身體覺得冷，連心裡也覺得冷了。所以，你必須買保暖內衣。
至少有三種人是購買保暖內衣的生力軍，一是嗜愛嘗時鮮趕時髦者，這類人無論市場上有什麼新商品，都有嘗試的慾望。中國人實在太多，基數大，單單這個人群就以千萬計。借用一個個體商販的話說：“中國人多，騙都騙不完。”
二是換新衣一族，去年穿的毛衣毛褲短了舊了破了，買什麼也是買，圖個新鮮，買保暖內衣吧。
三是孝敬老人夫妻互愛，送保暖內衣表達心意。夠了，夠了，有這些消費者的這些消費動機，足以讓市場啟動並繁榮起來，足以讓保暖內衣的先行者肥得流油，足以讓市場跟進者打破腦袋！
概念產業化，暴利引來了眾多的分羹者
讓我們簡單回顧一下保暖內衣發展歷程：
1996年至1998年——市場導入期，概念的創立，艱苦地傳播，產品的研發和組織生產，拓荒者艱強地挺著，少數敏感且獨具慧眼的企業開始關注和跟進；
1999年——暴利期，市場由量變到質變，迅速火爆，保暖內衣企業彷彿一夜間暴富，一年進帳幾億；
2000年——火拼期，暴利引來了眾多的分羹者，廣告大戰，明星助陣，商場促銷，價格跳水；
2001年，這一年是保暖內衣真假營銷的分水嶺，是繼續停留在賺錢工具上還是通過給消費者解決實際問題來換取利潤的反思年。暖冬的天災，官司的人惑，消費者衝動過後理性增強，保暖內衣的可信度降低，產業集中度提高，這些都考驗著保暖內衣企業的營銷。
保暖內衣這個行業，就是先通過一個產品概念創新，迅速形成了市場，這叫概念產業化，其後，後進者增加，競爭加劇，這個時候就要進行概念的細分，大家的都保暖，但是我的是紅外線取熱、你的兼有瘦身功能、他的不傷皮膚等，這個時候就是產業概念化了。
全球氣候變暖，暖冬來了，這是最讓保暖內衣廠商心痛的字眼，他們也許恨不能把北京變成西伯利亞。抱怨不能解決任何問題，如果你用了營銷思想去看問題，就會找到方法。
暖冬給了精明的廠商一個商機——產業概念化。去年，保暖內衣市場出現了一匹名叫“帕蘭朵”的黑馬，這個來自意大利的品牌從保暖內衣中細分出一個市場――薄暖內衣，又薄又暖，解決了暖冬里人們的穿衣需求，在價格高於主流束身保暖內衣數十元的情況下，居然在短短三四個月的時間裡，銷售了近50萬套，“帕蘭朵”一亮相便硬生生掠走了最肥的一塊市場。
暖冬並沒有成為所有保暖廠商的滑鐵盧，“薄暖美體”內衣的走俏，讓人們重新看到冬令服飾產品的出路。我們只要記得研究消費者和消費者需求，瞭解人性，我們就會找到新的產品概念。
產業概念化，平均利潤時期開掘新暴利
也是去年，保暖內衣巨頭北極絨斥巨資開發研製出形美超薄抗寒內衣和美體瘦暖內衣，在保暖內衣上引入美體功能，終於向著消費者的心邁近了一步。塑身內衣，把握住了現代人想通過保健塑造展現完美身材的需求，在內衣市場上頗有令人垂涎的表現。
去年暖冬，但北極絨、南極人的保暖內衣憑藉著次美體——“束身”功能，銷量在100萬套以上。兩大保暖內衣廠家的成功，一下子刺激起相關廠家大打“美體”功能的信心。
今年，在競爭的壓力下，又有三家企業走到了一起，一個是最先打出美體概念的“婷美”，一個是發明保暖內衣的“俞兆林”，還有一個是科研領域的正規軍“中科”，這三者的強強聯合預示著保暖內衣在產品實質性內容上開始有了進步――“科技美暖” ，這次合作將在保暖內衣的性能和舒適程度上下大功夫，將高科技運用到保暖內衣中。
“中科精工紡”超暖內衣主打造高科技形象，這個品牌依託國際領先的暖卡技術，為城市中高收入人群提供又薄又暖的高檔產品；
婷美是以美體修形起家的，今年推出的婷美“瘦暖美體內衣”、“薄暖時尚內衣，同樣要讓女人們既有溫度，又有曲線；
在婷美重點打“美”的同時，俞兆林將推出溫度化“新兆林”內衣，將大眾化、普遍化融入高科技中，使更多的消費者都能穿上更舒適的保暖內衣。
在產業策劃裡，我們通過“概念產業化”迅速掘起壟斷利潤，通過“產業化概念化”延伸產業生命週期和我們的利潤週期，在平均利潤時期開掘新暴利。
產業策劃上面就是商業魔式策劃了，商業魔式就是做排列組合，不同的商業要素進行不同的排列組合就能形成不同的商業魔式，這個我前面已講了許多，不再講了。
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 設計
