关注我我是一凡

属下一般都不会为难领导，同时还会拼命卖力工作给领导看。真的有上面情况的下属很少很少。若真的出现了绝对是领导给逼出来的，领导自己狗屁不懂，所有的事情都是员工干的，就是该领导自己干的事也交给员工去干，但该给员工加薪提职却从不给，还指手划脚，挑起部门员工搞内斗窝里橫，对上级领导也不尊重。

猫咪—地球

我担任过7年中层管理职务，我来说说我的看法。

当你空降一个部门的时候，遇到这样的员工怎么办？我认为首先要做到的是有包容，有涵养，不要轻易出手，就事论事，公平公正对待是最好的方式。

我曾经空降到一个公司担任运营总监，新到一个部门，我首先要做的是宣布两条规则：

第一，部门内有专业分工，但是不唯专业分工论，所有人的工作首先要根据分工尽量量化，并制定月度工作计划，可以临时增加或者删除计划，而且各自的工作需要他人配合的时候，明确列出工作任务，我统一安排助理备案；

第二，部门内推行积分制管理。所有的工作任务都有完成时间和输出质量要求，达到要求并按时完成的加分，没有达到的就扣分，一切都公开公正；

部门内的管理我死守这两条原则即可，其他情况下，可以跟我沟通，可以要求我来配合你完成工作都可以，但是部门的方向，工作任务的分配是我来定的。一个月完了之后，我根据大家表现打分，然后在部门会议上公开，有问题的人随时沟通，遇到困难部门内分工协作。

我觉得我带过的部门工作氛围都是非常好的，而且没有什么内部斗争，因为大家互相协作才能加分，如果大家都在争斗的话，都没有分，绩效就低。

总结，作为部门领导，你要做的是维护好管理规则，至于作对，争吵什么的，只要是为了工作都无所谓，你不是体制内的领导，不需要大家来给你拍马屁，要有工作业绩整个部门才能生存下去。

谭谈流程

去年我初到一个部门，那是一个老油条众多的部门，也是非常辛苦的部门，工资低，劳动量又大。每天早上分工，在工作分配上有一点不如她们的意，就在办公室里叽叽喳喳吵个不停，每天头都被吵昏了。然后在后面的工作中，只要有事加班，她们就背后叫我周扒皮，其中一个员工，最是有意思，不管我说什么，她都有话要说，好的也说，不好的也说，只要一说工作，她就要站出来说话。这个员工让我很烦恼，她煽动性很强，因为人手少，招聘难，你不能让她离职，又因为她煽动性强，稍不注意，就会点燃她们所有人心中的怒火，那就全体都要辞职了。我花了半个多月来研究她们的性格，然后对症一个个击破，表扬她们的优点，指出她们的不足，肯定她们在部门的奉献与辛苦，最后让她们心服口服，然后在工作分配上，我尽量按照每个人的性格来安排工作，每个人除了公共工作，另外分配一些她们力所能及的工作，让她们体现自己的价值，开例会的时候挖掘优点进行表扬，允许她们自由发言，同时在业余活动上，挖掘她们的兴趣爱好，做小组长，带动团队进步，提高凝聚力。当她们做事累了有抱怨声的时候，我从不当面批评她们，然后在第二天的例会上我会肯定大家的辛苦，私底下个别私聊，提醒一些注意事项。或者给一个空间她们，让她们畅所欲言，将她们的心声做好记录。尊重个性，给予空间，纠正不足，共同成长，这是我用的方式。后来我们那个部门非常团结，做什么都很有默契，有什么难关，都一起努力克服，虽然还是会有问题发生，但原则和制度不会变。人心很简单，你给她一个空间，给予人性上的尊重，肯定她的优点，带动她，一起成长就好。

在深海里的fish

新公司的一个部门经理，得不到员工的尊重，处处作对。但新成立的公司成本有限，又缺人手，所以短期内大换血不可能。管理者如何面对现实情况，打好手上的牌？

我在世界500强企业工作7年，自主创业10几年，结合我的经历，我谈谈我的建议。

人人都希望改变，但人人都不愿意被改变

那年我被派往一个新部门，管理一个“烂摊子”：绩效倒数，效率低下，员工士气不振，对公司有很多抱怨，对领导表面服从，暗里对抗... ...当时我很“蓝瘦”、很“香菇”！

新官上任三把火，我做的第一件事，就是找每一个员工沟通，了解他们的想法。一遍下来，听了一大堆抱怨，以及很多应付式的“承诺”... ...

我虽然有心理准备，但部门的情况之糟糕还是在我意料之外... ...

当时我想：员工有逆反情绪也很正常，不愿意被改变是人的本能，但每个人心中都有向好的一面，所以，如果我能帮员工找到他们自己想改变的理由，就应该或多或少改善目前的现状... ...

之后，我更加注重和员工的沟通。并利用节日机会，家访或电话访问员工的家人，从家人口中了解员工的性格、爱好、目标......

事后证明这一做法“颇得人心”,不少员工慢慢放弃对立。渐渐地，我的办公室有主动找我聊工作的员工... ...

和大部分员工有了基本的信任，我接下来就可以考虑如何帮助员工去实现他们的想法了。

帮员工找到内心工作的“燃点”

有了对员工的初步了解，找到员工工作“最想要什么”，我要做的就是支持，支持员工去实现目标：

• 刚毕业的大学生小孔，一门心思想学习，我就多安排他参加公司培训，请一位老员工当他的师傅；
  

• 喜欢被表扬的小王，我经常在公众场合提到他，有几次还在大领导面前夸他；
  

• 家庭经济压力大的老张，我帮他搞定一个大客户，还请大领导托关系帮他失业的太太找到工作；
  

• 不喜欢被管的小李，知道他独立性高，抗压，喜欢挑战自己，我就常常派硬任务给他；
  

• 总以老干部自居的老杨，知道他作为老员工有优越感，就请他当部门的“技术总顾问”；

  
  

• 很想当主管的几个，我帮他分析自己的优势，并鼓励他们参加公司的竞聘；
  

• 还有几位追求安逸，跟不上部门工作节奏的员工，我则建议他们写转岗申请...
  

• ... ...
  

一段时间后，部门绩效并没有“脱胎换骨”式的突变。我认为这是正常现象，管理本没有所谓“药到病除、立杆见影”的狗血剧情，但部门冒出几个“尖子”，业务绩效突出，受到公司层面的表彰。这让我深信走在正确的路上... ...

“病来如山倒，病去如抽丝”，解决问题只能一步步来

虽然部门朝好的方向在发展，但仍有个“刺头”还是不服管，处处和我作对。大领导劝我叫人事部直接辞退算了。我说给我一点时间，再作决定。我并不是不敢辞退员工，辞退一个员工很容易，但建立一个共识很难。

为此，我组织了一次“反省会”，以这个“刺头员工”为案例，强调职业操守的重要性，学习公司的制度，对一些没有形成制度的，就形成“公约”，部门全体成员签字承诺遵守。

1、对于违反职业操守这条“红线”的，坚决报公司劝退；

2、对于违反公司制度的，一般采取“事不过三”的原则；

3、对于违反部门“公约”条款的，采取“自愿募捐基金”的做法，基金“取之于民，用之于民”。

有了制度、规则，辞退员工有了说法，失去了一个员工，却建立了一面共同遵守的价值规则：

1、员工可以不尊重我，但要尊重制度和公约；

2、员工可以和我作对，但不要和自己作对。

后来，这位“刺头”员工终究没能再呆在公司，办辞职手续时他自己也心服口服的，我也少了一些心理负担。

以上是我的经历和心得，我的“胡萝卜”式管理风格不一定适合所有人，现实中我也遇到很多现实的问题，但我相信：人人都希望改变，抱着这个善愿，会让管理变得更坚决，更有意义。

冷暖职场

这种情况在小公司不算少见，以前一位朋友就和我谈过这个问题，当时他们团队有四个人，每一个人负责的工作都不少，其中一个是新人，入职后一直觉得主管安排太多工作，态度很差，经常在会议上怼主管。

当时了解到情况后，我也认为主要问题还是在员工身上，考虑到公司招人比较困难，就让主管先跟对方单独面谈，没谈妥后，我组织双方进行面谈，事后还是没什么变化。最后，权衡了得失后，还是跟公司高层建议直接劝退员工。

事实上，面对这种情况，身为领导也是很无奈，新公司招人往往都比较难，如果不到万不得已，也不会走劝退这条路。所以，我们可以从三个层面做权衡得失先。

一、双方面谈，了解根源所在，主动进行沟通调解

一般而言，员工对领导不尊重，在领导事先并没有针对对方的情况下，那大概率说明双方之间存在误解，比如员工不认同领导的某些工作安排，不理解领导的某些行为等等。

所以，在这个时候，作为领导，不妨主动和对方进行面谈，如果能通过面谈解开双方的误解，问题自然就迎刃而解，甚至以后双方的合作更有默契。在双方面谈时，身为领导，可以做到：

1. 第一，表露坦然的态度。坦然跟对方谈，不要带有情绪，直接就对方不尊重、作对的行为进行讨论，只谈行为，不针对个人。一开始营造氛围很重要，我们坦诚，就是最好的态度，不指责，展示我们只想解决问题的态度。
2. 第二，多倾听，澄清问题。少说，多听对方说，从倾听中了解问题，并澄清，解释问题。
3. 第三，谈话目的在于建立沟通的途径。不是让对方不能有意见，而是有意见的话，可以私底下找我们谈，我们也欢迎，不要影响工作和团队。

一般这种谈话，我们态度好的话，不会谈崩，重点就是谈完后，对方有没有转变。如果对方还是不尊重，那就要走下一步。

二、在会议上表露态度，减少对团队的影响

只要对方的工作能及时完成，不影响团队业绩产出，那么对方作对的行为，以及不尊重的行为，对我们最大的负面影响更多在于，对我们权威形象，对团队进行管理的影响。

如果，我们任由对方不尊重，处处作对而不处理，在其他同事看来，就是容易产生主管怕事，被员工压着的印象，那么我们再管其他人，就很难有威望了。

所以，如果对方还是处处作对，我们又暂时没办法的情况下，我们的暂时策略就是减少这种行为对团队管理的影响。对此，我们可以尝试以下三步：

1. 在会议上就事论事，公开批评这种行为，让员工看到我们的态度
2. 建立问责机制，对过分的行为，进行问责，比如绩效考核扣分、提出警告
3. 有意孤立对方，减少和对方的直接碰撞，也减少对方对团队的影响

这三步，至少在很大程度上，可以让其他同事认清“负面”的行为，也减少此事给团队带来的影响。如果对方还是越闹越大，而且影响工作业绩的产出，那么留对方下来工作也没意义。

三、权衡得失，劝退员工

说到底，我们不敢劝退对方的原因就在于担心人手不够，团队做不好。所以作为主管，我们可以做个评估分析，如果少了一个人，会给团队带来多大的影响，团队重新分工协调，有没有可能将影响降到最低。

如果自己没把握，可以和团队里信得过的员工讨论下，听听员工的看法。

为什么在最后，我还是依然建议劝退呢。因为，一颗老鼠屎很有可能坏了一锅汤，一个行为过度的员工很可能破坏一个团队合作的氛围。就像一开始提的例子，在劝退了员工后，团队的业绩产出反而更好，因为大家的积极性更高，主管在管理的过程中也更高效。

当然，也有可能对方不肯主动辞职，那就要让公司的HR处理了，走正规流程，合理赔偿一个月或半个月的工资。

所以，作为领导，对待这种事情千万不要畏畏缩缩的，按照这三步，该怎么做就怎么做，果断一点。

学习委猿

我先来说一下我们公司的情况，我们部门的原主任被调到别的部门，本来是从两个部长中升职一个，结果却从总公司调来了一个主任，因此两个部长老是和主任对头，虽然大的方面不敢作对，可是还会做些小动作。

那么，为什么员工会不尊重领导，特别公司缺人的情况下

第一，有可能领导抢了员工的职位，员工心里不舒服

公司缺人的时候，每个人都有晋升机会，本来这个员工有机会晋升，可是由于你的到来，抢了他的职位，公司原本就缺人，像一些老员工本身就不怕被开除，因为他们是公司的老油条了，不会做的太过火，却也会让你心里不舒服。

这个时候，作为领导就要学会安慰人，舒缓手下的心情，给与他一些重任，但也要给他们一些敲打，让他们知道你是领导。

第二，有可能当领导的不公平，对一些拍马屁或者有亲戚关系的员工好

其实每个公司都有一些关系户和一些马屁精，这本身也没有关系，可能有时候你对别人的好太明显，忽略了那些有真才实学的人，这样会使有些人心寒，感觉不公平，因此就会和领导作对。

作为领导最好做到公平，不要用那些关系户，除非他有真正的才能，要多给一些有真才实学的人一些实在的奖励，远离那些拿钱混日子的，真要有人了，就把那些人开掉。

第三，有些老员工认为自己有点真才，在缺人的情况下，不把领导放在眼里

公司总有一些刺头，他们认为自己对公司的贡献比较大，特别是在缺人的情况下，认为离开他们都运转不了，这些人把自己放的太高，总是不服管教。

公司也是需要人才的，在缺人的情况下，可以用金钱来留下员工，给一些员工涨工资，让他们感觉到公司对他们的重任，不过如果他们还胡闹，就开掉带头的，杀鸡敬候。

第四，你这个领导是个关系户，没有真才实学，员工都不服你

有些公司就是关系户，好多领导是裙带关系，那么公司就会有制度的缺失，这个时候，员工肯定就不会服气，不听领导的话，特别公司缺人了，那他们就会更胆大。

这首先要改变一些不合理的制度，然后提高自己的管理水平，争取早日做到人人都喜欢的领导。

作为领导，又不听话的员工不可怕，可怕的是都不听话，那这个领导就做的失败，早点提升自己，能够更好的使用人才才是做领导的根本。

里有头马

这个我还真遇到过，给你讲讲我的做法吧。

我应聘的是常务副总，同时我的新团队的还有一个新生产副总，原来的班子中有一个人是生产经理，一直想上位生产副总，一入职开始这个人就各种下套，不配合我们的工作，甚至用离职要挟老板。很快生产副总被排挤走了，我就要直接对着他。因为老板手下能干活的不多，而且老板也知道这个人能力达不到副总要求。但要是离不开他，毕竟他也干了好几年，对现场还是比较熟悉。

我先找他谈心，希望他能好好配合工作，私下也在一起喝酒吃饭聊过两次，最后发现这个人非常小心眼，经过几次协调未果后，我决定换掉他。首先为了不影响正常工作，日常该怎么安排还是怎么安排，但他耍心眼的话就坚决不在客气，正常管理手段对付他。同时我开始拉进和培养他手下的副职，从经验上这个副职欠缺一点，但为人实在，也比较好学。所以我经常给他开小灶，甚至直接指导和帮助他做一些事情，经过三个月，这个副职能力提升很快，对我的意图也十分明确，配合的还不错。让生产经理有竞争压力，之后工作安排上我开始让副职为主，适当晾他一下。一个月之后，他憋不住了主动来找我，表示愿意好好配合工作。毕竟都是打工，我也不想做的太绝，认为还是应该给他个机会，也是最后一次。狗改不了吃屎，性格使然，这个生产经理还是没太大改变甚至故意搞破坏，最后我抓住机会给他降级处分，并没有直接开除，有理有据有节，他去找老板，我把详细情况都做了汇报，老板最后想留他，但看他确实有些过分了，也没做过多挽留。干就从头开始配合原来的副职和我的工作，不想干就走人。最后他还是忍了，因为离开这找不到其他合适的单位。这些情况我也都提前做了了解。现在人老实多了，其实干活还不错，就是没把精力放在正道上。

但我确实开除了一个，虽然比较缺人，但不服从管理，这样的人给他改正的机会了还不悔改，坚决不能再留，否则我的工作就没办法干了。

总体上，我的大原则就是给机会改正，死不悔改的坚决处理，不能因为一个人影响整个团队，那样得不偿失了。

职场运营小达人

“我会尊重你们每一个人，我也希望你们每一个人尊重我”和“我做人也有底线，三就是底线，凡事不过三”。

之前我在上海工作时，从总公司空降过来一个领导，他在全体中高层会议上说：“我这个人很好相处，我会尊重你们每一个人，我也希望你们每一个人都尊重我。同时，我会支持你们的工作，当然，我也希望你们能支持我的工作。”

而在实际的工作当中，他确实做到了尊重每一个人。很少看见他生气，很少看见他给下属脸色看，哪怕是有人犯错，他也会耐心听下属解释，并帮助下属分析原因，和下属一起寻求或制定改进措施。

“当然，我做人也有底线，三就是底线，凡事不过三”，这也是这位新领导说的，是在对一名中层降级处分说明会上说的。

公司有一些不信邪的中高层，仗着资格老，手里有资源，手里有实权，没把新领导放在眼里。其中有一位部门经理，由于他的部门每年能给公司创造很大的利润，于是他在公司中飘飘然了，数次在公开场合顶撞新领导，推翻否定新领导的决定，结果被新领导先斩后奏果断拿下。（公司一些较大部门的部门经理的任免要通过总公司批准。）

不尊重领导没关系，但处处和领导作对的员工，绝对有问题。

职场当中，不尊重领导是一回事，处处和领导作对又是一回事。这其中的利害关系以及孰重孰轻，一目了然。

• 对于不尊重领导这件事，很多领导也都看得开。毕竟身处领导这个位置，很多事情处理上很难一碗水端平，很难做到绝对的公平公正。所以有人欢乐有人愁，就是最正常不过的。所以下属中有不尊重领导的行为，领导也都可以理解，一般也不大会放在心里。
  
• 但和领导作对就不同了，尤其是处处和领导作对，这在职场当中其实就是敌对关系。而对于这种事情，一般领导都不会容忍，即使暂时的容忍，也是在为下一次的反击储蓄力量，做好各种准备，以便一击必杀。
  

当然能和领导作对的员工，或者说敢和领导做对的员工，他自己必然有所依仗。他所依仗的或许是他自己的能力、技术、经验、人脉，也有可能是他的情商、智商、性格脾气、所处环境。

但不管怎么说，处处和领导作对的员工，本身一定出了问题，他至少破坏了职场的某些规则，或者说他不尊重职场的某些规则，尤其是在和领导相处这件事情上。

无论你把领导当做是绊脚石也好，还是指路人也罢，在职业发展当中，领导永远是在你前方。成不了朋友，那也不能成为敌人，如果你把领导当做敌人，那你的职业发展估计也就到头了。

对于不尊重领导，处处和领导作对的员工，要分三步走。

• 分析员工和领导作对原因
  

员工处处和领导作对，作为领导，一定要分析其中的原因，分析原因的目的是为了解决问题。

有些员工处处和领导作对，可能是员工自身的一些原因，比如性格，脾气，情商，智商。

有些员工处处和领导作对，可能是被某些人利用。

有些员工处处和领导作对，可能是员工自视功高震主，有后台，不把领导放眼里。

有些员工处处和领导作对，也有可能是领导自己本身出了问题所导致，这不是本文重点。

其实说白了就两种：一个是员工自身的问题，这个属于内在因素，而除此之外的都是外在因素。

• 对于可控的员工要善意引导、旁敲侧击

一般来说，因为员工自己内在的原因和领导处处作对的，这种情况相对还是可控的，这样的员工其实还是相对可以有所改变的。

做领导的可以向他们释放善意，给他们正确的引导，对他们进行旁敲侧击。

做领导的不妨多和他们沟通交流，如果是大领导的话，多了解他们的诉求，尽可能的满足他们的正常合理的需求。如果是小领导的话多和他们打成一片，多和他们相处。

人心都是肉长的，如果你表现出足够的善意与真诚，相信他们会有所收敛，甚至会有所改变。

• 对于不可控的员工果断处理

俗话说得好，打蛇打七寸，对于不可控的员工，一定要找到他们的要害之处，给予他们痛击。做领导的在这种事情上不能仁慈，当断不断，必生后患。

比如有些员工和领导作对，可能是被人利用，其实领导没必要去争取这类员工，直接重拳出击，给他惩罚，给他教训，同时也威慑背后指使之人。

最后就本问题和部门经理说一下：

• 首要任务是要让本部门正常运作。
  
• 其次在部门正常运作的情况下，寻求高层领导的支持。
  
• 衡量利弊，选择有代表性的员工，重拳出击，以儆效尤。

陪娃乐趣多

说说洞见君的亲身经历，希望能给你在处理这些问题时作参考。

我由于在工作中比较勤快，领导交办的事情都会用心去做，虽然在新单位入职才一年，但是很快得到了领导的肯定，让我负责一块业务。新的部门里有另外三个员工，年龄都比小洞大，其中有一位算是老员工了。刚到任，三位同事确实也是态度平淡，虽有交流也只是停留在表面，安排工作偶尔也会爱答不理，上班时间经常也不在岗。但是，我只用了两三个月的时间，就能够与他们很好相处，工作上服从安排，态度上端正起来。

洞见君分析，员工不尊重你无非是这几个原因：

第一，你自身能力不行。这是最常见的原因，能力不行却要当这些员工的领导，换做是你自己心里怕是也会不服气。

第二，自身的人品不行。这点很重要，群众的眼睛是雪亮的，也是爱憎分明的。人品不行的人，走到哪里都会不受欢迎、不受尊重。

第三，单位的管理不行，让员工养成了散漫的工作态度。

第四，招聘的个别员工本身就态度不端正。

俗话说“打铁还需自身硬”，要想破解这一问题，首先还得从自身做起。

我初到新部门，不管其他员工态度怎样，我不会立刻就去纠正去指责，若争论起来，无异于自取其辱。我坚持每天按时上下班，上班时间坚决不做与工作无关的事。解决问题时，常常拿出120分的精力，做好做漂亮，展示展现你个人能力的时候，不能藏私。

其次，要尽快融入这个集体。

保持谦逊、低调，这点很重要，到一个新的地方，太高调只会给自己招敌人。我很注意与同事们沟通交流时的语气用词，在工作之余，也尽可能的和他们唠唠家常，这是拉近距离的有效方法，也是让他们接受你、认可你的必要途径。

交情归交情，单位制度要求一定要执行落实。

好的制度、严明的纪律、良好的执行才能打造一支骁勇善战的团队。抛开一切不说，在单位就得遵守单位的规矩，这是最起码的。当然，在工作能够安排的过来、保证业务量的情况下，尽量满足员工必要的事假请求，这也体现了一个管理者的通达。

真是不服从管理的员工，公司再缺人，宁可不要。

宁缺毋滥是有道理的，一颗老鼠屎坏一锅汤，一个不服从管理的员工，会让整个部门的风气变坏，会直接影响领导的权威，甚至会给单位和部门造成损失。这些都是要避免的，真有这样的人存在，屡教不改的情况下，要坚决淘汰。

洞见职场

这样的情况我遇到过。当时负责公司的客户服务部门，就是帮助销售做提案谈客户，订单签订下来再做项目实施。

有4个下属负责提案撰写，其中一个4A出身，做项目时挑三拣四，提案签约率不是最高，却总瞧不起其他人，我布置任务时也经常对我甩脸色。小姑娘嘛，脾气冲，不与她计较，但在一次绩效考评时，她爆发了，在我面前又拍桌子又摔书。

我把她叫到会议室，先把我绩效打分时各员工的数据指标给她看，然后给她说了三句话：1、所有考评基于客观事实，你的签约率就是排在第三，我为什么要给你评A；2、在职场对于领导表示尊重是基本的职场常识，你工作了这么多年，不应该不知道，不希望下次再在我面前拍桌子，有事我们私下谈；3、你如果觉得在公司呆得不舒服，好，你可以马上辞职，我今天就可以给你办手续，我还可以帮你争取离职赔偿。但你如果还想继续留在公司，那就好好干活，不要摆小姐脾气，这是公司。如果想留下来好好干，那我可以当作什么都没有发生，如果想走，随时找我。

说完，我就走了，把她一个人扔在了会议室。过了一会，她到了我桌前，小声地给我道歉，后来再也没有在办公室发过脾气。

为什么能够搞定这个员工，应该是两点：1、我有理有据，他理亏；2、我不怕失去这么一个员工，我宁愿自己扛住他走留下的工作也不会被他要挟。当你对于下属过于依赖时，你就有了软肋。

如果我是你，我会先给这些人立标准，划底线；如果还有人不断挑战底线，我会考虑一方面从中拉拢一些中间派，另一方面挑人杀鸡骇猴。

既然是新公司，员工不服管理的原因可能是大家都是新人，领导还没有通过自己的行为和业绩树立权威，再加上在有的下属挑战时，表现得不够强硬，很容易被大家“欺负”，而有的中间派在这时更不敢向领导靠拢。

给他们立标准，划底线，有两个目的，一方面让他们知道你是一个凡事有标准，而不是可以随便糊弄的人，另一方面你以后杀鸡骇猴时也有理有据。

安排工作时，可以有意识地重用对你比较友好或中间派的那种人；大家都是成人，每个人都有自己的利益，你重用谁，谁以后在升职加薪上就有可能得到倾斜，这是显而易见的问题，没有谁傻到拒绝这种好处。只要有人站在你这一块，那反对的人就不再是铁板一块。

平时工作进展督促、工作成果验收时，把大家的表现记在小本本上，并且在部门会议上公示。一切考核做到明面上；那种刺头每次工作的不足都当面指出，提出改进要求和期限，以及如果不改进的后果。如此反复几次，只要有了三次以上，大可以抓一个典型解除合同。一旦大家意识到再和你对着干，真的会有严重后果时，没有几个人会再敢拿着自己的饭碗和你做对。

先借助这样的一些手段把明着和你对着干的消灭，等有了自己的左膀右臂后，再可以借助团队优化逐步把消极对抗的人清理掉，换上自己招聘的人。

不要怕人手紧张，大家一不高兴就跑，大不了你自己辛苦一点；只要存在团队成员都和你干的现象，你就别指望业务能顺利推进。这种情况下，不如破釜沉舟，停下来，先把团队整理好了再谈做事。

關鍵字: 职场 卖力 很少