苏羡Gavin
一是跟对领导，和一把手一条心，二是展示自己才华，团结下属，时间长了，大家就服了
12繐
你好，刚入职公司做管理层如何服众这个问题，我就从自身经历来谈一下，说点实在的东西。我职业生涯里有一次是跨区域管理，有一次是空降做管理，说实话这种情况一般还是很难搞定的
如果是同行业空降那还好说，毕竟自身相关工作经验丰富，还好应对。如果是跨行业空降新入职，那还真的挺难搞。老员工自恃经验丰富、劳苦功高，很难服从你的管理的。我暂且先说个三步走吧
- 请求更高领导的协助和前负责人的交接疏通。这个是需要我们明白一个借力的道理，大领导能给于你一定支持那是最好的，因为他的威信和人格可以让更多的人尽快也对你信服。前负责人呢，不管谁在带这个团队，先跟他做好沟通，交接工作做好，顺便来个介绍会，排除一下大家对自己的不熟悉而产生的误解和不信任。这两个人用好，对我们下一步工作至关重要
- 了解清楚工作岗位职责和市场情况。对于我们接手的工作一定要了解清楚，业务技能方面，自我抓紧学习，这方面能力要过硬，结合以前的工作经验梳理出来自己的一套方案出来。市场的情况要摸清，各方面报表数据要提前熟悉，了解出最真实的问题和情况。只有自身能力过硬，有方案，实实在在解决问题，才能让大家信服
- 与老员工取得彼此信任。我们需要了解他们的心理，理解他们，一般老员工正常想法肯定是这个人能力行不行，他会不会卸磨杀驴，会不会把自己的人都换上来。这个是正常反应，我们需要理解，并找适当的机会跟大家敞开心扉，说说心里话。可以找老员工核心人员多沟通，可以组织大家一块聚个会，也可以带上领导一起，总之了解到他们心理，一个一个去排除。信任感建立不起来，后续也很麻烦的
总之我们就是提升自己，拿出真正的本事和自己的努力让大家看，借力领导等树立自身威信，取得彼此信任。这些也都是自己一点一点摸爬滚打出来的，个人建议，希望对大家能有所帮助
小皮聊职场
步步施压 理顺工作
部门来了位新领导。你对部门员工，有一个了解的过程。部门的员工，对你也有一个观察的过程。如果你有本事，你有办法，让他们口服心服，他们就会在你的领导下，共同做好本部门的各项工作。如果员工对你不信任，他们就会给你出难题，刁难你，出工不出力，耍弄你。让你的部门变为公司最糟糕的部门。所以你到一个新的部门当领导，关键是要员工配合你，不配合你，你着急也没有用。作为一个新的领导人，你应该怎么做呢？我认为坚持用半年的时间，可以把部门的工作理顺起来。做法如下:
一、按照公司的分工，把你所在部门的工作一共有多少项？你一项一项列出来。部门有多少员工？把工作分配给每个员工。给每个员工分配好工作之后，开个部门会。让大家对你的分工方案提提意见。让大家认为公开、公平、公正，没有大的意见。然后形成文字材料，让大家按照这个方案执行，各自做好自己的本职工作。
二、一个月后，你对于部门人员的工作，进行一次检查，做一次讲评。好的，给予表扬。没有完成任务和完成任务不好的。你先不要批评，先提希望。开完会后。可以找表现不好的人员谈一谈。问问没有完成好工作的原因，需不需要自己给予帮助。给你谈话的员工，自然就有了压力。
三、到第二个月后，你对部门的工作，再进行一次检查讲评。对好的进行表扬。对表现不好的，要进行批评。在会上受批评的员工，压力会很大。
四、到第三个月后，你还是检查，开会讲评。好的给予表扬。表现不好的，要实行严厉批评，加扣奖金。被批评和扣罚奖金的人员，这时的压力，就可想而知了。
五、到第四个月后，继续进行检查，开部门会讲评。对好的给予表扬，对表现不好的，除批评扣奖金外，要口头警告，告诉他们再做不好本职工作，部门可以向公司反映，作调离和辞退处理。这一步你不一定做，但是你一定要讲。让对方知道完不成本职工作的后果。是严重的。
如果你按照以上五点执行。表扬和批评，坚持有根有据，讲道理，以理服人。懒散和老油条的员工，也会改掉坏习气，服从你的领导，认认真真做好本职工作。
蓝蓝的海连着天
不是老员工不服你，而是你检查一下，你是否犯了以下几天，一个人要记住，拥有今天的公司，老工人职位再低也别动歪心欺侮他们小看他们，不公平向着他估，他们对公司有巨大贡献，不能以职以年限为甴他们没有生存地位感，工作激情感。
1称呼这一块，大15岁以上及5o多岁老工人，做为领导不能直呼其名，人家心里很难受，见你会丢人，没家教意识，没传流观念继承，大有改朝换代气势，谁老了想让年轻人不论贡献大小，打脸。
2你能力及为人处事頁的不令大家满意。
3你的文化水平，口才，学识及本职工攸方案方法难以征服振憾人，你身上没有大家学习的东西，引起人的思考和兴趣。
4你沒摸透员工心里真美想要的工作方法，工攸气氛，沒与工人搭建亲密接触舞台。
5你对弱势低岗同事对待态度，是大家最重视观察焦点。
6你与高中层领导步伐不一样，没人告诉你，你不知道。
飞向光明8968
大部分空降管理者，在进入新的职场坏境中，因为不能融入，而频频离职。当中除了有人事关系，更重要的是领导力的问题，也就是说，我们应该如何快速打造自己的“管理信服力”。
俗话说：新官上任三把火，很多新上任的管理为了让团队服从管理，都会采取杀鸡儆猴的方式，树立自己的权威。
然而很多时候我们会发现，压力式的管理有时候并不能取得很好的效果，反而会适得其反，那么，作为刚刚升任的管理者来说，我们应该怎么树立自己的管理权威呢？个人认为，可以把握一下几点：
1、善用“互惠原理”，为团队解决难题
美国说服力专家罗伯特·西奥迪尼在《影响力》一书中，分享了最能影响别人的几条原理，其中最重要的一条就是“互惠”。
互惠原理认为，我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们所做的一切。由于互惠原理的影响力，我们感到自己有义务在将来回报我们收到的恩惠、礼物、邀请等等。
什么意思？用我们的话就是说“礼尚往来”的意思，每当我们接受别人的恩惠，即使是微不足道的东西，我们心里都会产生或多或少的“负罪感”。
这种负罪感，就会让我们想尽办法，想把这份恩惠“偿还”。
罗振宇曾在《奇葩说》的一期辩题上认为，给别人添一个麻烦，其实是发行一个“社交货币”。
同理我认为，为别人解决一个问题，也是发行一个“社交货币”的过程。
那么作为刚晋升的管理者，要想快速建立自己的信服力，尽量的发行自己的“社交货币”是一个不错的选择，这就要求我们在平时的工作中，尽可能帮助团队解决一些难题。
在你解决的过程，不管成功与否，你都会为员工的这个问题付出时间，这就相当于在为你的员工施与恩惠。员工要想偿还这份恩惠，最有可能的，就是付出自己对你的信任和认可。
2、树立榜样的力量，让员工可以模仿
在我还是一个员工的时候，我的上司经常对我说的一句话就是：你鼓励什么，你就会得到什么。
到现在我升级成为管理者，这一句话一直都是我的管理格言。当你鼓励员工正向行为，你会得到更多正向行为，当你鼓励员工某个优良特质，你会发现一段时间后，你的团队都会有这样的特质。
因为这就是“榜样的力量”。
树立一个优秀的榜样，会让团队得到一个可模仿和追逐的目标，从而奋发的向榜样靠近，以得到上司的赞誉。
因此，如果你想快速的建立管理微信，不妨表扬团队中某些成员“听话”的特质，树立某个听话照做的员工成为团队的榜样，让他的这种特质，被团队模仿。
3、用成绩说话，给团队灌注信心
当然，要让团队都信服你的能力，最重要的就是交一份漂亮的成绩单，让团队都看到你的能力，从而在心理上对你产生信任感。
当然，拿到成果的过程有时候很长，有时候很慢，但拿成绩的目的，是往团队灌注一种对你的信心。
因此，如果我们暂时不能拿到结果，我们也可以展示，你能带领团队拿到成果特质，比如你过往的成绩，你的特殊能力（比如资源、策划能力等）。
通过展示这些特质，其实在不知不觉中，就是给团队关注一种信心，觉得你会带领我们走向成功。
以上就是我对本问题的回答，希望对你有所帮助！喜欢我的分享，欢迎关注我，每天为你分享更多干货！
木辛君
对于刚入职公司，就遇到老员工的不配合，他们总是拉帮结派，我认为解决这个问题最关键的是如何打造一个属于自己的高效团队。这就要求你必须通过评估团队、发展团队、使团队保持一致这三个步骤打来造一个自己的高效团队。
一、评估现有的团队
想要建立 一个自己的团队，就必须先对现在的团队进行评估。这就要求自己必须从能力、判断力、能量、专注度、关系、信任等六个标准对现在的团队成员进行一一评估。
能力。就是指这名员工在团队中的稀缺性，对团队的发展的贡献有多大，影响团队的成就的取得。
判断力。就是反映自己能快速 、准确地对所有成员进行正确的识别。
能量 。就是针对员工对团队的发展所起到的是积极的还是有危害的。
专注度。就是一个员工对一项工作的专注力，坚持度，忍耐力。
关系。就是这个员工在团队中的影响，与团队、领导、员工、客户的关系。
信任。指的是这个员工对于团队的信任度，对于成员，自己的信任力。
我的单位改革之时，我同事小李就是因为其对自己没有什么信任力，在工作中也中专注，致使自己的竞争力不如其他同事，在改革中惨遭失败。
二、发展自己的团队
想要发展自己的团队，就必须根据评估的结果对员工进行分类，一般从保持位置、替换、留待查看等优先级来进行。
1、保持位置：
对所有的员工进行评估后，你对于员工在这个团队中的作用、重要性就有了一个基本的认识。对于有能力，专注度高，信任力强，具有高能量的员工，就应该保持。在保持中我们还应该再对其与岗们进行对应。
（1）保持并发展
如果这名员工属于保持的状态，并且他在目前他有岗位上还有很高的发展前途，则就应该选择为保持并发展。让其继续在自己原有的岗位 上继续发展自己的潜力。
（2）换至另一岗位
这种情况下，就是这位员工很有能力，但其专长不在于目前自己所在的这个岗位 ， 这个时候就必须对其根据其能力进行合适的岗位调动。使其在自己专长领域发挥很大的效果，从而产生自信力的提升，找到自己的价值。
2、替换：
如果一个员工需要替换，那他肯定是对团队的发展起到了阻碍作用，带来了消极的影响，这时候对于这种害群之马，最好的办法当然就是淘汰或者替换。
（1）高优先级
高级替换，就是第一时间必须替换的人，如果 不及时替换这个人，肯定会对团队的发展起到严重的阻碍作用。
（2）低优先级
低级替换，就是这个人需要替换，但目前对团队没有起到很危重的威胁，所以可以暂时放一放，再观察一下。
我们单位的化工销售部王部长就是从外面新应聘过来的，他到了单位以后就是先选择自己需要的人才，并对所有的挑选人员进行合理地分配，把自己不想要的不适应自己的团队的人员进行了淘汰，所以一个季度下来就完成全年销售额的50%。
三、使团队保持一致
一个好的团队，就是相互促进，相互推动的过程中前进的。利用推拉工具，使自己的团队目标一致，齐心协力！
所以，新到一个单位，想要解决老员工的拉帮结派，就必须从评估员工、发展团队，使团队保持一致三步骤来进行。
月影说职场
刚入职到公司作为部门负责人，员工对你不了解，对你的工作能力有质疑，甚至有老员工不配合你的工作，总是拉帮结派这都是很正常的。面对这种情况，你应该做好以下四方面：
第一、新官上任三把火
新官上任三把火。这三把火如果烧的好，你在下属中的威信和地位就会很容易树立起来。但是这三把火烧想要烧的好，烧的有效果，也应该讲究一定的方法技巧。
1、制定部门制度
作为部门新的负责人，要先从制度规范入手，制定严格的部门制度。
制度要奖罚分明，关于处罚的规章应该在正式场合在部门公开宣布，如果有人违反了规定，要一定要按照规章进行相应的处罚。同时也要注意掌握好分寸，制度要合理科学，要灵活人性化。
2、明确员工的职责分工
无论是新员工还是老员工。作为新的部门负责人，都要合理的划分每位员工的工作范围，职责分工不明确，才会让老员工找到理由去不配合。如果每个人本身的工作职责很明确，就会避免一些老员工相互推诿的情况出现。
有些工作需要相互配合才能完成，在合作中也应该有明确的分工，这样就会很巧妙的避开一些老员工不配合的情况出现。
3、要树立权威
作为部门新的负责人，只有行政手段的约束力是不够的，你还要在员工心中树立一种好的人格，树立权威。
树立权威最重要的就是自己有良好的道德风尚和很强的工作能力。这样下属才能很好的信服你，这样即使一些老员工搞拉帮结派也没关系，他们能力没你强，道德品格没你好，长时间下去是很难在公司立足的。
第二、学会适当时候“动刀子”
每个下属每个样，特别是老员工，难免会有一些让你大伤脑筋的家伙，这个时候如果他严重违反了公司的规章制度，三番五次不服从管教，一定不要心慈手软，该惩罚就惩罚，该开除的就开除。
学会适当的时候“动刀子”，不但可以铲除部门不服从管教的员工，还能起到杀鸡儆猴的作用。要不然“老虎不发威，它当你是病猫”。
第三、用真心去换取忠心
在公司，在部门，想要长期维持自己的威望和地位。就必须要有一些稳定的、忠心的员工愿意支持你。这个时候就要学会用真心去换取忠心，现在社会，特别是一些年轻人，很注重一个“情”字，如果你在职场中，带他不薄，我相信他不可能轻易背叛你。
面对一些老员工拉帮结派，不配合。只要有更多的新员工愿意站在你这边，你大可不必惊慌，再说老员工他们的心也是肉长的。你关照他们、帮助他们、包容他们，在困难的时候，伸手帮助过他们，我不相信他们会一直和你作对。
以真心换忠心，是一种最长效的方法。
第四、学会笼络关键人物
作为部门的领导，你一定要学会观察了解每个下属。老员工不配合你，拉帮结派，这中间一定会有组织者、发起者。这个时候你不必取得每个人的配合，只要通过笼络关键人物，让关键人物配合你，信服你，其他人也会乖乖的服从你。
这种把刺儿头变为自己心腹的方式，能很好的解决你当下的问题。让你很好的在部门同事中树立地位。
总之，管理本身就是一门艺术，作为刚入职公司的部门负责人，有老员工不配合，甚至拉帮结派，不必惊慌，用你的人格魅力和方法技巧去征服他们。
我是最传播，不玩虚的，只讲干货，希望我的分享对你有用，如果还有什么疑问，请随时和我沟通，谢谢。
最传播
你好，欢迎邀请职场奇葩说。
从这个问题来看，您应该是公司空降的部门领导而且是中层领导。
说到空降领导，好处是外来的和尚好念经，一来带来新的管理经验和技术经验等，二来上级的一些想法和制度能够得到比较好的贯彻，但是缺点也非常明显，尤其是一些大型的公司，内部晋升机制比较明显的，大家都等着上级领导离职或者高升，自己上位，空降领导首先对于部门中能力比较强、资历比较老的员工都是一种打击，在这种情况下，老员工不配合甚至抵制信任领导的情况就不奇怪了。
稍微轻微点的会说点怪话，或者阴奉阳违，有些过分的甚至直接拉帮结派抵制新领导的管理。
对于这种情况，建议遵循先礼后兵的原则进行处理，首先要”棒打出头鸟”，找到领头的老员工，和他做一番深入的沟通，首先要肯定他在部门中的贡献，肯定他的专业能力表示足够的尊重，另外交心很重要，化解他心中的顾虑，另外了解他的需求，在不违反原则的情况下，并且在适当的时机向上级反映给他在薪资或者职位上一定的肯定，新入职而且是领导，收买人心是最重要的。
同时在沟通时也要明确一个原则，那就是大家都是在为公司工作，如果说他的行为已经影响到了工作效率，甚至会给公司带来损失的话，那么之后公司进行追责，整个部门都会承担责任。一般情况下，说到这个份上，懂事的就知道后面该怎么做了。
毕竟老员工是公司的财富，拥有比较丰富的经验和比较好的能力，要善于利用老员工，起带头作用。
其次说到拉帮结派，在人力资源的专业上说，所谓的拉帮结派被称为非正式组织，非正式组织一般就是同一个公司内部，一些员工基于工作关系或者其他的兴趣爱好性格等，结成的一个小圈子。非正式组织的坏处在于圈子内的人容易相互泄露公司的秘密，另外拉帮结派，也会降低公司的运转效率。作为领导来说首先要正确对待非正式组织，不能盲目打击，或者清算，这样做也容易引起公司员工的反感，而自己一定程度上融入这个非正式组织，并且利用非正式组织去推动工作还是非常不错的，比如某个项目成立项目组，就可以让这一帮人去做，做得好，表扬，做不好追责，追责的过程也会加速非正式组织的健康成长。另外跨部门的非正式组织，可以让一些工作效率提升更快，比如业务对接行政，两人关系不错，领导就可以让部门下属和另一个部门的好友对接。相信要比陌生的工作关系更容易。
以上回答希望能帮到您~
职场奇葩说
「天秤座职场人：中国职场管理当中的平衡之道」
还原提问中提供的3个方面的背景：1、刚入职。说明是“空投派”的；2、部门负责人。说明是二级或基层管理角色；3、老员工拉帮结派，直接的“症状”是，工作不配合。
1.那我们先分析思考一下：
（ps：我写内容的风格是，先分析思考，后提出方案建议。为什么呢？因为思路决定了出路。管理行为是一种管理者特质的表现，有太多随机性。那么，我希望给人启迪思考后而得出自己的方法是最重要的。当然，写东西也是完善自我的一个过程，如果方案建议与读者同频，那我就真是太幸运了。）
1.1 为什么抛出的是“平衡”？
正如我前面写的背景里，给贴了个“空投派”的标签。那这个标签是我的贴的吗？很明显不是的。
那是公司所有人给贴的。包括老板。
他们就认为我们从外面过来的，就是和他们不同。
这就是中国人骨子里的文化造成的。
中国人他的思维就是这样的。趋利避害、逢凶化吉、避重就轻、将信将疑。都是中国人自己的词汇。
我们想一想是不是这样的？
西方的文化里讲对立，讲一极，讲事情是“非此即彼”、“非黑即白”的关系；
但中国文化讲的是“两极”，讲阴阳调和，负阴而抱阳，讲太极生两仪，讲冲气以为和。
这就让我们发现，我们的组织就是建立在矛盾之上。一方面，是一个又一个独立的个体；另一方面，有将一个一个人组成一个面。而领导深处中间，就是那条线。
线是贯穿始终的，不是头，不是尾。
不知道您有没有什么感悟？
1.2 是谁打破了平衡
本来是一个正常的组织，正常的运转方式。每天正常的上班，开会，完成工作，下班。
可有天突然领导换了，还是一个“外人”。
按照正常人的思维，即使领导有什么变化，也是首先选的是内部人员晋升，可就偏偏没有呢？
这必然导致的一个结果就是，所有原有组织的人开始“警觉”。
就像狼群一样，面对危险之时，首先是召集狼群进行聚集。对吗？
那到底是谁打破的这个平衡？
很明显，是背后的老板。
只有他能把原有的换掉（ps：有的人可能会说，万一是提拔呢？如果是提拔，应该就是被提拔的领导提名内部一个人），只有他能决定我要安什么人在什么位置上。
老板是公司内最讲平衡的人。为什么？
我们想一想看。
霸道总裁黄晓明经典名言：不要你觉得，我要我觉得。
大家很有共鸣是吧，这背后说明的是什么，
说明他在维持这个组织平衡，只有他决策了，组织才不会继续内耗下去，他听任何一方的意见，都有可能导致另一方面的意见。而另一方一定会用他自己的方式证明他是对。这对于一个团队而言是不是致命的？
公司的老板不也一样吗？为什么做制度设计？为什么做KPI？
因为，他必须保证公司是一个平衡的生态。
可是，现在他打破了。
当然也有可能作为“空投派”的我们行为所导致的，但这不是“根”。
1.3 为什么要打破平衡
这里面有可能的原因是比较复杂的，这里罗列一些可能性：
- 原有的部门经理本来就打破平衡在先，包括利益的平衡和人际关系的平衡；
- 就是要人为的隔离现有组织中的事务与“外界”之间的联系， 这个“外界”就是原负责人；
- 打破平衡的本身就是一种平衡。现有的整个公司组织体系内关系错综复杂，内部提拔只会让复杂的东西更复杂；
- 就是一种人的布局，可能这个“空投派”就是与老板或者原负责人就有一定关联；
- BOSS想要做个实验，看看“外来的和尚到底能不能念好经”；
- 现有工作出现严重的内部“瓶颈”，需要引入外部力量去冲破“瓶颈”；
- 内部可选的人无法胜任，无法满足岗位要求（这种可能性一般不大，正常公司的管理梯队肯定是有的）；
当然还有其他更多可能性的存在，场景不能完全还原。
这里为什么要写这个呢？
凡事都有因果，要找到事情的本身的那个“因”。
我更加的偏重于：打破平衡的本身就是一种平衡之道。
2、【解决方案】
2.1 需要一场深刻的调查
不管我们现在知道的东西有多少，我们都应该去仔细的去客观地调研。
调研分为几个方面：
- 各个角色的人是怎么看的？老板、人力、财务、同事，下属。得到的信息要充分的去对比，去理解大家所说的共性是什么，差异是什么，为什么出现差异？
- 最关键的因素：关键角色的期待值是什么？
- 现有工作的基本状态是什么样的，流程流转如何？存在了哪些问题？关键指标能不能提取出来，比如投入、产出、成本、效率、目标达成等。
- 部门经理的角色定位除岗位职能外，还有什么特别的？
- 岗位职能当中的核心是什么？
- “派系”的对立面是怎么构成的，人是怎么构成的？
2.2 需要造“势”一场“运动”
中国文化里有句话叫：因势利导。
当“势”不利于自己时，就采用变革来改变环境里的因素，形成新的“势”
或者借着本来就有的“势”，利用这样的“势”。
“势”为人心，人心无常，故“势”无常。
也就是说，即使现在人心是派系心，但是人心是会变的，它是会“趋利避害 ”的。
比如一个销售团队，相对较多市场细分。
通过我们发现，有一个市场空白，多年以来都没有攻下来，
那么，我们就设计一套方案，获得老板、人力、财务的同意，建立一套针对于局部市场的战斗策方案。确立了共同的“敌人”。
在“运动战”中去观察，在战斗中去考核。奖惩劣汰。
随着一个局部改革的开始，逐步讲部门的改革不断深入推进，将体系框架进行不断重塑。
强势文化造就强者，弱势文化造就弱者。
弱势文化就是：等、靠、要。
我们必须通过运动告诉他们，等不来，靠不来，要不来，
只有你努力实现了，才会有。
用强势文化，竞争文化将每个人内心做出激发，自然每个人就自动“隔离”了。
举个不是那么恰当的“栗子”。就像新肺炎疫情，为什么人都是自我在家不再出门，是因为每个人都觉得，趋利避害的最好方式，就是自我“隔离”。
2.3 克己复礼
孔子讲：克己复礼。
讲的是，心性修养应以集体为重心的原则。
我们在职场里的风险实际来自于自己，种因得果。
所以，我们应该做到：勿意、勿必、勿固、勿我。
3. 写在最后
我们写完这些的时候，可能会有人会觉得揣测这么多，是不是有点”厚黑“啊。
可能有那么一点。
但是，我更觉得这是读懂人性的过程。
就像人性本无对错之分，情境也没有好坏之隔。
它只是遵循着一些基本规律，规律的发展就是不断追求平衡的过程。
而我们作为管理者，就是要将这种平衡之道拿捏好。
因为公司一个平衡的生态。
我是@可知在线，专注现代企业职场伦理分析与解读。
感谢您的支持与厚爱，与我一起成长进化。
可知在线
就像刚转学的好学生也会被欺负、刚进监的黑老大也会被挑衅、刚入笼的狮王也会被围攻一样，“欺生”无处不在，但欺的不是“你”，而是“生”。所以：
第一，信心不要受影响。
- 不是因为你水平不够好，老员工才拉帮结伙不配合；
- 不是因为你颜值不够高，老员工才拉帮结伙不配合；
- 而是因为——你是“新来的”。
第二，行为不要受影响。
- 你既然能当部门负责人，自然有你的一套，所以该怎么做还是怎么做，不要因为有人不配合而束手束脚；
- 对事不对人，该交办谁就交办谁，该督办谁就督办谁，该批评的批评，当然该表扬的更要表扬。
第三，擒贼先擒王。
- 大多数情况下可以先软后硬——如果只是小抵触、小不配合，先单独谈心、交心，也许他只是跟前任有不愉快，也许他只是对工作不爽，或者只是想引起你的注意和重视……
- 有时候必须先硬后软——如果跟你当面顶撞甚至冲突，这时候不能退让，当然，切切不可以势压人甚至以力搏人，而要以理服人、以“规”制人。
- 不要小看这个“规”，可能是最好的武器，比如公司的相关规章制度，再比如部门如果有党支部或党小组，可以召集支部会或小组会，班子一定会支持你。
最后，注意家丑不外扬，对普通员工不要借助外力解决问题，一则是自己能力的体现，二则做人留一线。
