蔣昊說經濟
他號稱兩萬多員工，1.2億，人均大概5000，再考慮到管理層多獎，估計底層員工3000-4000，沒什麼可炫耀的，可能還不到一個月工資。
薛正浩-中經視野
雖然不懂上市意味著什麼，單從一個老闆願意拿出1.2億來獎勵員工，就為他點贊。
我畢業後第一份工作就是在賈國龍的愛麗格斯西餐廳工作。當時的工作環境，氛圍都很好。老闆從沒有架子，常和我們員工一起吃工作餐。從後廚到前臺，沒有一個員工對老闆有怨言。這就是一個老闆的風格魅力。最有映像的是，他晚上去鍋爐房打水，看到燒鍋爐的大爺穿衣服少，特意讓人給大爺送一個軍大衣，說晚上冷，注意身體。那時他就是這樣一個心細的老闆。有人可能會說，這是老闆管理玩的套路。而我認為這是一個老闆的風格魅力。在賈氏集團工作10年20年的員工大有人在。他的愛人就是找的我們前臺的服務員。一個心繫員工，把員工當家人的老闆，有何理由不成功呢？
賈國龍 ，內蒙人的驕傲。祝他的事業更上一層樓，把我們家鄉特色餐飲傳播到全國。讓更多的人吃到內蒙古地道的美食。
大疆曉遇
上世紀八十年代我上初中，課間在學校籃球場踢球（土場地），突然來了一個頭發有點卷的廋高小夥子，穿著皮鞋跟著我們興致勃勃甩了兩腳，一看就生機勃勃，皮鞋上和褲腳上沾了不少土也不在乎，看樣子特喜歡踢球。不一會，有人叫他，和我們一幫屁孩兒打了個招呼就走了。旁邊有好事大人說，別學那小子，放著大學不上，回家來做生意，有甚出息！我們才知道，學校不遠的那個西貝酒吧是他開的，那個年代酒吧很少，就是覺得有點創意。很多年後知道，和我們踢球的那個沒出息小夥子叫賈國龍。
大漠孤煙直的世界
第一，賈老闆有格局，大方，有眼光。
第二，西貝是自己能賺錢的好公司，不需要圈錢。
第三，對於真正賺錢的公司，上市並不是最好的選擇，財務公開，約束眾多，上市不過是為了融資，自己能賺錢，確實也不需要上市。
華為的好，現在全世界皆知，華為也不上市。
賈國龍的”把利分給奮鬥著“，這也是和華為一樣的有戰略眼光和大氣。
賈國龍說：“我是送我女兒去幼兒園時受到啟發的。我發現牆上有一大片小紅花，每個孩子名字後面都有，都不少。“
所以在西貝，有各種名目的分錢和獎勵辦法，不是到了年終才談那讓員工毫無安全感的年終獎，是即時獎勵。
而且，這個獎勵還是”先分錢，再幹活 “，就是定一個目標，比如當天某道菜品要賣200份，獎勵150元，那這150元是先發給員工的。
大家有碰到過這麼大方的老闆嘛？！！
員工完不成任務怎麼辦？
錢不用退的，員工這次拿多了，大部分人都是會有點虧欠感的，下一次不是應該更努力嗎？
這才是真正的大氣！
這種大氣，來自於對員工的充分信任，因為如果你對員工產生了懷疑，他的潛能往往就激發不出來。
阿里巴巴剛剛新修訂的價值觀中就有一條：”因為信任，所以簡單。“
看，牛逼的公司都有很多相似的地方。
你在的公司，有沒有發現老闆對員工千防萬防，員工越來越沒激情沒幹勁，最後都變成了貓捉老鼠，想辦法去偷懶了？
賈國龍經常說：“人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你幹出四個億，至少幹出兩個億，不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯，累死你，你能算過兩萬多名員工嗎？”
對比現在多少公司，老闆只是為了賺錢，為了錢的公司通常都是：
- 老闆只是想賺錢，沒有什麼大格局、大眼光。
- 剝削壓榨員工，拼命壓工資卻拼命要員工加班，只讓加班不給股權不給錢的996都是耍流氓。
- 心思不在經營上，整天到外面忽悠投資人畫大餅圈錢。
- 為上市而上市，東拼西湊、財務造假，上市割韭菜圈錢。
- 到處借錢，高負債，盲目擴張，拿著這些虛幻的錢覺得自己很牛逼。
所以對於堅決不上市，又樂於將利潤分享給員工的西貝，大表姐還是由衷的敬佩。
當然這樣的好公司去上市，大表姐也同樣的歡迎，畢竟A股市場多一些好公司，也是造福廣大股民投資者的好事情。
歡迎關注”財經大表姐“，分享投資圈的乾貨小知識，讓更多的人學會投資變富裕！
財經大表姐
不上市的惡果正在顯現，春節無法開張，現金流馬上受影響。
很多朋友和企業家，都對上市、資本運作有負面的看法，認為上市就是割韭菜，或者就被資本控制等等，很多朋友對華為的永不上市也很崇拜。
但實際上，世界上的絕大多數高科技公司，微軟、谷歌、蘋果、最近很火的3M等等公司，都是上市公司。上市本身並沒有影響他們搞研發，更不存在所謂的被資本控制。
尤其是在國內，上市公司股權非常集中，大股東手握51%的股權，小股東還能翻天嘛？
當然，上市後會有很多限制，要對小股東負責，要注意股價，要合理納稅等等。但不上市，只靠內部積累，企業是很難做大做強的，一旦
面臨風險就會很無力。以西貝的體量，如果上市以後，募資取得的現金不說。在企業面臨資金問題的時候，可以比較快的做增發，也能發行短融、超短融、公司債、可轉債等等，面臨這種情況就不至於過於被動。至於上市以後是否加槓桿發展，只是取決於公司大股東，要是不嫌棄自己股價低，那麼慢慢發展，也沒人會逼著大股東加速跑。
當然，餐飲企業在國內上市太難，這個就是另外的話題了。
總之，資本不是洪水猛獸，企業做大必須是要接觸的。就算是華為，也在資本市場上公佈財報發債了不是。
辛苦創作不易，覺得有幫助的話，歡迎關注小編！
財經多知道
一年收入(一般都是指營業額)50億，兩萬員工，也就是一個員工創造25 萬的營業額，這樣看每個人創造的利潤也不是很多…除了職位高的，底層員工工資待遇也不會好到哪裡去，1.2億獎勵員工，平均只有六千，也就是說平均每個月每個人可以拿到600元的獎金，就是這600也是被平均了，大部分拿不到600，
悄然無聲4
西貝遭遇困難了
前兩天，西貝董事長賈國龍在接受採訪時表示，西貝快撐不下去了，讓人驚歎不已，這麼大的企業，怎麼如此脆弱？
趙冰峰財經
在消費升級和產業競爭環境日趨激烈的大環境下，西貝在不斷自我提升的同時，也為國內餐飲行業做出了表率。多次榮獲殊榮的背後是深入人心且能讓員工信仰的企業文化，公開承諾帶頭向下分利的創始人、創業合夥人制度、一系列的員工關懷制度、完善的員工激勵體系等，西貝為員工描繪了一幅人生藍圖併為之行動，而員工自然心甘情願死心塌地。
“我們不是找一個有錢人開一家店，偏要找那些肯奮鬥、誠實、有生意感覺的普通人，有意給他們多分利，培養他們從無產者變有產者。”因此，作為創始人賈國龍決定帶頭把錢分出去。“先分錢，再賺錢”，他堅信善於分錢，才能越賺越多。
賈國龍夫婦在西貝公開承諾帶頭向下分利，每年拿出自己50%以上分紅髮獎金。2018年1月西貝年會，賈國龍現場發出7000萬“喜悅獎”。賈國龍還給分部老闆、總部高管立下一條規矩，年收入超出1000萬的部分，拿出50%激勵自己團隊裡各級奮鬥者。
西貝集團作為一個餐飲連鎖品牌，用自己的公司文化，用對員工的愛心，用對創業者的幫助，實現了無數企業最難做到的團隊凝聚力。“得民心者得天下”被西貝集團用的淋漓盡致。
創業者，創立集團型公司的企業家，都有一個目標，上市。上市是企業運作的一種極為有效的融資方式，是集合無數股民的力量來進行資金吸引，集團公司的目的是融資，股民的目的是為了通過購買該公司的股份賺錢，雙方的目的都很單純，賺錢。這樣的條件下，企業要想發展靠的還得是自己的運作能力，股民不可能給你任何幫助。
而西貝集團不選擇上市，就是打破了這種形式。同樣是融資發展，採用連鎖經營的模式進行融資。而同時將創造的利潤大幅度的分配給為自己融資的加盟商。因為加盟商大都是為了創業，在這樣的品牌支持下，會更加賣力為集團出力獻計。
在這樣的團隊凝聚力下，集團發展要比上市發展容易的更多。眾人拾柴火焰高，西貝就是採取了跟員工，跟加盟商一起有福同享有難同當，才會有現在的實力。
用戶3213462982
很開心能回答這個問題，因為我來自莜麵的故鄉——山西大同，當然也有不少地方也吃莜麵，不過誰讓咱大同有三寶：莜麵、黃花、羊皮襖呢😊
首先，說說西貝的性價比。我吃過兩次，說實話，太貴了。我在西安生活，為了一解鄉愁，我特地去了西貝。沒捨得點其他的菜品，單就一碗莜麵窩窩就價格不便宜，沒吃飽，不過味道合格，這個要說明。
其次，店面環境。西貝的環境不錯，開放的廚房，漂亮的小姐姐手藝不錯，或許這就是價格較為昂貴的原因之一。
最後，西貝上市。我有幸在同樣是沒有上市的公司——寧波方太廚具工作過。總的來說，一家公司是否上市並不意味著這家公司優秀與否。不上市說明公司依靠自身盈利可以滿足自我發展的需要，也就沒有必要將盈利進行分享。為股東和員工提供更好的收益也是不錯👍
總結一下。西貝的未來，我無法預測，不過在西安來說，目前的市場定位和發展估計會遇到不小的挑戰。不過，我祝福任何一家企業都能健康發展，更希望有企業將我家鄉的美食和特產推廣發揚！
謝謝，祝福！
漁人愚己在西安
“西貝永遠不上市！”
賈國龍說，加上“永遠”兩個字是必須的，就是要把話說絕，斷了人們的念想。
西貝永遠不上市並無對錯，只是組織的一種選擇。在西貝這場大遊戲裡，賈國龍稱自己是編劇、導演兼總設計師，他不想被一張財務報表束縛，而是要“把利分給奮鬥者”，並且獨創了一套分錢哲學：
“先給錢，再幹活”“陷入精算邏輯，累死你”“要想好，大讓小”……
靠著這套奮鬥密碼，賈國龍驅動3萬名員工共同成長，一年入賬60億，比肩海底撈。
賈國龍說，西貝激勵的邏輯是“幼兒園邏輯”。
所謂“幼兒園邏輯”，就是創造性地、“巧立名目”地發獎金——如果發成固定工資，就起不到效果了。
2018年西貝4天的年會，100多位年輕幹部上臺述職，光PK獎金就發了300多萬。
在西貝，各創業分部、總部職能部門報上來的年度獎項，百分之百全批。
“我是送我女兒去幼兒園時受到啟發的。”賈國龍說，我發現牆上有一大片小紅花，每個孩子名字後面都有，都不少。
老師就是在巧立名目地獎勵小朋友：
你吃飯好，吃飯小標兵；
睡覺好，睡覺小標兵；
唱歌好，唱歌小標兵；
……
反正就各種理由獎勵你，沒發現孩子自從進了幼兒園都很開心嗎？
賈國龍說，西貝幹部要學會創造性地發獎金，創造性地激勵。講得更直白，就是要學會賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之後再分錢。
善於分錢，才能越賺越多。
濟南恆隆廣場店，從2017年9月開業，當天營收80萬，季度營收750萬，至今保持著西貝三代店月均營收紀錄。
店長李陽，他激勵團隊有絕招。
2017年聖誕節，恆隆店的大菜是“阿克蘇蘋果烤雞+澆汁莜麵套餐”，149元一套。一大早，李陽就讓門店A、B、C三個區的部長報銷售目標，每區50份，共150份。
李陽不肯善罷甘休，每區追加到60份，共180份。
以前都是結束後統計銷售，這次是提前發提成，每份提成10元，每區600元，每區散服5人，每人任務12份，開賣前每人120元先拿到手，然後拍照，造勢。
然後A、B、C三個區進行PK，第一名獎勵100元，第二名獎勵5毛錢。
5毛錢一張票子，或者一個鋼鏰兒，現場發給團隊，然後拍照，發到大群裡，領導、夥伴，全看得見。獲獎者分100塊錢，年輕人並不在乎那點錢，關鍵是很好玩兒，100塊跟5毛錢比，翻了200倍！
玩法還有很多，或者當天閉餐工作交給最後一名，另外兩個區早下班，或者輸了的給贏了的買奶茶。
在賈國龍看來，西貝的組織基礎就是“賽”，一個人在什麼環境和場合最積極？比賽的時候。
獎勵從滯後到提前，向員工傳遞一個信號——“信任”。李陽說：“如果你對員工產生了懷疑，他的潛能往往就激發不出來。”
如果有沒完成12份任務的員工，錢也不用退，120元就是獎勵。
即使你今天一份沒“開”，你的上級幫你賣3份，也會在對講機裡說：某某某今天賣了3份，不錯，繼續努力一下。
這就幫你建立了自信。上司就是要對下屬負責。你心裡就會覺得虧欠他，就想著明天多賣點補給他。
總之，先投入，才能打勝仗。
2 分錢，千萬別陷入精算邏輯
湖畔大學同學有一次和賈國龍爭辯：一名基層員工市場價月薪5000，你為什麼非要給6000？
賈國龍回應，給他6000，首先他肯定高興，再給他賦能，讓他幹出7000的活來。等到他能力漲上來再提高收入，理就不通，西貝就成不了人才窪地。
“利益向一線傾斜這一點，誰也別動小腦筋，總覺得兩萬多員工，每人多給一萬塊，一年兩個多億就沒了。”
賈國龍經常敲打幹部：“人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你幹出四個億，至少幹出兩個億，不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯，累死你，你能算過兩萬多名員工嗎？”
張慧，今天的西貝首席運營官。他曾為西貝菜品標準化做出重大貢獻，早年是西貝一家大店的總經理，六年奮鬥，張慧顯著提升了門店業績，其間賈國龍送給張慧該店15%股份，但因前期項目投資過大，始終不賺錢。
2011年總部回購股份時，張慧萬萬沒想到，公司一次性把600萬現金打到自己賬戶。
“我沒那麼高大上，就是公道地回購股份。當然如果一個人騙他、唬他，說公司賬上沒錢，項目還虧那麼多錢，不給你，也能說下去。”
賈國龍說：“在這些事情上我一直是，你算的500萬，我多給你100萬都行。”
這個故事講的是西貝領導力的一條原則：“要想好，大讓小”。
賈國龍解釋說：“跟下邊人算賬，壓在中線上的利，給你；壓在中線上的害，我攬回來。當領導的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。”
賈國龍堅信，價值是創造出來的。“我有同學做建築設計，最煩碰上砍價的老闆，60萬報價想盡辦法摳成50萬，結果人家就給你幹出20萬的活，傻不傻？”
越是高級幹部，越是要激發他的創造性，他為你創造了更大價值然後分走一部分，這才是公平的。
3 賈國龍“窮光蛋”時的故事
或許你會說：“先分錢，再賺錢”固然沒錯，但那是因為西貝已經賺了大錢啊，這樣寫，是不是“飽漢不知餓漢飢”啊？
1997年，賈國龍第一次走出老家臨河，在深圳開園丁酒樓，9個月賠了100多萬。賈國龍夫婦關了店，退回臨河。
採購員的董俊義聽說老闆從深圳回來了，覺得太可怕了，心想，“僅憑西貝在臨河的2家火鍋城，得多少年才能掙出100多萬啊？”
有一天董俊義正在廚房劃菜，賈國龍在前廳喊他，心想“老闆不會是要收拾我吧，他可沒少收拾我”。
連叫兩次沒應，賈國龍直接去找董俊義，從兜裡掏出一疊厚厚的、皺巴巴的錢，塞到他手裡。
原來是賈國龍聽說自己平時忙完採購還特操心，又當電工又通廁所，顧客鬧事時還挺身而出，便“湊”出2000塊錢獎勵自己。
“當時老闆哪有錢啊？工資幾個月都發不出，幾乎傾家蕩產，難怪那疊錢裡還有5塊、10塊的零錢！”董俊義回憶說。
後來，只讀到小學三年級的董俊義，成長為西貝頂樑柱。成立了西貝董俊義分部，加上負責的西貝海鮮業務，年營收近10億。
人們通常認為，西貝生意興隆，一定是賺了好多大錢！其實不然，2003年，西貝創立的第15個年頭，賈國龍在董事會上透露，公司淨資產第一次轉變為正數。
當時的西貝行政總監溫一恩嚇了一跳：“沒錢怎麼能大手筆投資開店、投資員工學習？”
翻完西貝歷年財務報表才發現，2003年西貝營收首次突破1個億，淨利潤438萬，但衝抵公司歷年累計虧損後，公司所有者權益只有21.03萬。
溫一恩大惑不解，問賈國龍：“西貝都幹了15年，怎麼還沒有存一點錢？”
這是賈國龍在2003年的回答：
“我的錢都存在組織能力上，存在公司品牌上了。西貝未來組織能力與品牌勢能強了，賺錢是水到渠成的事，對此我信心十足。”
有人說西貝隨時可以很賺錢，只要賈國龍不“鬧”，也有人說賈國龍根本“不愛錢”。
賈國龍聽到後說，人都是趨利的，自己創業的初心也是為了改變自己的命運，怎麼能不愛錢呢？更可況，企業要創造的那些美好，也要靠掙錢支撐。
賈國龍如何看待錢呢？
“視金錢如糞土，容易讓人理解成錢沒用。錢有用啊，錢是肥料啊！”他有一句話：“錢是待釋放的能量，能量是釋放出的錢。錢釋放得越多，能量就越多。”
賈國龍評價今天很多中國企業學華為。學華為，就是學任正非，學不了任正非把利分出去，學華為白學。“任正非本事比我大多了，不一定都學得來，但捨得分錢這一點我還是能學來的。”
創業31年，賈國龍有一點想得越來越透：用合理的價值分配，撬動更大的價值創造。
先把分利規則定下來，作為老闆，這個才是最有力量的。你不能跟員工說，你先幹，幹出來我再給你錢。
賈國龍說，“其實就是用分利的方式分權、分責。”
4 賠過大錢的人，才能掙大錢
在西貝，有一個“容錯文化”。賈國龍說，誰犯錯，誰成長。
王小華是個碩士畢業的女書生，2015年，西貝開北京公益西橋店，她當店長。
當時的營業執照已經辦好，但正在走流程，還沒拿到手。王小華開店心切，商場隨口一句“不行你先開，有商場替你說話”，開了，不料沒幾天，被某部門抓住不放，要重罰西貝100萬。
1分錢沒賺，就被罰100萬！
初當店長的王小華簡直想跳樓，給分部老大王龍龍打電話，哭得稀里嘩啦。王龍龍安慰她：“大不了咱把店關了，把東西搬走，再開一家店，怕啥！”王龍龍越這麼說，小華哭得越厲害。
後來，王龍龍出面解決此事，自始至終，別提處罰，一句重話都沒對王小華講。
有人問賈國龍，難道無論員工犯了多大錯，西貝都不處罰員工？西貝容錯文化固然好，但有沒有“度”？
“試錯就是試錯，沒有界限。但要有文化，西貝藍圖中對創新的解釋就是：敢於試錯，持續優化。”賈國龍說，首先，這事我完全不知道，西貝幹部的權利很大，基於公司文化，完全有自由裁量權。
回到王小華的故事，員工犯錯，企業兜底。
賈國龍常說，人從錯誤中學到的最多，成長也最大。她認了錯，改了錯，結果剛一成長,你把她開除了，你傻不傻啊?
換來個新人，沒錯過，也許更麻煩。
犯錯是有概率的，王小華錯了，損失100萬，來，換你去，沒準損失更多呢。再說，做企業要有一點父母心，王小華要是你女兒呢？
西貝的傳統就是因事修人，分部老大都是賠過大錢的人，後來才掙了大錢。
“不要臉”的人，才能進步
在西貝，犯了錯，要成長。
西貝曾在每家門店裡放著一臺一人高的紅冰箱。所有有問題、被投訴的菜品，都被放進冰箱內，每晚閉餐後進行復盤。
每天的紅冰箱會議，屁大點兒事兒，找真因就找2小時。
賈國龍自己承認，這種管理並不是最省時間，甚至可以說很慢很費勁。
員工犯了錯，把他揪出來，讓他認個錯，罰個錢不就行了嗎？
賈國龍偏不，他堅持天大的錯不罰款。他認為 “處罰文化只會掩蓋問題，變成貓和老鼠的遊戲。”
還有一點很重要，西貝並不迴避衝突。
有一次高級副總裁張興旺被供應鏈改造的事情，弄得焦頭爛額。賈國龍批評他的團隊，西貝線上甄選商城裡的商品不顯檔次，說他的團隊還不是生意人。
張興旺覺得沒面子，當眾反駁賈國龍：“你說的方向我認，但你說商城裡那些是大路貨，我會犯那樣的錯誤嗎？”
賈國龍說，犯錯是不可避免的，你不犯錯，就不可能成長。
眼看氣氛僵硬了，有高管出來圓場。說，賈總，其實您和張老師的方向不衝突。
“我倆必須有衝突，”賈國龍瞪圓眼睛說，“怎麼能沒有衝突呢？沒有衝突就是迴避矛盾，咱們不要回避爭吵，就是要用語言打拳擊，互搏中出智慧。最怕風平浪靜，誰也不爭論，最後問題擱置。”
別怕衝突，人沒那麼脆弱。面子有時不是用來保護，而是用來撕破的。
關於面子問題和自我批判，任正非在華為有一句名言：“不要臉的人，才能進步。”
吳春波在《華為沒有秘密2》中寫到，任正非在華為內部說：“我唯一的優點是自己有錯能改，沒有面子觀。”任正非還多次聲明，在華為，他最“不要臉”，所以進步最快。
談到張興旺的“臉皮薄”，賈國龍說：“人們常說‘秀才造反，三年不成’。為什麼？秀才通常在乎過程中的面子和感覺，而武將不是，武將最終打贏了才有面子，沒打贏扯什麼面子？”
當你敢去叫板的時候，雙方關係才會健康。別人接受你叫板，說明他也是高手。
海底撈你學不會，西貝你學不起
“大手大腳，效果特好！”有人這樣形容西貝的花錢方式。
西貝每次季度會，都在北京、上海市郊的五星級酒店召開，每次季度會茶歇的點心、水果、乾果、零食種類就有幾十種。
曾經有一次季度會，近千位店長、廚師長直接拉去北京朝陽公園包場看全球頂級舞臺秀《舞馬》，一張票千元上下。
賈國龍說：“西貝的使命是創造喜悅人生，我們要隨時隨地給顧客提供一頓好飯，提供美好的生活品質，首先我們自己要過美好生活。自己過的不是美好生活，我不相信能給別人提供美好生活。”
在“吃”的預算上，西貝從來不卡幹部。
“幹餐飲的如果自己不把吃飯當回事，就幹不好工作。對我們來說，吃飯就是工作，吃胖就是工傷。”賈國龍說，自己一頓吃不好，三天不高興，吃到一道粗製濫造的菜都想罵人。為什麼要這樣？
因為我們必須保持我們對飯菜口味的鑑賞力。
假如你連著幾天沒吃到好吃的菜，會直接降低你的口味標準，會把普通菜當好菜，你店裡的飯菜質量下降了，你根本感覺不到。所以，你愛顧客的具體行動，便是自己成為一個美食家、饞鬼。
西貝的利潤還用在了，西貝人的集體學習上。2017年，西貝諮詢費花了4000萬，員工學習費用花了1個億。
賈國龍覺得好的課程，一撥撥送幹部們去上。很多動輒幾萬、十幾萬學費的課程，別家公司去的都是董事長、CEO、總裁，西貝這邊經常是分部總經理或總部的中高層幹部。
劉一秒的思八達培訓、林晊丞的支生健康課程……這些課程並不都直接和經營相關！
賈國龍認為學習就是一種生活方式：“學習跟吃飯要吃雜食一樣，酸甜苦辣都是營養，關鍵是為我所用。好比你吃豆包長不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”
賈國龍覺得，集體學習真比光老闆一個人學習重要。
很多公司是老闆學完了自己給幹部講，為什麼？第一省錢，第二可以和手下形成落差——要是咱們水平差不多，我還怎麼領導你們呢？
但時間長了老闆和手下落差越來越大，老闆的意圖，底下接不住會很麻煩。
有創業者犯難，問賈國龍：“我們給員工報名學習，可員工不愛學，就愛打《王者榮耀》，怎麼辦？”
“課要把員工鎮住才行，”賈國龍說，“上的全是大路貨的課，員工肯定覺得無趣嘛。學習一定要高配，比如一級員工通常學一天300元的課，你給他報3000元一天的，他怎麼能不學呢？”
先前提到的董俊義，只念到小學三年級，以前怵被賈國龍拉去各種課程，覺得自己文化水平低，去學了糟蹋學費。賈國龍問他，“你長腦子、長耳朵了哇？”
“長呢哇。”董俊義喃喃道。
“坐那兒聽！”
西貝為什麼永遠不上市？
賈國龍說，永遠不上市並無對錯，只是組織的一種選擇。
因為不上市，西貝就可以玩兒一個“高投入、高費用推動的高收入，產生合理利潤”的大遊戲。“幹餐飲夠苦啦，要有好待遇，”賈國龍常說，“如果變成一臺純粹的掙錢機器，會很無趣！不可持續！”
多年來，西貝一直把錢投在人的學習培訓，讓人試錯成長。彎路也是路，試錯本身就是一種成功——成功地知道此路不通。
西貝這30年，就是一場奮鬥者的遊戲，就是折騰出來的。
在折騰中質疑，在質疑中折騰，一路創新，一路超越。
