萬萬沒想到，2020年會以這樣的方式開啟。
疫情衝擊之下，飲品業被極速喊停，更有品牌損失過億。閉店、房租、人工，成為擺在老闆們面前的重壓。
然而：馬雲的淘寶網，上線於被非典隔離的日子；任正非說：“如果哪天你一把火把華為燒了，只要制度和流程還在，我就可以再造華為。”
回望17年前的非典，和這次一樣，餐飲業損失慘重；但疫情後，復甦、反彈最快的也是餐飲業。
與其焦慮，不如思考如何堅持下去。因為活著就有希望，活著才有未來。
作者｜國君
一、疫情衝擊飲品業，單品牌損失過億
2020年1月26日，這天是大年初二。河南封丘海狸甜食飲品店，郭海麗在店裡做好第50杯飲品，裝在保溫箱裡。
20分鐘後，封丘人民醫院交班的導醫臺護士長走過來，兩人並無過多交談，護士長眼神致謝，取走奶茶。
郭海麗沒有過多逗留，簡單收拾後，響應政府號召閉店了。
但焦慮卻剛剛開始，“往年過年期間生意一直很好，從臘月二十八一直到初八，客單價是平時的3～4倍，去年我忙到坐地上睡著。
往年過年期間生意火爆
所以今年備的貨尤其多。參考非典，如果持續到五六月份，那就是接近半年的打擊啊。小品牌資金流動性差，到3月份還不能正常營業，我就必須想別的辦法了。”郭海麗說。
郭海麗粗略算了一下：仙草凍、紅豆、血糯米、珍珠等物料，至少有幾千塊的損耗，加上不可預估的閉店時間，3～5萬的損失都是少的。
一葉知秋。單店的困境，推及幾百家、上千家店的連鎖品牌，就是百倍、千倍的困難。
一方面，飲品業遭受疫情劇烈衝擊，單品牌損失過億。
“好日子突然結束了，壞日子還不知道啥時候是個頭，感覺要從零創業了。”談到此次的疫情，茶顏悅色創始人呂良表示。
書亦燒仙草創始人王斌也很焦慮：“我們在武漢的一百多家店，已經按照要求全部閉店。現在只有極少數門店還開著，但也沒有人，損失沒有具體統計，但應該是以億來計算的。”
7分甜創始人謝煥城表示：“這次比非典要嚴重，對我們的利潤造成的影響，應該不只是上千萬的問題。”
經歷過非典的倍格食品創始人王勇岐分析：“這次的疫情無疑讓行業在高速發展期，猛踩了剎車。”
對加盟品牌來說，加盟商的信心遭受打擊，2020年拓店困難；而直營品牌更艱難，“一夜回到解放前是大家都要面對的現實，特別是我們全直營全線下”，呂良說。
對茶飲品牌來說，除了物料損失，不知道什麼時候才能營業，營業後又會怎麼樣，才是最焦慮的事情。
另一方面，多品牌捐款捐物，積極應對。
瑞幸、星巴克、喜茶等品牌相繼捐款1000萬、300萬、100萬；CoCo都可、快樂檸檬、書亦燒仙草、7分甜、新時沏、一芳等品牌也力所能及的捐款捐物。供應鏈品牌：水精靈、逅唐、大正咖啡集團也挺身而出，加入捐贈。
圖片來自中國紅十字基金會
椿風茶飲積極做外賣，提升外賣客單價；7分甜大年初三連夜召開緊急會議，商討應對措施，為加盟商提振信心；茶顏悅色在全線閉店的情況下，召集2000+員工開啟“茶顏雲大賽”，以趣味活動的形式提升員工內部凝聚力。
對照2003年的非典，隨著疫情延續，高房租、高人工、高原料成本的餐飲業，受到重創是不可避免的。而在疫情肆虐的困境中，在悲觀的氛圍中，我仍然看到了隱匿的希望之光。
二、疫情後，飲品業或將是反彈最快的行業
17年前，非典肆虐，北京餐飲業遭遇大洗牌，近5000家餐飲店出局，北京餐飲業零售額3年來首次下降，餐飲門店關門歇業率達到了70%。
王勇岐也對非典記憶深刻，那是他自1997年入行以來，首次出現虧損的兩個月，銷量直降60%。
“非典”期間餐飲行業受到影響嚴重，疫情得到控制後市場有所反彈。
“非典”期間餐飲行業受到影響嚴重，圖片來自光大研究所
在疫情較重的5月份，全國餐飲業零售額同比下降15.5%。6月下旬，疫區實現“雙解除”之後，居民外出用餐快速增加，城近郊區及周邊旅遊也迅速升溫，使餐飲市場銷售出現較快反彈。6月份全國餐飲業零售額同比增長3.4%，扭轉了5月份負增長的被動局面。
北京大學國家發展研究院教授黃益平在演講中表示：“2003年‘非典’期間，幾家大的國際投行將當年的GDP增長預測平均降低了0.5個百分點。當然，雖然經濟受到了巨大沖擊，但後來的結果是2003年的GDP增速比2002年還要快。”
日本大地震時，便當和飯糰等日常用品是人們在緊急時期特別需要的食物，當時大多數製造工廠都因地震受到了嚴重破壞。
為了確保充足的產品供應，7-Eleven採取了連環供應方式，還依序重啟了災區的配送中心。發生地震兩週後，7-Eleven的飯糰和便當類產品恢復了平時一日三次的配送頻率，成為日本便利店行業中，最快恢復震區店鋪營業的連鎖品牌，刷新了品牌在顧客心目中的認知。
7-eleven成為最快恢復震區店鋪營業的連鎖便利店品牌
此次疫情如果能在1～3個月內得到控制，消費者被壓抑的消費需求會得到一波釋放，飲品行業可能會迎來5～7月份的旺季。
而對品牌來說，認清事態的嚴重程度，不盲目樂觀，也不極度悲觀。
積極與購物中心等協商租金減免；保障現金流，砍掉一切非必須開支，讓公司能夠在收入斷崖下降的情況下，維持基本運營，保持有生力量；對於鮮奶、水果等易損物料，採用低價處理的形式收回部分成本，或者採用公益贈送的形式（參考曼玉餐廳），提升品牌好感度。
曼玉餐廳將蔬果贈送給市民，圖片來自@曼玉餐廳
撐下去，等到旺季到來的時候，你的企業還健在，你仍有精兵強將可以承接得住。
三、疫情中的內部管理，是一次組織力大練兵
1月28日，茶顏悅色在2000多名員工之間，開展了一場“茶顏雲大賽”。分為兩個階段：第一個階段叫“茶顏人7天樂”，第二個階段叫“茶顏人7天學”。
七日不重樣的趣味競賽，圖片來自@茶顏悅色
茶顏悅色的此次雲大賽，是受到了阿里在非典時期的啟發。
“打不到我們的，必然會讓我們更強大”，這是一句雞湯，但在2003年的阿里，卻是員工由衷的感慨。
2003年5月，阿里因為一位員工感染非典，5月6日整個公司被隔離，全體開啟了在家辦公的日子。
非典期間的阿里
就在全體隔離的第三天，“www.taobao.com”正式上線，大家通過網絡，端起酒杯，遙遙相祝。從此，中國人多了一個“淘寶網”。
上線時，淘寶網發佈了這樣一句話：“紀念在非典時期辛勤工作的人們！” 隔離期間，新增會員數、網站訪問量、信息發佈量、交易成交率全線攀升，阿里人創造出“一天一百萬元”的傲人業績。
馬雲把非典隔離的日子定為“阿里日”。
“阿里日”成為阿里員工的特有節日
對阿里來說，“非典”是試金石，馬雲從中總結出四個“讓”：讓我們坦然地面對挑戰並戰勝挑戰；讓我們迅猛發展並更加迅猛強勁地發展；讓阿里更加阿里；讓阿里人更加阿里人。
優秀企業的偉大之處，就是總能把所有的經歷變成財富，所有的坎坷甚至災難沉澱成文化、形成節日、做成品牌。
同樣，對於飲品品牌來說，這也是一次考驗，也是在危機中彼此攜手、共克時艱、建設企業文化、打造內部凝聚力的機會。
任正非說：“如果哪天你一把火把華為燒了，只要制度和流程還在，我就可以再造華為。”
在此之前，華為進行了長達17年的持續管理變革。華為高管曾說：“華為是最‘西方管理，中國哲學’的公司。我們內部流程實現了以客戶需求為導向，17個主流程，涵蓋了華為的一切業務，最後確保端到端交付。”
飲品行業在過去的2年，開啟了新一輪的公司化進程。通過文化輸出，打造超級品牌；通過中臺建設，管理超級體量，邁入“千城萬店”；通過進行股權改革，企業組織力進一步提升；通過現代化管理體系的引進，不少創始人找到了企業的核心價值觀，完成了從老闆到企業家的轉變。
相比於2003年的以小散戶為主，如今的飲品業已經是一支正規軍。疫情重創之下，必然難以全身而退，但要思考的是：如何不傷及根本。
四、沉寂or崛起，危機檢驗企業底色
2003年非典，無數的企業在疫情中沉寂。但同時，也有不少優秀的品牌，在疫情中崛起。
突如其來的疫情，猶如行業的“黑天鵝”。一些初創期的品牌、處於盈虧平衡點的企業、現金流薄弱的小店，很可能就會或短暫或長久地離開這個行業。
已經一片“血海”的飲品行業會在此期間洗牌，優勝劣汰之後，為一些強悍、硬核的品牌騰出市場空間。這些品牌或許在疫情之後，迎來增長空間。
正如咖門2020萬有飲力大會上所說：活著，是企業的最高綱領。活著就有希望，活著才有未來。
過去的幾年，飲品行業一路開掛似地飛奔。而危機就是一塊試金石，會公平地檢驗每一個品牌的底色。
3年後回望2020，是倒下去還是熬過來，考驗的就是你的基本功。
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