喜锅锅的生活
没有管理者希望自已一个人做，这个情况存在一定有它的原因！或许是这位领导的问题，或许是组织其他领导甚至是组织的问题，看呈现的结果去做改变！
我们对管理的认知
无论你是不是管理者，其实每个人都对管理有一个认知，有差别，但，差别不大：所谓管理，就是要通过不断地做决策，去组织团队成员共同去完成一系列的工作，为团队创造效益！
那，你说的这个管理者，他是个异类？他不想通过管理去达成目标？显然不对！
那么，现在是什么情况？什么导致的？
分析一下，大致几种情况：
1.这位领导的团队的工作已经受影响了，需要改变！
2.这个团队的工作目前很顺，无须任何改变！
为什么这么说，管理是看结果的，只要结果好，我们为什么要去改变本身呢？
再说到什么原因导致的：
1.上级领导的刻意为之：有时间，作为中层管理者的无奈就是受到上级领导的制约！具体原因不在这里作阐述
2.上级领导对人的定位问题：这个领导或许适合往专业技术方向发展，可上级领导偏将他安排在管理岗，用人所短是最忌讳的！
怎么解决，才能看到我们希望的结果
那我们要解决的是什么呢？刚才我们说到两种情况：
一种是目前呈现的结果很好：虽然这个领导自已一个人干了很多事情，但是并没有影响结果，那么，我们该做的是，把部门员工分流或者裁员，因为领导一个人已经可以把据工作结果了，那要那么多人干嘛！当然，工作还是要配合，招一些和这个领导匹配的人来配合就好，或者留下几个和领导合的来的人配合干活就好！
另一种是结果不好，已经影响到公司的业务了：
1.果断调岗这位领导，或者劝退也行！很残酷是吗？也许不是这位管理者的原因导致的，但实际中，上层犯的管理错误，往往是下级来承受结果！
2.审视组织的管理，找出真正阻碍这位管理人员现状的问题点，也许是上级领导的陕碍，也许是组织定位问题！这个问题不好解决，也是大部分企业无法做到的！
【总结】
管理的问题，重在结果，只要不影响到业务发展，结果好，那就让他继续存在，或者去做其他改变！如果结果不好，找出直接的问题先解决，再深度去挖组织的问题，从根本上解决问题！
稚始栀终
管理者最重要的职责是什么：第一是管好人，第二是理好事。
管理，其本质是借他人之力完成任务的一项活动。
一个管理者喜欢自己独立完成工作，而不愿意将事情安排给下属，我觉得：这个管理者是“不务正业”，岗位提拔得过高，薪酬领得过高，根本不能算称职。
为何：因其作为一个管理者的角色认知缺失、角色错位，抢夺了本该下属该干的事情，放弃了一个管理者应承担的责任。
▲管理者的能力模型
什么是管理者角色认知？
指管理者对自己的地位、作用、规范、行为的实际认识和对其他角色（上司、同级、下属、客户等）的认识。
只有在自己角色认知比较清晰的情况下，才能真正做好自己的管理者角色扮演；反之，其在管理者岗位上发挥的水平，取决于其对管理者岗位的认知水平。
管理者只专注于独立完成工作，无疑是管理者的认知缺失导致了角色错位
一、仍保持一贯的员工角色认知。题主所说的管理者明显就是岗位角色转换不及时，心态仍是员工的心态，工作方法仍是原来员工的方法，习惯接受被安排。
管理者应该有管理者的定位，一个管理者仍在不断思考下属应该思考的问题、在做下属应该做的事情，而作为一个管理者的思维却缺失、角色缺位，策划、计划、统筹工作做得少，具体工作做得多，不得不说该名管理者仍然担任的是员工角色。
二、有事“必躬亲”意识。长久以来，我们的传统管理舆论总是过分赞赏“事必躬亲”、“鞠躬尽瘁”，对习惯于自己做事，不习惯安排的管理者赞赏有加，对善于统筹、计划的领导者诸多“诟病”，导致部分管理者被舆论捆绑，结果出现的现象就是自己累死、别人闲死，费力而且不讨好。
三、有老好人情节。这种管理者，在工作中不能坚持管理原则，凡事喜欢和稀泥，发生冲突时以牺牲自己作为手段，换取团队一团和气。
其根源有个人性格原因，不喜欢得罪人、怕得罪人；也有晋升机制和内部考核制度的因素。比如晋升机制中的群众基础因素、绩效考核采用360度考核方式等，群众因素会导致管理者束手束脚，不敢大胆管理。
四、“超人”角色：这类管理者，属于能力强的员工中提拔，在部门内某一领域有突出才能。在成为管理者后，容易将个人能力放大，认为自己的下属没有自己能干，对下属的能力缺乏了解和信任，其本质还是管理能力缺失。
这类“超人”角色的管理者，容易对平行的其他管理者产生“多米罗骨牌”效应，导致员工相互比较自己的上司，最终的结果就是其他主管们被群众舆论绑架，出现管理者累死，下属闲死的现象，破坏了组织平衡。
五、专业人士角色：这类管理者比较痴迷专业，习惯做自己专业内的事情，而不是必须做的事情。
这类管理者应该转变认识，从专注业务转变到专注管理上来，将自己擅长的事情交给下属，进行专业深度培养，以减轻自己的工作压力，将更多的工作精力分配到管理上。
管理学上有句俗语：“大将无能，累死三军”，一个管理者，如果不将管理范围的事情合理分配给下属，累死的不是三军，而是自己。
同时，管理者不愿意将精力用于管理，而专注于做事，将会造成以下后果：
①引起公司高层对企业人力资源配置的误判。主管过于关注做事，造成其他人员闲置，给公司高层的印象就是人力资源配置过剩，人员安排过多，工作不饱和。
②管理者角色错位，其仍然从事的是低一级的工作，不但不利于自身发展，还得不到管理者该层级和岗位的锻炼，影响自己职业生涯后续的发展。
③导致管理者自身心态失衡。管理者不将工作合理分配，造成的结果是管理者很累，员工很闲，一旦造成工作失误，管理者心里满腹委屈，心里想：我这么累，却得不到理解和支持。
④抑制了下属的能力提升，下属得不到锻炼，导致团队工作效率下降和整体绩效完不成，或引起下属辞职潮。
作为管理者，要改变过度专注于具体工作，需要做到的六个转变：
①转变工作内容：管理者要从做业务工作转变到从事管理工作，明确自己的职责是组织人力、物力、财力，为职责范围内的情况承担责任，确保完成团队任务。
②转变工作目标：员工的工作目标更多专注于完成个人岗位任务和个人绩效考核目标，当管理者则不同，更多的是激发员工热情和激情，带领团队成员完成团队目标。
③转变目标实现方式：员工实现目标的方式是“野牛”型，横冲直撞，直达目标；管理者实现目标的方式应该是
“野雁”式，成团队阵型，管理者的作用就是领头雁。④转变工作方式：员工的工作方式，是以个人为单位，多数时候采用的是单兵作战；管理者工作方式是以组织为单位，多采用团队作战。
⑤转变人际关系经营方式：员工工作的人际关系经营形式是更多的和其他人产生感情关系，靠个人感情推动自身目标达成；管理者工作的人际关系经营形式更多采用事业关系形式，靠集体事业理念推动目标达成。
⑥转变管理方式：从员工到管理者的转变，最大的转变应该是管理方式的转变，从被指挥转变成善于给下属授权，在授权中发现员工存在的不足，并提供指导和培训，以改善他们的行动。
小结
作为管理者，有别于基层员工和领导者，属于兵头帅尾的将领角色，是一个组织内承上启下、不可或缺的重要角色。
管理者：作为下属，要坚持做上司的优秀跟随者；作为上司，要坚持做下属的卓越带头羊；作为同级者，要坚持做积极的合作者。
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看了题主这个问题，我也有同感，我刚当管理者时也有过与题主一样的想法。其实，有这种想法，归根结底还是对自己不自信的问题。
首先，应该完成从员工到管理者的角色转变。
自己依然是把自己当成员工来看待，没有把自己真正当成管理者。当员工喜欢自己独立完成工作可以，那是适应胜任本职工作的客观要求；但当上管理者了，工作角色就发生了变化，不仅仅是自己要带头做好，更要带领团队成员一起来完成工作任务。
管理者即便是自己的工作能力再强，即便是浑身是铁，又能捻几根钉？一个人的力量毕竟是有限的，团队的力量才是巨大的。
作为一名合格的管理者，不应该单打独斗，应该要充分调动、发挥团队全体成员的作用，团结、协调、领导大家共同来完成工作任务。
其次，要对自己充满自信。
之所以会有不愿意要求别人做事，喜欢一个人独立完成工作？我理解是，是因为对自己管理能力不自信的原因。
自己刚当上了管理者，安排别人干，唯恐别人对自己工作不支持，不给自己面子，担心被别人拒绝后自己丢面子，伤自尊心；与其求别人干，还不如自己来干。
再就是，还有一个误区，就是觉得自己独立完成工作，能让大家不小瞧自己，自己离开谁都行，不受制于人。
还有，就是对别人办事不是太放心，不如自己独立完成工作放心、靠谱。
其实，这些都是不正确的认识。
作为管理者，如果工作都是自己干，其他人都无所事事，那就不用设立这个部门了，有你一个人就可以了；既然设立了这个部门，肯定有其存在的意义。
让你当管理者，是为了把这个部门的工作做的更好，发挥你更大的作用。自己独立工作辛苦不说，其他人也得不到工作、锻炼的机会，不但对你独立工作辛苦不感激，反而会有意见，不利于威信的树立和部门工作的开展。
应该自己对自己充满信心，应该对其他人员充满信心。将部门的工作进行分解、量化，落实到每个员工头上，自己负责检查、协调、督促、考核就可以了。
总之，只有这样，你才能完成从员工到管理者的角色转变，才能改变自己不愿意求别人做事，喜欢一个人独立完成工作的习惯，做一名合格的管理者。
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职言心语
正荣
一个管理者自己不愿意要求别人做事，喜欢一个人独立完成任务。如果是这样，你也许是一个优秀的员工，但不是一个管理者，更谈不上是一个优秀的管理者。企业当中有好多管理者像你一样，自己可以做得相当好，就是不会做管理，针对这种情况，我给你以下建议。
首先，你要学会做管理。主要讲一下如何做部门管理者吧，一个部门管理者所具备的条件是：
1）培训管理员工。对你这个部门员工的管理。包括纪律、仪容仪表、向心力。
2）制定年度、季度、月度及每日工作目标。
3）为了完成这每个目标需要一个完整的工作计划。
4）给每个员工的任务分配、协助指导员工制定详细的目标计划。
5）要想完成目标，必须针对此次目标给员工做系统的培训，有效地对员工进行全方位的工作指导。这样一步一步地向目标靠近，最终愉快地完成任务这才是根本。
6）你要把你的好的工作经验给手下员工进行复制，多培训多鼓励，这才是一个合格的管理者。如果要想成为一个优秀的管理者，就要跟进每一位员工。
7）要会沟通和协调。在工作中遇到了难题，你要有多方面的应对措施。
8）要有领导力和执行力以及驾驭力。你还要有好的成功的经验的案例，对员工提出的问题快速解决，让员工心服口服。
其次，如果你不能管理团队，你还是申请做普通员工吧。
也就是说，你自己通过学习还是不能成为一个管理者，那你就让位让能管理的去管吧，你不然你也心累，做一个优秀的员工也挺好的，因为管理者的确不是任何一个人都能做的。举个例吧，我知道有这样一个老板，他经常找员工的缺点，甚至用讽刺挖苦来数落员工，你想谁愿意整天让老板挖苦呢。要善于发现每个员工的优点，发扬其优点，善于利用每个人的优点弥补不足，也就是说管理员工要用严格的纪律和工作制度去管，还要有好的管理方法和技巧。
总之，作为一个管理者不只是要自己优秀，按时完成工作任务，还要学会管理团队，带领团队逐步走向成熟，按照以上几条建议千方百计完成工作目标，这才是一个合格的管理者。
蕙质樱子
管理者就是让下属按照自己的意愿把事情做好，亲历亲为当然就不是称职的管理者了，改变方式：1、将下属的职能分配清楚，并反复沟通，保证彼此没有歧义；2、忍耐下属的工作不达标，给予试错机会，因为这有个过程来成长；3、激发下属的创造力，包容下属做法的不同，很多时候管理者是思维定思，其实也可以学到下属的一些亮点；4、分配相同的资源给下属，再要求与自己干相同的结果。
顾问老王
[苏米可的观点] 透过现象看本质，澄清问题永远是回答问题的第一步。
具体有什么例子让你认为这个管理者不愿意要求别人做事呢？
这个管理者是所有的事都不愿意要求别人做，还是只是某一类事不愿意要求别人做呢？
这个管理者是不愿意要求某一个员工做事，还是不愿意要求所有员工做事呢？
这个管理者晋升到这个岗位多长时间了？
这个管理者喜欢独立完成的工作通常是哪些？
……
这几个问题其实是层层递进又相互关联的。如果
1.这个管理者只是不愿意要求某个员工做事。原因可能是 ：
-- 过往交付给员工的工作没有保质保量在规定时间完成。
-- 该员工没有展现接受工作的意愿。
2. 这个管理者在工作中凡事都喜欢亲力亲为，代替员工完成工作，原因可能是：
-- 新晋管理者还没有完成从员工到管理者 的角色转换。
-- 有经验的管理者陷入自我能力的陷阱。
3.这个管理者只是对某一类工作喜欢独立完成，原因可能是：
-- 管理者因自己的兴趣、爱好，陷入自我能力的陷阱
-- 团队中确实没有人能做好这件事。
所谓“能力的陷阱”，指的是一个人去做一件事情做得越多，他就越擅长，越擅长就越愿意去做这件事，而且在做的过程中，他并不相信别人在这件事情上会比他做得更好，所以就逐渐陷入到自己挖掘出来的一个能力陷阱。
针对以上三种情形，怎么破？
如果你是这位管理者的上级
对新晋管理者给予指导让他知道管理者的使命是培养员工打造有战斗力的团队，而不是将所有工作都加载在自己身上，越俎代庖。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能为团队培养多少能干的人才。
对资深的管理者你要让他明白深陷自己的能力陷阱，会让自己成为团队的瓶颈。整天忙于工作，无法顾及家人和生活，员工还不感谢你，那我们岂不是失去了工作的意义。
如果你是这位管理者的下属
可以以请教的方式表达自己想为组织做贡献，为领导分担工作压力的热情和意愿，在日常工作中，积极主动显示自己有这样的能力，一句话先让领导觉得你靠谱。
以上就是@苏米可的建议，希望对题主有所帮助。
欢迎关注@苏米可，2020，不等星辰，彼此照亮！
苏米可
作为一名管理者，首先要明白你角色转变的价值是什么？从你做管理者的那一刻起，就要把过去追求个人高绩效转化为追求团队高绩效。这个转变的前提就是要发挥作为一个管理者的团队管理能力，其核心就是工作的分配与过程管理。如果你连要求下属工作都不做，那你的管理角色是不配位的。
很多的管理者在初次走上管理岗位时都会犯此类错误。洞察这种现象的本质并不是管理者喜欢一个人做事而不愿意要求别人做事！而是不会进行团队工作分配或者说不知道如何进行团队工作分配，所谓习惯了一个人直接把事情干了。通常这样的管理者带的团队绩效一定不高，甚至还不如角色转化为管理者之前的的个人绩效高。在此，我给到以下几点建议，帮助职场上不会进行团队工作分配的管理者尽快走出误区，创造团队高绩效。
第一、刻意练习自我角色认知，时刻警醒自己的核心任务是带领团队工作而非单打独斗；
第二、熟悉团队成员的每一位业务特长和个性特点，为管理沟通提供个性化建设的基础依据；
第三、练习将团队总绩效进行个性化分配，把握能力强的打冲锋、能力弱的不拖腿！用信任和鼓励引领，用保障和协助推动！
第四、做好工作分配后的过程跟踪，第一时间鼓励、第一时间支持、第一时间修正、第一时间总结；
第五、学会利用团队的力量进行管理推进，锻炼自己的同时也要持续锻炼团队。用集中探讨、个性鼓励、共同参与，把团队凝聚力和战斗力充分发挥出来！
职场峰回路转
人的一生都会面临很多次地选择，之所以要选择就是要从一个阶段进入到另一个阶段。面对不同阶段环境，每个人的做法都不一样，有些人就苦苦地熬，随时间去打磨，而后再适应这个阶段环境，再在这个阶段环境中成长或是堕落。有些人呢就会提前做好一些准备，或是有意地为进入下一个阶段做些沉淀，然后主动地去适应这个阶段环境，在这个阶段环境中成长，让自己达到理想的高度。
作为一位管理者，不会去要求别人做事，说实话那不是个好的管理者。还是喜欢独立去完，那一个部门的所有事你都做得完吗？那工作效率怎么出？部门业绩怎么来呢？
如果一人管理者，出现了这样的情况想要改变，以下几个方面得注意：
1、正确定位自己的角色
以前你是作为一个体，团队中的一员。工作能力强，业绩突出，胜任自己的工作岗位，最后得到领导的赏识，同事们赞同，最终走上领导岗位。别忘了，这时候你的角色发生了变化，不再是以前的个体，不再面对以前的那种独立的有一定局限性的工作性质。你现在所要面对的局面已经变大，是很多个体的组合。所以你考虑问题的角度也得发生变化，你现在应该考虑的是团队荣誉，集体利益。
2、正确定位其他人的角色
以前你是做好自己的事就行，现在不行了，作为管理者你不但要做好自己的事，还要监督和督促他人做好自己的事。
认真研究每个人的特性，合理地根据各自的特长为他们分配好工作。要相信他们，就算达不到你所要求的标准，指出来然后改正，不要一不理想就自己动手去做，别人也需要成长的空间，况且不说你也不是有三头六臂，哪有做得完的事呢！
要合理地运用每个人的工作能力，才能提高工作效率。不然呢，你的团队就出不来业绩，甚至有可能完不成既定的工作目标，那你作为一个管理者就基本上是失败了。
3、管理者的正确打开方式
作为一个管理者要有自己的原则和底线，哪些可以视而不见，哪些可以适当照顾。而又有哪些决不能容忍，哪些决不会姑息。
要大胆地用人，不要怕得罪人，这然就这也不能说那也不能动，最后呢就自己干好啦！
适当地照顾些单位老人，他们是根基，往往较核心的技术也掌握在这些人的手里，同时他们也具有一定的话语权，用好了他们，对你的工作会带来莫大的帮助。
要肯定和激励年青人，要相信他们，他们有活力，有冲劲，学习能力强，是绝对的生力军。用好了他们，就像你手里有把利剑，所向披靡。
用好人，管好人，是一门学问。在度上要有把握，大胆地用，合理地管，以人为本，以能力为基准，让每个人都发光发热，那就不用你这个管理去独立完成工作了！
Office办公应用
我记得有一本书叫做不会带团队你就干到死。这种管理者一般都是个人能力非常强，而且我断定他是不太会做领导，而且是领导经验不足的，所以对别人的要求比较高，当别人无法达到他工作时的水平的话，他就挺身而出，这样的话对于团队来说不是一个好事，因为工作不是一个人能做完的，一定是要分工协作。如果工作量不大的话还好，如果工作量比较大的话，他就会被活活累死，而且别人会对他怨声载道，这是属于管理方面的问题，建议你看一下那本书。
