“大姐，為了回饋老顧客這一年來對我們養生會所的支持，明天晚上在XX大酒店，我們舉辦答謝老顧客聚餐，您一定要過來啊！”
放下電話，胡女在日程表上記下了這件事。她如約赴聚會，來自不同行業，素不相識的一行人聚在一起，觥籌交錯，熱熱鬧鬧地吃了一個小群體的“年夜飯”。
然，就是這頓年夜飯，卻在若干天后令她“一舉成名”。 胡女怎麼都想不到，聚餐後的她已經成為了新型冠狀病毒的攜帶者，她不知道原來在這次聚餐中有武漢人參加。不知情的她，時隔一天後又坐上大巴車，參加某旅行社組織的寺院新年祈福活動。就是這場祈福活動，她又直接感染了另外25個確診病例，300人隔離觀察，並且這些數字還在不斷增加中……
25個確診病例，佔據當日胡女所在城市確診人數的1/4！！！
如果腦補一下從胡女聚餐後病毒擴散的直徑範圍，每一個被她感染的病人都會以同樣成倍的幾率繼續擴散，這是一個多麼可怕的數據！怪不得無數網友在朋友圈自我安慰：2020最大的心願就是——“好好活著”。
是的，如果時光能夠撥回，我想這位胡女士打死都不會去赴約，如果她知道自己因為聚餐感染了病毒，哪怕為了自己和家人，她也一定會進行自我隔離。可一切追悔莫及。
還不止胡女，如果時間撥回疫情最初，知道野生動物攜會攜帶致命的新型冠狀病毒，那麼人們一定不會再貪口腹之慾；如果知道病毒會人傳人，各級一定會嚴加管理；如果知道病毒肆虐起來如此嚴重，武漢一定不會在封城之前允許500萬人出城……每一個“如果”背後都是沉重的痛心與追悔莫及。
有太多的人想不明白：人類社會越來越進步，技術越來越複雜，信息增量越來越巨大，為什麼在局勢失去控制以前，我們居然察覺不到關鍵的信息？為什麼看起來毫不起眼的細節或微小的失誤會引起坍塌式崩潰？
來自美國作家作者克里斯·克利爾菲爾德和安德拉什·蒂爾克斯合著的《崩潰》一書，再次印證這個經過對無數大事故細節分析過後得出的相同模式結論：
“一個系統性的崩潰，往往來自一系列的小錯誤，來自系統的複雜性，以及系統之間的緊密耦合，最終導致無法挽回的大崩潰。”
當今社會，我們生活在各種各樣的系統中，生活、學習、工作、社交……每個活動都自成系統。當系統越來越複雜，當關聯度越來越強，一個小小的失誤如果被忽視，往往造成無可避免的災難性大錯。
那麼，如何用一雙肉眼去識別系統中的漏洞？如何防範系統崩塌？如何在爆發不可控的系統中去解決問題呢，從而尋求平和穩定呢？
一、請善待“異見者”
在這場疫情中，有一個人的名字幾乎成為全國人民的信仰力量，那就是“鍾南山”。
經歷過2003非典的人們一定不會忘記，17年前的這場疫情一樣令人每天生活在惶恐中：不斷上升的感染數據、被搶購一空的板藍根和醋，死亡數據不斷傳出，可到底得了什麼病，卻沒有人知道。有人說很嚴重，有人說不過如此，非典感染瞬間蔓延全國。恐慌的不僅是病毒蔓延，還有那懸而不解的病因。
這個時候，終於有一個人站出來說了實話，他不顧各方面的壓力，說出了“不和諧”的發聲。他就是鍾南山。
“什麼已經控制，根本沒有控制！”
“這不是衣原體感染，而是病毒！”
記者發佈會上，鍾南山的這幾句話擲地有聲，也就是從這一天開始，全國才開始重視起來。
如今，這位敢講真話，敢啃硬骨頭的老人再次站了出來，他的話，給所有人一顆定心丸：只要鍾老在，希望就在！
鍾院士讓我想起了《崩潰》一書中的塞麥爾維斯醫生。這位被稱為現代流行病醫學之父的醫生，1847年他深受產婦生完孩子後高熱死亡困惑。
很多人都認為產褥熱是懸掛在城市上空的有毒大氣，只有塞麥爾維斯不信邪。當他千辛萬苦找出病因是由於醫生在解剖屍體後沒有徹底洗淨雙手就到了產房進行接生，導致產婦因細菌感染而死亡。病因足夠令塞麥爾維斯驚悚，可要把這個病因說服醫學界同仁，他卻遭到了前所未有的阻力。
“隱瞞真相不是補救的辦法！”
長達25年都沒有辦法說服上司的塞麥爾維斯最終被逼得精神崩潰，成為眾人眼裡的精神病患者。
直到多年以後，醫學界的權威人士才接受了塞麥爾維斯的想法，建立了細菌理論，終於解決了產褥熱引發的產婦死亡問題，拯救了億萬產婦。
《崩潰》中，塞麥爾維斯被稱為“異見者”。如果我們多珍視“異見者”的聲音，也許就會離真相進一步，離悲劇遠一些。
然而，當一位異見者並不容易。我們經常隨大流思考，以為那是來自同伴壓力，事實上臺，
神經科學證明：渴望保持意見一致，是大腦的固有本性。大腦認為與團隊意見有偏差會得到懲罰的信號，於是自動調整為順從團隊的觀點。
不同的意見，是現代組織中最珍貴的商品。在一個複雜的、緊密耦合系統中，人們容易漏掉重要的威脅，善待異見者，尊重異見者的聲音，也許就在關鍵時刻力挽狂瀾，改變事情的走向。
二、如何讓“異見者”的聲音觸達到位？
多年以後，權威人士才接受了塞麥爾維斯的想法，形成細菌理論，終於解決了產褥熱引發的產婦死亡問題。
這件事如果放在今天，我們也許自認為才不會漏掉如此明顯的事情。但其實，塞麥爾維斯時代的人，也是那麼想。時代的侷限，即便我們都信仰科學，也會受到各種各樣的阻力。
現如今，系統越來越複雜，我們時常會感覺到隱藏的風險，產生不安的感覺。那麼我們又該用什麼方法順利開口，以充分的理由說服他人呢？
◆ ◆ 魅力學校
這個概念其實源於航空業針對飛行員進行的機組資源管理。把安全重任肩負在整個團隊成員中，無論機長、副機長、航班空服人員，大家都有平等的權利提出異議，並承擔共同的責任。這種管理模式，成為有效的安全保障。
使命感能夠令每一個人對安全做出重大貢獻，這種自治的感覺，是驅動人們的最有效方式。
◆ ◆ 軟化權利
上級以上對下的姿態會令人畏懼、甚至是反感，導致有些人不願意吐露真實想法，有價值的信息或許就這麼被扼殺在萌芽中。
波士頓大學商學院的園長肯·佛裡曼在任職一年後採取了“軟化權利”的辦法，把辦公場地從華麗的辦公室搬出，安在教師、學生往來會路過的一間透明玻璃房。這種全開放式的辦公令拜訪者人數增加，使他聽到了一線很多中肯的聲音。與之形成對應的是雷曼兄弟銀行名聲掃地的首席執行官理查德·福爾德，每天上下班，一部私人電梯成為領導風格象徵。最終這家投資銀行倒閉，成為美國曆史上最大的銀行倒閉事件。
作為任何一個系統內的領導者，他需要聽見八方聲音才能判斷真偽，運籌帷幄，整個系統才能有序地按著正確軌道進行。
◆ ◆ 領導最後說話
心理學家馬蒂·弗勞爾斯曾經做過一個實驗，在兩組實驗人員中分別安排了權威命令型領導者和開放型領導者。分別召開會議之後發現，開放型領導者的團隊提出了更多的解決辦法，討論中也分享了更多的事實，而且也通過更好的信息交流確定瞭解決方案。與之相反，權威命令型領導的團隊，三分之一的分享事實是在達成共識後出現的。
實驗表明：我們根本就不需要做多少事情就可以蒐集更多的事實，取得更多的解決辦法。
做一個最後說話的領導，讓大家暢所欲言，發表一切可能的意見，也許問題就隨刃而解了。
在一個簡單的系統中，也許異見者的聲音並不那麼重要，因為每一個人都容易注意到。但在一個複雜的系統中，特別是這個系統是耦合的，那麼懷疑就是失控之前的“一腳剎車”，能夠讓我們在危險區內避免一場坍塌型災難。
（作者：麥青稻黃，一枚愛讀書寫文的女子，靜心讀書，潛心寫作……）
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